Το άρθρο της χρονιάς προβλήματα πραγματοποίησης στρατηγικών αλλαγών. Τύποι στρατηγικών μετασχηματισμών

Η διαδικασία υλοποίησης είναι η ίδια η στρατηγική και όχι κάποια ακολουθία ενεργειών που χαρακτηρίζει την υλοποίηση μιας δραστηριότητας, η οποία οφείλεται στα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• 1) μια μακρά συστημική διαδικασία που επηρεάζει ολόκληρο τον οργανισμό και τα συμφέροντα πολλών ανθρώπων.
• 2) επιλογή επιλογής από διάφορες εναλλακτικές.
• 3) διαδικασίες για την αντιμετώπιση ήπιων, ακαθόριστων προβλημάτων.

Η εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού στοχεύει στην επίλυση τριών προβλημάτων:

• 1. Δώστε προτεραιότητα στις διοικητικές εργασίες έτσι ώστε η σχετική σημασία τους να είναι συνεπής με τη στρατηγική που θα ακολουθήσει ο οργανισμός. Αυτό ισχύει για εργασίες όπως η κατανομή πόρων, η δημιουργία οργανωτικών σχέσεων, η δημιουργία συστημάτων υποστήριξης κ.λπ.
• 2. Καθιέρωση αντιστοιχίας μεταξύ της επιλεγμένης στρατηγικής και των εσωτερικών οργανωτικών διαδικασιών προκειμένου να προσανατολιστούν οι δραστηριότητες του οργανισμού προς την υλοποίηση της επιλεγμένης στρατηγικής. Η συμμόρφωση πρέπει να επιτυγχάνεται σύμφωνα με τα ακόλουθα χαρακτηριστικά του οργανισμού: δομή, σύστημα κινήτρων και κινήτρων, κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, αξίες και πεποιθήσεις, πεποιθήσεις, προσόντα υπαλλήλων και διευθυντών κ.λπ.
• 3. Επιλογή και ευθυγράμμιση με τη συνεχή στρατηγική του στυλ ηγεσίας και της προσέγγισης για τη διαχείριση του οργανισμού.

Αυτά τα καθήκοντα επιλύονται με τη βοήθεια της αλλαγής, η οποία είναι στην πραγματικότητα η βάση για την εφαρμογή της στρατηγικής. Γι' αυτό η αλλαγή που πραγματοποιείται στη διαδικασία εκτέλεσης της στρατηγικής ονομάζεται στρατηγική αλλαγή.

Δεν υπάρχει καμία, καθολική, στρατηγική για την αλλαγή, αν και συχνά ακούμε για την επιτυχία των Ρώσων μάνατζερ που εργάζονται τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στη δημόσια διοίκηση, εφαρμόζοντας γρήγορα αλλαγές μεγάλης κλίμακας (για παράδειγμα, ιδιωτικοποίηση) χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τη γνώση και την εμπειρία, και ακόμη και τις θέσεις εργασίας των ανθρώπων που επηρεάζονται από τέτοιες αλλαγές. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι χρήσιμη για πολύ σύντομο χρονικό διάστημα και η παράτασή της σε μεγαλύτερο χρονικό διάστημα οδηγεί συχνά σε σημαντικό κόστος παρά σε θετικές αλλαγές που βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα των οργανωτικών διαδικασιών. Κατά τον καθορισμό μιας στρατηγικής αλλαγής, πρέπει να θυμόμαστε ότι ο διαχειριστής έχει μια επιλογή. Η κύρια παράμετρος που χρησιμοποιείται κατά την επιλογή μιας στρατηγικής είναι η ταχύτητα της αλλαγής. Αυτή η προσέγγιση για την επιλογή μιας στρατηγικής ονομάζεται «στρατηγική συνέχεια». Θα συζητηθεί παρακάτω. Στην ιδανική περίπτωση, η αποτελεσματική διαχείριση στρατηγικής αλλαγής θα πρέπει να γίνεται ως μέρος μιας συνολικής στρατηγικής αλλαγής.

Όλη η ποικιλία των στρατηγικών αλλαγής μπορεί να συνδυαστεί σε πέντε ομάδες (φυσικά, ορισμένες ενδιάμεσες, υβριδικές μορφές στρατηγικών είναι δυνατές). Στον πίνακα. 7, δίπλα σε κάθε στρατηγική, περιγράφει συνοπτικά την προσέγγιση που χρησιμοποιήθηκε και τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να εφαρμοστεί αυτή η αλλαγή.

Πίνακας 7 - Στρατηγικές για οργανωτική αλλαγή (σύμφωνα με τους K. Thorley και X. Wirdenius)

Τύποι στρατηγικών	Μια προσέγγιση	Παραδείγματα
Διευθυντικός στρατηγική	Η επιβολή αλλαγών από τον μάνατζερ, ο οποίος μπορεί να «παζαρέψει» σε δευτερεύοντα θέματα	Επιβολή συμφωνιών πληρωμής, αλλαγή της σειράς εργασίας (για παράδειγμα, κανόνες, τιμές, χρονοδιαγράμματα εργασίας) κατά παραγγελία
Στρατηγική με βάση τις διαπραγματεύσεις	Αναγνώριση της νομιμότητας των συμφερόντων άλλων εμπλεκομένων στις αλλαγές, δυνατότητα παραχωρήσεων	Συμφωνίες εκτέλεσης, συμφωνία ποιότητας με προμηθευτές
Ρυθμιστική στρατηγική	Διευκρίνιση της γενικής στάσης απέναντι στην αλλαγή, συχνή χρήση εξωτερικών παραγόντων αλλαγής	Ποιότητα Υπευθυνότητα, Πρόγραμμα Νέων Αξιών, Ομαδική εργασία, Νέα κουλτούρα, Ευθύνη εργαζομένων

Τύποι στρατηγικών	Μια προσέγγιση	Παραδείγματα
Αναλυτικός στρατηγική	Μια προσέγγιση που βασίζεται σε έναν σαφή ορισμό του προβλήματος. συλλογή, μελέτη πληροφοριών, χρήση ειδικών	Εργασία έργου, Για παράδειγμα: - νέα συστήματα πληρωμών· - χρήση μηχανών· - νέα πληροφοριακά συστήματα
Στρατηγική προσανατολισμένη στη δράση	Γενικός ορισμός του προβλήματος, προσπάθεια εξεύρεσης λύσης που τροποποιείται υπό το φως των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται, μεγαλύτερη συμμετοχή των ενδιαφερομένων παρά με μια αναλυτική στρατηγική	Πρόγραμμα Μείωσης Απουσιών και Μερικές Ποιοτικές Προσεγγίσεις

Όταν εφαρμόζεται στρατηγικής πολιτικήςΗ λήψη αποφάσεων παραμένει στον διαχειριστή (αρχηγό έργου), ο οποίος εφαρμόζει τις αλλαγές χωρίς να αποκλίνει από το αρχικό σχέδιο και τα άτομα που εμπλέκονται στις αλλαγές αναγκάζονται να συμβιβαστούν με το γεγονός της εφαρμογής του. Οι αλλαγές σε αυτήν την περίπτωση θα πρέπει να πραγματοποιηθούν σε σύντομο χρονικό διάστημα: αυτό μειώνει την αποτελεσματικότητα της χρήσης οποιωνδήποτε άλλων πόρων. Αυτός ο τύπος στρατηγικής για την εφαρμογή του απαιτεί υψηλή εξουσία του ηγέτη, αναπτυγμένη ηγετικές ικανότητες, επικεντρωθείτε στην εργασία, στη διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων πληροφοριών και στην ικανότητα να υπερνικήσετε και να καταστείλετε την αντίσταση στην αλλαγή. Η εφαρμογή είναι σκόπιμη σε περιόδους κρίσης και απειλής χρεοκοπίας, όταν ο οργανισμός βρίσκεται σε θέση απελπισίας και οι ηγέτες του έχουν πολύ περιορισμένο περιθώριο ελιγμών και εναλλακτικές λύσεις για την επιλογή μιας πορείας δράσης.

Η καθηγήτρια του Harvard Business School Rosabeth Moss Kantor προσφέρει τους ακόλουθους παιχνιδιάρικους κανόνες για έναν μάνατζερ που χρησιμοποιεί μια στρατηγική κατευθυντήριων γραμμών. Όμως ο χιουμοριστικός τόνος δεν κρύβει τη σοβαρότητα του προβλήματος. Δυστυχώς, υπάρχουν πολλοί μάνατζερ που θεωρούν τη στρατηγική κατευθυντήριων γραμμών ως τη μόνη δυνατή και την εφαρμόζουν ακόμη και όταν απαιτούνται αλλαγές ρουτίνας.

«Κανόνες» για την πραγματοποίηση αλλαγών(κανόνες δράσης για τον περιορισμό της καινοτομίας):

• Δείτε κάθε νέα ιδέα από κάτω με καχυποψία - γιατί είναι νέα και γιατί είναι μια άποψη από κάτω. Πρέπει να επιμείνετε οι άνθρωποι που χρειάζονται την υποστήριξή σας για να πραγματοποιήσουν τις ιδέες τους πρώτα να περάσουν από πολλά άλλα επίπεδα διοίκησης για να συλλέξουν υπογραφές από αυτούς. Ενθαρρύνετε τους υπαλλήλους του τμήματος ή μεμονωμένους να ασκούν κριτική ο ένας στις προτάσεις του άλλου. Αυτό θα σε γλιτώσει από το να πάρεις την απόφαση μόνος σου. Θα επιλέξετε απλώς αυτόν που επέζησε ως αποτέλεσμα αυτής της κριτικής.
• Να είστε ανοιχτοί στην κριτική και να αφιερώνετε τον χρόνο σας με επαίνους. Θα κάνει τους ανθρώπους να περπατούν στις μύτες των ποδιών. Ενημερώστε τους ότι μπορείτε να τους απολύσετε ανά πάσα στιγμή.
• Αντιμετωπίστε το γεγονός ότι τα προβλήματα αναγνωρίζονται ως αποτυχία να αποθαρρύνετε τους ανθρώπους να σας ενημερώσουν ότι κάτι δεν πάει καλά με αυτά.
• Ελέγξτε τα πάντα προσεκτικά. Βεβαιωθείτε ότι οι εργαζόμενοι μετρούν όλα όσα μπορούν να μετρηθούν.
• Αποφασίστε να αναδιοργανώσετε ή να αλλάξετε κατεύθυνση σε μια πολιτική μυστικά και επίσης να ενημερώσετε κρυφά τους υπαλλήλους σχετικά. Αυτό θα τους κάνει να περπατούν στις μύτες των ποδιών.
• Βεβαιωθείτε ότι τα αιτήματα για πληροφορίες είναι πάντα δικαιολογημένα και μην έρχονται πολύ εύκολα στους διαχειριστές. Δεν θέλετε οι πληροφορίες σας να πέσουν σε λάθος χέρια, σωστά;
• Κάντε τους διευθυντές κατώτερου επιπέδου, υπό τη σημαία της ανάθεσης εξουσίας και της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, υπεύθυνους για την υποβάθμιση, την απόλυση και την επανατοποθέτηση υπαλλήλων, καθώς και για την εκτέλεση άλλων απειλητικών αποφάσεων που λάβατε, και αναγκάστε τους να το κάνουν πολύ γρήγορα.

Και το πιο σημαντικό, μην ξεχνάτε ποτέ ότι είστε ο πιο σημαντικός και γνωρίζετε τα πάντα για την υπόθεση.

Αυτοί οι κανόνες προέκυψαν από τη λεπτομερή μελέτη της R. Kantor για 115 καινοτομίες που πραγματοποιήθηκαν, κατά τα λεγόμενά της, από "master of change" - τις μεγαλύτερες εταιρείες με υψηλή φήμη για προοδευτικές πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού, όπως η General Electric, η General Motors, η Honeywell, η Polaroid. και Wang Laboratories.

Εφαρμογή στρατηγική διαπραγμάτευσης,ο διαχειριστής εξακολουθεί να είναι ο εμπνευστής της αλλαγής, αλλά είναι ήδη πρόθυμος να διαπραγματευτεί με άλλες ομάδες για να εφαρμόσει την αλλαγή και να κάνει παραχωρήσεις εάν χρειαστεί. Οι στρατηγικές διαπραγμάτευσης χρειάζονται επιπλέον χρόνο για να εφαρμοστούν - είναι δύσκολο να προβλεφθούν τα αποτελέσματα στις διαπραγματεύσεις με άλλα ενδιαφερόμενα μέρη, καθώς είναι δύσκολο να καθοριστεί πλήρως εκ των προτέρων ποιες παραχωρήσεις θα πρέπει να γίνουν.

Χρησιμοποιώντας κανονιστική στρατηγική ("καρδιές και μυαλά")Γίνεται προσπάθεια να διευρυνθεί το πεδίο των δραστηριοτήτων κανονικής αλλαγής, συγκεκριμένα: εκτός από τη λήψη της συγκατάθεσης των εργαζομένων για ορισμένες αλλαγές, να αποκτήσουν την αίσθηση ευθύνης για την εφαρμογή αλλαγών και την επίτευξη των συνολικών στόχων του οργανισμού. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο μια τέτοια στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές «καρδιές και μυαλά».

Εφαρμογή αναλυτική στρατηγικήπεριλαμβάνει τη συμμετοχή τεχνικών εμπειρογνωμόνων για τη μελέτη ενός συγκεκριμένου προβλήματος αλλαγής. Για το σκοπό αυτό, συγκροτείται μια ομάδα ειδικών που περιλαμβάνει ειδικούς από κορυφαία τμήματα ή εξωτερικούς συμβούλους που εργάζονται υπό αυστηρή καθοδήγηση. Συνήθως η προσέγγιση εφαρμόζεται υπό την αυστηρή καθοδήγηση ενός διευθυντή. Το αποτέλεσμα είναι τεχνικά βέλτιστες λύσεις χωρίς να λαμβάνονται υπόψη τα προβλήματα των εργαζομένων.

Στρατηγικές προσανατολισμένες στη δράση, στο περιεχόμενό του είναι κοντά στην αναλυτική στρατηγική και διαφέρει από αυτήν με δύο τρόπους: το πρόβλημα δεν είναι τόσο ακριβές. οι εργαζόμενοι που εμπλέκονται στις αλλαγές σχηματίζουν μια ομάδα στην οποία ο διευθυντής δεν ασκεί ισχυρή επιρροή. Μια τέτοια ομάδα δοκιμάζει μια σειρά προσεγγίσεων για την επίλυση προβλημάτων και μαθαίνει από τα λάθη της.

Υπάρχει μια ομάδα παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή στρατηγικής:

• Ο βαθμός και το είδος της αναμενόμενης αντίστασης. Όσο περισσότερη αντίσταση υπάρχει, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να ξεπεραστεί και τόσο περισσότερο ο διαχειριστής θα πρέπει να «κινηθεί» προς τα δεξιά κατά μήκος του συνεχούς για να βρει τρόπους να μειώσει την αντίσταση.
• Το εύρος των δυνάμεων του εμπνευστή της αλλαγής. Όσο λιγότερη δύναμη έχει ο εμπνευστής σε σχέση με τους άλλους, τόσο περισσότερο ο διαχειριστής - ο εμπνευστής της αλλαγής - χρειάζεται να κινηθεί κατά μήκος του συνεχούς προς τα δεξιά και αντίστροφα.
• Ο όγκος των απαιτούμενων πληροφοριών. Εάν απαιτείται σημαντικός όγκος πληροφοριών και υπεύθυνη στάση των εργαζομένων για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή αλλαγών, ο υπεύθυνος της αλλαγής θα πρέπει να μετακινηθεί προς τα δεξιά όταν επιλέγει μια στρατηγική.
• Παράγοντες κινδύνου. Όσο μεγαλύτερη είναι η πραγματική πιθανότητα κινδύνου για τη λειτουργία του οργανισμού και την επιβίωσή του (υποθέτοντας ότι αυτή η κατάσταση δεν έχει αλλάξει), τόσο περισσότερο είναι απαραίτητο να «κινηθεί» κατά μήκος της συνέχειας προς τα αριστερά.

Εξετάστε τις πέντε βασικές αρχές της διαχείρισης της αλλαγής:

• 1. Είναι απαραίτητο να ευθυγραμμιστούν οι μέθοδοι και οι διαδικασίες αλλαγής με τις συνήθεις δραστηριότητες και διαδικασίες διαχείρισης στον οργανισμό. Ένας αγώνας για περιορισμένους πόρους είναι πιθανός: οι δραστηριότητες των μεμονωμένων εργαζομένων μπορούν να κατευθύνονται τόσο στον σχεδιασμό αλλαγών όσο και στην εκτέλεση των τρεχουσών υποθέσεων. Αυτό το πρόβλημα γίνεται ιδιαίτερα οξύ και ευαίσθητο σε οργανισμούς όπου πραγματοποιούνται σημαντικές αλλαγές, όπως στη μαζική παραγωγή, όταν η μετάβαση σε ένα νέο προϊόν ή τεχνολογία απαιτεί σημαντική αναδιοργάνωση των διαδικασιών παραγωγής και των καταστημάτων, και το ερώτημα, πρώτα απ' όλα, είναι πώς θα επιτευχθεί αυτό χωρίς σημαντικές απώλειες στην παραγωγή και την παραγωγικότητα.
• 2. Η διοίκηση θα πρέπει να καθορίσει σε ποιες συγκεκριμένες δραστηριότητες, σε ποιο βαθμό και με ποια μορφή θα πρέπει να συμμετέχει άμεσα. Το κύριο κριτήριο είναι η πολυπλοκότητα των ενεργειών που εκτελούνται και η σημασία τους για τον οργανισμό. ΣΕ μεγάλους οργανισμούςΟι ανώτεροι ηγέτες δεν μπορούν να συμμετάσχουν οι ίδιοι σε όλες τις αλλαγές, αλλά ορισμένοι από αυτούς πρέπει να καθοδηγηθούν προσωπικά ή να βρουν έναν κατάλληλο τρόπο, σαφή ή συμβολικό, για να παρέχουν και να δείξουν διοικητική υποστήριξη. Τα ενθαρρυντικά μηνύματα από τη διοίκηση αποτελούν σημαντικό μοχλό αλλαγής.
• 3. Είναι απαραίτητο να συντονιστούν μεταξύ τους οι διάφορες διαδικασίες αναδιάρθρωσης του οργανισμού. Αυτό μπορεί να είναι εύκολο σε έναν μικρό ή απλό οργανισμό, αλλά σε έναν μεγάλο και σύνθετο μπορεί να είναι αρκετά δύσκολο. Συχνά διαφορετικά τμήματα εργάζονται για παρόμοια θέματα (για παράδειγμα, η εισαγωγή μιας νέας τεχνολογίας επεξεργασίας πληροφοριών). Μπορεί να υποβάλουν προτάσεις που δεν ταιριάζουν με τις γενικές πολιτικές διαχείρισης και τις τυπικές πρακτικές ή μπορεί να κάνουν υπερβολικές απαιτήσεις σε πόρους. Μπορεί επίσης να συμβεί ένα από τα τμήματα να έχει αναπτύξει σημαντικές προτάσεις και να είναι απαραίτητο να πειστούν άλλοι να τις αποδεχτούν και για να το κάνουν αυτό, να εγκαταλείψουν το υπάρχον σύστημα ή τις προτάσεις τους. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η ανώτερη διοίκηση πρέπει να παρεμβαίνει με διακριτικότητα.
• 4. Η διαχείριση της αλλαγής περιλαμβάνει διάφορες πτυχές - τεχνολογικές, δομικές, μεθοδολογικές, ανθρώπινες, ψυχολογικές, πολιτικές, οικονομικές και άλλες. Αυτό είναι ίσως το πιο δύσκολο έργο της διοίκησης, καθώς η διαδικασία περιλαμβάνει ειδικούς που συχνά προσπαθούν να επιβάλουν την περιορισμένη άποψή τους σε ένα περίπλοκο και πολύπλευρο ζήτημα.
• 5. Η διαχείριση της αλλαγής περιλαμβάνει αποφάσεις σχετικά με διαφορετικές προσεγγίσεις και παρεμβάσεις που σας βοηθούν να ξεκινήσετε σωστά, να κάνετε τα πράγματα συστηματικά, να αντιμετωπίσετε την αντίσταση, να κερδίσετε υποστήριξη και να κάνετε τις απαραίτητες αλλαγές.

Στην οργανωτική πρακτική, για την αναδιάρθρωση, πρέπει να αναθεωρηθεί η οργανωτική δομή για διάφορους συγκεκριμένους λόγους:

• - η συνήθης οργανωτική δομή μπορεί να επικεντρώνεται πλήρως στην τρέχουσα διεξαγωγή των εργασιών και να μην έχει σχεδιαστεί για πρόσθετα καθήκοντα για τεχνικούς λόγους ή λόγω υψηλού φόρτου εργασίας.
• - η υπάρχουσα δομή, η οποία είναι πολύ σημαντική, μπορεί να είναι βαθιά ριζωμένη στην ακαμψία, τον συντηρητισμό και την αντίσταση στην αλλαγή, και δεν θα είναι ρεαλιστικό να περιμένουμε ότι θα είναι σε θέση να ξεκινήσει και να διαχειριστεί την αλλαγή.
• - σε ορισμένες περιπτώσεις είναι επιθυμητό να πραγματοποιούνται αλλαγές σταδιακά ή να δοκιμάζονται σε περιορισμένη κλίμακα πριν από τη λήψη τελικής απόφασης.
• Η αλλαγή μπορεί να ξεκινήσει αυθόρμητα σε ένα μέρος του οργανισμού και η διοίκηση μπορεί να αποφασίσει να την υποστηρίξει αλλά να την επεκτείνει σταδιακά.

Υπάρχουν διάφορες μορφές συστημάτων για την εφαρμογή αλλαγών σε έναν οργανισμό:

• - ειδικά έργα και εργασίες.
• - στόχοι και ομάδες εργασίας·
• - πείραμα
• - έργα επίδειξης·
• - νέες οργανωτικές μονάδες.
• - νέες μορφές οργάνωσης της εργασίας.

Ειδικά έργα και εργασίεςείναι μια πολύ κοινή μορφή αλλαγής. Σε ένα άτομο ή μονάδα εντός της υπάρχουσας δομής ανατίθεται πρόσθετο ειδικό καθήκον προσωρινού χαρακτήρα. Διατίθενται πρόσθετοι πόροι για αυτό, αλλά βασικά είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί αυτό που υπάρχει ήδη στην υπάρχουσα δομή. Για να κινητοποιήσει πόρους και να λάβει αποφάσεις που είναι πέρα ​​από τις αρμοδιότητές του, ο διαχειριστής του έργου ή ο συντονιστής πρέπει φυσικά να επικοινωνήσει με τον γενικό διευθυντή που τον διόρισε. Αυτό είναι στην πραγματικότητα ένα μεταβατικό σύστημα μεταξύ της συνηθισμένης και της ειδικής δομής.

Συχνά χρησιμοποιείται ως προσωρινές κατασκευές ομάδες-στόχοι.Εφαρμόζονται είτε σε ένα στάδιο της διαδικασίας είτε σε όλη τη διαδικασία για τον σχεδιασμό και τον συντονισμό της.

Η επιλογή των προσωρινών μελών της ομάδας είναι εξαιρετικά σημαντική. Πρέπει να είναι ικανοί και πρόθυμοι να κάνουν κάτι για το πρόβλημα στο επίκεντρο της αλλαγής, να έχουν χρόνο να συμμετέχουν στις εργασίες της ομάδας. Οι Task Force συχνά αποτυγχάνουν επειδή αποτελούνται από εξαιρετικά πολυάσχολους ανθρώπους που δίνουν προτεραιότητα στις τρέχουσες υποθέσεις έναντι του σχεδιασμού για μελλοντικές αλλαγές.

Πρέπει επίσης να καθοριστεί η διάρκεια της ομάδας. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το "ημερολόγιο ηλιοβασιλέματος", δηλαδή να καθορίσετε το χρονικό σημείο που θα πάψει να υπάρχει εάν η διοίκηση δεν αποφασίσει να το επεκτείνει. Έτσι θα αποφευχθεί η αργή αποσύνθεση της ομάδας όταν όλο και περισσότερα μέλη δεν έρχονται στις συναντήσεις.

Μια ομάδα μπορεί να έχει ένα μέλος που προγραμματίζει συναντήσεις και τις προετοιμάζει. Αυτός δεν είναι ο αρχηγός της ομάδας, αρχίζει μόνο τη δουλειά της. Η ομάδα μπορεί να αποφασίσει ότι δεν χρειάζεται μόνιμο αρχηγό και η λειτουργία για την οποία μιλάμε μπορεί να μεταφερθεί από το ένα μέλος στο άλλο.

Στο μέτρο του δυνατού, θα πρέπει να καθοριστεί το αναμενόμενο αποτέλεσμα της εργασίας της ομάδας. Θα πρέπει να σχετίζεται άμεσα με το πρόβλημα και να είναι μετρήσιμο.

Ο έλεγχος σε περιορισμένη κλίμακα επιτρέπει την εγκυρότητα των μέτρων αναδιάρθρωσης πείραμα, για παράδειγμα, σε μία ή δύο οργανικές μονάδες και για περιορισμένο χρονικό διάστημα, ας πούμε λίγους μήνες. Για παράδειγμα: το ευέλικτο ωράριο εργασίας ή ένα νέο σύστημα μπόνους μπορούν πρώτα να δοκιμαστούν σε μεμονωμένα τμήματα και εργαστήρια.

Ένα αληθινό πείραμα περιλαμβάνει ελέγχους πριν και μετά τη δοκιμή. Χρησιμοποιούνται δύο (ή περισσότερες) διαιρέσεις ή ομάδες με παρόμοια ή πολύ παρόμοια χαρακτηριστικά.

Συλλέγονται δεδομένα και στις δύο ομάδες, στη συνέχεια γίνονται αλλαγές στη μία (πειραματική ομάδα), ενώ όλα παραμένουν όπως ήταν στην άλλη (ομάδα ελέγχου). Ακολουθούν περαιτέρω παρατηρήσεις ή συλλογή δεδομένων. Συγκρίνονται τα δεδομένα που συλλέχθηκαν πριν και μετά τις αλλαγές και στις δύο ομάδες.

Προβολή έργωνχρησιμοποιούνται για να ελεγχθεί, σε περιορισμένη κλίμακα, εάν ένα νέο σχήμα που περιλαμβάνει σημαντικές τεχνολογικές, οργανωτικές ή κοινωνικές αλλαγές και συνήθως απαιτεί μεγάλες οικονομικές δαπάνες, είναι αποτελεσματικό ή εάν χρειάζονται προσαρμογές προτού εισαχθεί σε μεγαλύτερη κλίμακα. Ένα κατάλληλα προετοιμασμένο και παρακολουθούμενο έργο επίδειξης παρέχει συνήθως μεγάλη εμπειρία και έτσι ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο που σχετίζεται με την εισαγωγή ενός σημαντικού νέου συστήματος.

Κατά την αξιολόγηση έργων επίδειξης, ορισμένα σφάλματα δεν είναι ασυνήθιστα. Προκειμένου να αποδειχθεί ότι η προτεινόμενη αλλαγή είναι δικαιολογημένη και δυνατή, η διοίκηση συνήθως δίνει ιδιαίτερη προσοχή στο έργο επίδειξης (για παράδειγμα, προσέλκυση οι καλύτεροι υπάλληλοιή να αυξήσουν την ηγεσία και τον έλεγχο). Έτσι, εκτελείται όχι υπό συνήθεις, αλλά υπό εξαιρετικά ευνοϊκές συνθήκες. Επιπλέον, θεωρείται ότι αυτές οι συνθήκες μπορούν να αναπαραχθούν σε μεγαλύτερη κλίμακα. Συχνά αυτό δεν είναι δυνατό για διάφορους λόγους. Επομένως, κατά την αξιολόγηση ενός έργου επίδειξης, θα πρέπει κανείς να λάβει υπόψη του αμερόληπτα τις συνθήκες υπό τις οποίες πραγματοποιήθηκε.

Νέες οργανικές μονάδεςΣυχνά δημιουργούνται όταν η διοίκηση αποφασίζει να προχωρήσει στην αλλαγή (για παράδειγμα, να αναπτύξει μια μεθοδολογία και να αρχίσει να παρέχει υπηρεσίες μάρκετινγκ) και αποφασίζει ότι οι κατάλληλοι πόροι και κεφάλαια πρέπει να δεσμευτούν από την αρχή. Αυτό συμβαίνει συνήθως όταν η ανάγκη για αλλαγή είναι καλά τεκμηριωμένη και η σημασία της δικαιολογεί την υποχρησιμοποίηση των πόρων, κάτι που μπορεί να συμβεί στην αρχική περίοδο μετά την οργάνωση της μονάδας.

Νέες μορφές εργατικής οργάνωσηςπεριλαμβάνουν άτομα που συμμετέχουν στην αναδιοργάνωση και αναδιάρθρωση της εργασίας τους. Ένας εξωτερικός σύμβουλος, διευθυντής ή απλός άνθρωπος μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης, αλλά εναπόκειται στην ομάδα να αποφασίσει τι είδους οργανωτική δομή χρειάζεται. Αυτή η προσέγγιση υπογραμμίζει τη σημασία της ομαδικής εργασίας έναντι της ατομικής εργασίας και δίνει μεγαλύτερη ευθύνη στην ομάδα, μειώνοντας την ανάγκη για παραδοσιακή ενεργό επίβλεψη.

Η εφαρμογή της στρατηγικής συνδέεται με την υπέρβαση της αντίστασης στις αντίστοιχες αλλαγές. Τα παρακάτω είναι λόγοι αντίστασης στη στρατηγική αλλαγή.

1) Εγωιστικό ενδιαφέρον. Οι εργαζόμενοι βάζουν τα δικά τους συμφέροντα πάνω από τα συμφέροντα του οργανισμού. Η ανάπτυξη μιας τέτοιας συμπεριφοράς μπορεί να οδηγήσει στην εμφάνιση άτυπων ομάδων των οποίων οι πολιτικές θα στοχεύουν στην αποτροπή της εφαρμογής της αλλαγής.

2) Παρανόηση στρατηγικήςσυνήθως προκύπτει από την έλλειψη επίγνωσης των στόχων, των τρόπων εφαρμογής της στρατηγικής και της δυνατότητας εκτίμησης των συνεπειών της στρατηγικής.

3) Διαφορετική εκτίμηση των συνεπειών της εφαρμογής της στρατηγικήςσυνδέονται με μια διφορούμενη αντίληψη των στρατηγικών στόχων.

4) Χαμηλή ανοχή στην αλλαγήεγγενές λόγω του φόβου ότι οι εργαζόμενοι δεν θα μπορέσουν να μάθουν νέες δεξιότητες ή νέα δουλειά. Αυτή η αντίσταση είναι πιο χαρακτηριστική για περιπτώσεις εισαγωγής νέων τεχνολογιών, μεθόδων πώλησης, νέων εντύπων αναφοράς κ.λπ.

Η στάση των εργαζομένων στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως συνδυασμός των καταστάσεων δύο παραγόντων: αποδοχής ή μη της αλλαγής και ανοιχτής ή κρυφής επίδειξης στάσης στην αλλαγή (Πίνακας 14.1).

Πίνακας 14.1

Η στάση των εργαζομένων να αλλάξει

Εκδήλωση στάσης να αλλάξει		Στάση απέναντι στην αλλαγή
		αποδεκτό	Μη αποδεκτό
	Άνοιξε	υποστηρικτής	Εχθρός
	Κρυμμένος	Παθητικός υποστηρικτής	επικίνδυνο στοιχείο

ΜΕαντίσταση μπορεί να εκδηλωθεί σε διάφορα επίπεδα.Επί οργανωτικό επίπεδο Τα ξεπερασμένα συστήματα δεν είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν στρατηγικές αλλαγές. Οι αλλαγές είναι δυνατές για μεγάλο χρονικό διάστημα και απαιτούν πόρους. Η μείωση της αντίστασης είναι δυνατή με μια συστηματική προσέγγιση στην αλλαγή. Κατά το σχεδιασμό της εφαρμογής της στρατηγικής για επίπεδο ομάδας πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η εταιρεία ως σύστημα αποτελείται από επίσημες και άτυπες ομάδες. Η ευρεία κάλυψη της στρατηγικής πρόθεσης πριν από την εφαρμογή της στρατηγικής θα μειώσει την αντίσταση. Οι ομάδες επηρεάζουν τη θέση άτομο κατά τη διάρκεια της στρατηγικές αλλαγές.

Στην επιχειρηματική πρακτική, υπάρχουν διάφορα προσεγγίσεις για τη διαχείριση της διαδικασίας εφαρμογής στρατηγικών αλλαγών. Οι ερευνητές της ADL εντοπίζουν πέντε κύριες προσεγγίσεις (Πίνακας 14.2).

1. Εξέταση των αιτιών της ατομικής συμπεριφοράς στον οργανισμό: λάβετε υπόψη τις ανάγκες, τις κλίσεις και τις φιλοδοξίες όσων επηρεάζονται από τις αλλαγές και αποδείξτε τη λήψη ατομικών οφελών.

3. Παροχή πληροφοριών στην ομάδα.

4. Επίτευξη κοινής κατανόησης.

5. Αίσθημα ότι ανήκει στην ομάδα: αίσθηση ότι ανήκει στις αλλαγές και επαρκής βαθμός συμμετοχής.

7. Υποστήριξη της αλλαγής από τον αρχηγό της ομάδας: εμπλοκή του αρχηγού σε ένα συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον (στη δουλειά).

8. Επίγνωση της ομάδας: άνοιγμα διαύλων επικοινωνίας, ανταλλαγή πληροφοριών, γνώση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων της αλλαγής.

Πίνακας 14.2

Προσεγγίσεις για τη διαχείριση της διαδικασίας εφαρμογής στρατηγικών αλλαγών

Όνομα προσέγγισης	Κύριος ερώτηση για τον αρχηγό	Ρόλος κλειδί κορυφαία στελέχη
(διοικητής)	Πώς διαμορφώνεται η βέλτιστη στρατηγική	Επαγγελματίας στρατηγικού σχεδιασμού
έλεγχος (ελεγκτής)	Πώς να εφαρμόσετε τη στρατηγική	Δημιουργία συστήματος ελέγχου
Συνεργασία (εταίρος)	Πώς να εμπλέκετε τους διαχειριστές στη διαδικασία	Βασικοί Συντονιστές
εταιρική κουλτούρα (πολιτιστικός ηγέτης)	Πώς να εμπλέκεται όλο το προσωπικό στη διαδικασία	Εκπαίδευση εκπαιδευτών
Πρωταθλητής (Εκπαιδευτής Πρωταθλητών)	Πώς να παρακινήσετε τους διευθυντές	Διαιτησία νικητών

J. Kotter και L. Schlesingerπροσφέρουν τις ακόλουθες μεθόδους υπέρβασης της αντίστασης: πληροφόρηση και επικοινωνία, συμμετοχή και συμμετοχή, βοήθεια και υποστήριξη, διαπραγματεύσεις και συμφωνίες, χειραγώγηση και συνεργασία, ρητό και σιωπηρό εξαναγκασμό. Τα κύρια μέτρα για την υπέρβαση της αντίστασης παρουσιάζονται στον Πίνακα. 14.3.

Πίνακας 14.3

Μέτρα για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή

Προαπαιτούμενα αίτησης	Μέτρα	Πλεονεκτήματα	Ελαττώματα
Έλλειψη πληροφοριών, λανθασμένη πληροφόρηση ή εσφαλμένη ερμηνεία της	Εκπαίδευση και παροχή πληροφοριών	Όταν οι εργαζόμενοι είναι πεπεισμένοι για την ανάγκη μιας εκδήλωσης, συμμετέχουν ενεργά στις μεταμορφώσεις	Χρειάζεται πολύς χρόνος εάν χρειάζεται να προσεγγίσετε μεγάλο αριθμό εργαζομένων
Έλλειψη ενημέρωσης μεταξύ των εμπνευστών του έργου σχετικά με το πρόγραμμα αλλαγών και την υποτιθέμενη αντίσταση σε αυτές	Συμμετοχή στο έργο	Οι συμμετέχοντες υποστηρίζουν την αλλαγή και παρέχουν ενεργά σχετικές πληροφορίες για τον προγραμματισμό	Χρειάζεται πολύς χρόνος εάν οι συμμετέχοντες έχουν λανθασμένη ιδέα για τους στόχους των αλλαγών
Αντίσταση λόγω της πολυπλοκότητας της ατομικής προσαρμογής στις μεμονωμένες αλλαγές	Διέγερση και υποστήριξη	Η παροχή βοήθειας στην προσαρμογή και η συνεκτίμηση των επιθυμιών του ατόμου διευκολύνουν την επίτευξη των στόχων της αλλαγής.	Απαιτεί πολύ χρόνο, καθώς και μεγάλα έξοδα, που μπορεί να οδηγήσουν σε αποτυχία του έργου
Αντίσταση ομάδων στη διοίκηση της επιχείρησης, φοβούμενοι να χάσουν τα προνόμιά τους ως αποτέλεσμα αλλαγών	Διαπραγματεύσεις και συμφωνίες	Η παροχή κινήτρων σε αντάλλαγμα για υποστήριξη μπορεί να είναι ένας σχετικά εύκολος τρόπος για να ξεπεραστεί η αντίσταση.	Συχνά απαιτεί μεγάλες δαπάνες και μπορεί να προκαλέσει αξιώσεις από άλλες ομάδες
Η αποτυχία άλλων «τακτικών» επιρροής ή απαράδεκτα υψηλό κόστος για αυτούς	Αλλαγές και διορισμοί προσωπικού	Η αντίσταση εξαλείφεται σχετικά γρήγορα χωρίς να απαιτείται υψηλό κόστος	Απειλή για μελλοντικά έργα λόγω δυσπιστίας προς τα θιγόμενα άτομα
Έλλειψη χρόνου ή έλλειψη κατάλληλης εξουσίας	Κρυφά και φανερά καταναγκαστικά μέτρα	Η απειλή των κυρώσεων καταπνίγει την αντίσταση	Συνδέεται με τον κίνδυνο, προκαλεί θυμό προς τους εμπνευστές

Τι είναι αυτό για το βιβλίο Και οι εταιρείες και οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί πρέπει να λειτουργούν αποτελεσματικά σε ένα περιβάλλον που δεν είναι προβλέψιμο και συνεχώς μεταβαλλόμενο. Ως εκ τούτου, δεν χρειάζονται απλώς έναν ηγέτη, αλλά έναν διευθυντή που έχει συγκεκριμένες γνώσεις και δεξιότητες διαχείρισης σε οργανισμούς. Από ένα βιβλίο αφιερωμένο σε αυτές ακριβώς τις ικανότητες, θα μάθετε: Για την οργάνωση ως φυσικό φαινόμενο, για το χάος, τη συνέργεια και την αυτοοργάνωση. Σχετικά με τον οργανισμό από μέσα, για τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων και τους ρόλους τους στον οργανισμό. Σχετικά με τον εξωτερικό οργανισμό, ποιος χρειάζεται τον οργανισμό και γιατί, τι είναι σημαντικό για τον καταναλωτή στο προϊόν του και πώς να κάνει κάτι χρήσιμο καλά. Σχετικά με τη βασική διαχειριστική ικανότητα - "η ικανότητα να διαγνώσετε σωστά δυσάρεστες καταστάσεις, να πάτε στη" ρίζα του κακού "και να βρείτε τους πιο ορθολογικούς τρόπους επίλυσης των διατυπωμένων προβλημάτων" (προσφέρεται ένα καθολικό εργαλείο). Σχετικά με σημαντικούς πόρους που αποδεσμεύονται αμέσως εάν σταματήσετε να κάνετε κάτι που δεν μπορείτε να κάνετε καθόλου ...

Τι είναι αυτό για το βιβλίο Και οι εταιρείες και οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί πρέπει να λειτουργούν αποτελεσματικά σε ένα περιβάλλον που δεν είναι προβλέψιμο και συνεχώς μεταβαλλόμενο. Ως εκ τούτου, δεν χρειάζονται απλώς έναν ηγέτη, αλλά έναν διευθυντή που έχει συγκεκριμένες γνώσεις και δεξιότητες διαχείρισης σε οργανισμούς. Από ένα βιβλίο αφιερωμένο σε αυτές ακριβώς τις ικανότητες, θα μάθετε: Για την οργάνωση ως φυσικό φαινόμενο, για το χάος, τη συνέργεια και την αυτοοργάνωση. Σχετικά με τον οργανισμό από μέσα, για τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων και τους ρόλους τους στον οργανισμό. Σχετικά με τον εξωτερικό οργανισμό, ποιος χρειάζεται τον οργανισμό και γιατί, τι είναι σημαντικό για τον καταναλωτή στο προϊόν του και πώς να κάνει κάτι χρήσιμο καλά. Σχετικά με τη βασική διαχειριστική ικανότητα - "η ικανότητα να διαγνώσετε σωστά δυσάρεστες καταστάσεις, να πάτε στη" ρίζα του κακού "και να βρείτε τους πιο ορθολογικούς τρόπους επίλυσης των διατυπωμένων προβλημάτων" (προσφέρεται ένα καθολικό εργαλείο). Σχετικά με σημαντικούς πόρους που απελευθερώνονται αμέσως εάν σταματήσετε να κάνετε αυτό που κάνετε καθόλου ...

Το εγχειρίδιο είναι μια καθολική έκδοση, η οποία σκιαγραφεί τις θεωρητικές βάσεις μιας ολοκληρωμένης οργανωτικής, νομικής, επιστημονικής και μεθοδολογικής υποστήριξης για την προστασία του απορρήτου των πληροφοριών. Το βιβλίο αποκαλύπτει απειλές για συμφέροντα εμπορική οργάνωσηκαι το σύστημα για την οικοδόμηση της ασφάλειάς του, γενικεύει την εμπειρία της προστασίας των πληροφοριών, εξετάζει τη μεθοδολογία για τον προσδιορισμό του βαθμού εμπιστευτικότητας των πληροφοριών και το σύστημα μέτρων για τη θέσπιση του καθεστώτος εμπορικών μυστικών. Δίνονται τα χαρακτηριστικά των παραβιάσεων του καθεστώτος εμπορικού μυστικού, οι λόγοι και οι περιστάσεις που τις συντελούν, καθώς και τα μέτρα αποτροπής τους στον τομέα της κυκλοφορίας πληροφοριών. Μελετώνται το σύστημα και οι μέθοδοι ελέγχου, οργάνωσης και μεθοδολογίας της αναλυτικής έρευνας στον τομέα της κυκλοφορίας εμπορικά σημαντικών πληροφοριών. Για φοιτητές, μεταπτυχιακούς φοιτητές και καθηγητές νομικών σχολών και πανεπιστημίων, επικεφαλής οργανισμών, ειδικούς με ανώτερη εκπαίδευσησε τεχνικές και οικονομικές ειδικότητες, σπουδές εμπορικών και ...

Σχολικό βιβλίο «Οικονομία και Διοίκηση μη κερδοσκοπικοι ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ"είναι αφιερωμένο σε ένα επίκαιρο θέμα που δίνεται όλο και μεγαλύτερη προσοχή στη Ρωσία. Η ανάπτυξη των μη κερδοσκοπικών οργανισμών στη χώρα καθιστά απαραίτητη τη μελέτη των χαρακτηριστικών της λειτουργίας τους. Το εγχειρίδιο παρουσιάζει διάφορες πτυχές της οικονομίας και της διαχείρισης του μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί Δίνεται μεγάλη προσοχή στην κρατική και φορολογική πολιτική σε σχέση με τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς Επιπλέον, τα χαρακτηριστικά των πόρων των μη κερδοσκοπικών οργανισμών δίνονται με βάση την ανάλυση της ρωσικής και ξένης εμπειρίας Η πολιτική τιμών για τις υπηρεσίες μη κερδοσκοπικών οργανισμών εξετάζεται χωριστά. Ένα σημαντικό μέρος του υλικού είναι αφιερωμένο στον σχεδιασμό και την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων μη κερδοσκοπικών οργανισμών. Το εγχειρίδιο παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον για φοιτητές ανθρωπιστικών πανεπιστημίων που σπουδάζουν στην ειδικότητα «Κρατικό και δημοτική διαχείριση», «Κοινωνική διαχείριση», «Οικονομικά της κοινωνικοπολιτιστικής σφαίρας», «Διαχείριση στον κοινωνικό ...

Στη μονογραφία αναδεικνύονται οι κύριες θεωρητικές διατάξεις που αποκαλύπτουν το περιεχόμενο των κατηγοριών «λογιστική και αναλυτική πληροφόρηση» και «οργανισμός», διερευνάται και διευκρινίζεται ο ρόλος της λογιστικής και αναλυτικής πληροφόρησης στο σύστημα διαχείρισης του οργανισμού. Το έγγραφο προσδιορίζει βασικές πτυχές της αύξησης του ρόλου της λογιστικής και αναλυτικής πληροφόρησης στην επίτευξη του κύριου στόχου της διαχείρισης ενός οργανισμού - τη διασφάλιση της ασφάλειας και της βιωσιμότητάς του. Προτείνεται για φοιτητές, μεταπτυχιακούς φοιτητές, φοιτητές του συστήματος μεταπτυχιακής εκπαίδευσης, εν ενεργεία λογιστές, ιδιοκτήτες και διευθυντές οργανισμών.

Τεκμηριώνεται μια συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση προσωπικού ενός οργανισμού, αποκαλύπτεται η ουσία της δραστηριότητας του προσωπικού και δίνεται η ταξινόμησή του. Περιγράφονται σύγχρονες έννοιες της πολιτικής διαχείρισης και προσωπικού, καθώς και μέθοδοι επιλογής (πρόσληψης) και συνολικής αξιολόγησης του προσωπικού. Εξετάζεται το πρόβλημα του ανθρώπινου δυναμικού του διευθυντή (ουσία, στοιχεία, μέθοδοι αξιολόγησης, αποτελεσματικότητα). Προτείνεται μια μεθοδολογία αξιολόγησης του διαχειριστικού δυναμικού των διευθυντών και κατευθύνσεις για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Για πρώτη φορά δημοσιεύεται μια προσέγγιση για τον εντοπισμό ατόμων ικανών να διαχειριστούν, να αναπτύξουν τις δυνατότητες των μάνατζερ και να αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα της δουλειάς τους. Θίγονται τα θέματα προσαρμογής των μάνατζερ σε οργανισμούς, σχεδιασμού σταδιοδρομίας και τοποθέτησης προσωπικού. Για επικεφαλής επιχειρήσεων και οργανισμών, ειδικούς στη διαχείριση προσωπικού, καθηγητές και μεταπτυχιακούς φοιτητές.

Μόσχα, 1956. Εκδοτικός οίκος ξένης λογοτεχνίας. Δέσμευση εκδότη. Η ασφάλεια είναι καλή. Το βιβλίο είναι μια έκθεση μιας ταξιαρχίας Άγγλων ειδικών που εστάλη στις Ηνωμένες Πολιτείες από το Βρετανικό Συμβούλιο Παραγωγικότητας προκειμένου να μελετήσουν την αμερικανική εμπειρία στον τομέα της οργάνωσης παραγωγής. Το βιβλίο καλύπτει συνοπτικά την οργάνωση της εργασίας για τη βελτίωση των μεθόδων παραγωγής στις αμερικανικές επιχειρήσεις. Ιδιαίτερη προσοχή δίδεται σε θέματα όπως η συνεργασία μεταξύ των εργοστασίων, η οργάνωση του οικονομικά ορθολογικού σχεδιασμού και κατασκευής, η λογιστική του κόστους παραγωγής και ο οικονομικός έλεγχος, η τυποποίηση, ο ποιοτικός έλεγχος, η οργάνωση της μεταφοράς εντός του εργοστασίου, ο συγχρονισμός, τα συστήματα πληρωμών κινήτρων, η δομή και οι λειτουργίες ειδικών τμημάτων οργάνωσης παραγωγής, λειτουργιών και συστήματος εκπαίδευσης μηχανικών-ειδικών στην οργάνωση παραγωγής κ.λπ.

Η μονογραφία είναι μια ιστορική και κοινωνιολογική μελέτη των μετασχηματισμών της διοίκησης στη Ρωσία με φόντο τον αυξανόμενο ρόλο της επιστημονικής διαχείρισης στο ακαδημαϊκό πλαίσιο και τη νομιμοποίηση της επαγγελματικής δύναμης των διευθυντών. Τα φαινόμενα ανάδειξης ενός σύγχρονου οργανισμού, η θεσμοθέτηση του μάνατζμεντ ως επιστημονικού και εκπαιδευτικού κλάδου σε μια συγκριτική προοπτική, η επαγγελματοποίηση των μάνατζερ από τη σκοπιά του κοινωνική θεωρίαεπαγγέλματα, καθώς και προσοχή σε κοινωνικά, πολιτικά και ιστορικές πτυχέςανάπτυξη της επιστήμης και της πρακτικής διαχείρισης στη Ρωσία. Ένα ανεξάρτητο εννοιολογικό στοιχείο της μελέτης είναι η ανάλυση της επαγγελματοποίησης των μάνατζερ στο πλαίσιο της θεωρίας του οργανισμού, της κοινωνιολογίας της εκπαίδευσης, της κοινωνιολογίας των επαγγελμάτων και της ανάλυσης της ιδεολογίας. Ένα σημαντικό μέρος της μονογραφίας είναι αφιερωμένο στην εξέλιξη της διευθυντικής εκπαίδευσης ως τον ακρογωνιαίο λίθο της επιστημονικής και θεωρητικής τεκμηρίωσης των επαγγελματικών αξιώσεων των μάνατζερ για έμπειρη δύναμη σε...

Το πιο πιεστικό πρόβλημα σήμερα- έξοδος από το σύστημα παγκόσμιων κρίσεων που αντιμετωπίζει ο πληθυσμός της γης και η μετάβαση σε μια «κοινωνία λογικής κατανάλωσης», μια κοινωνία της γνώσης. Η εκπαίδευση παίζει σημαντικό ρόλο σε αυτή τη διαδικασία. κοινωνικός φορέας, ένα από τα καθήκοντα του οποίου είναι η διατήρηση και μετάδοση της γνώσης (πληροφορίας) στα κοινωνικά συστήματα. Τι είναι η πληροφορία; Αρχικά, η θεωρία της προέκυψε για τις ανάγκες της τεχνολογίας. Εξαιτίας αυτού, πολλές από τις πτυχές του παρέμειναν ανεπτυγμένες, επειδή απλώς δεν ήταν σημαντικές για τα τεχνικά συστήματα. Η εφαρμογή της θεωρίας της πληροφορίας σε βιολογικά συστήματα έχει ήδη καταστήσει αναγκαία την αντιμετώπιση του ζητήματος της εμφάνισης νέων πληροφοριών. Και η εργασία με κοινωνικά συστήματα προβάλλει έννοιες όπως η αξία, η αποτελεσματικότητα, η πολυπλοκότητα των πληροφοριών κ.λπ. Μια πληρέστερη προσέγγιση στη θεωρία της πληροφορίας, με τη σειρά της, καθιστά δυνατή την εύρεση λύσεων σε μια σειρά προβλημάτων στη θεωρία των κοινωνικών συστημάτων, ιδιαίτερα στην εκπαίδευση, και να δείξει τρόπους βελτιστοποίησης αυτών των διαδικασιών.

Το βιβλίο του Chester Barnard είναι ένα πραγματικό κλασικό μάνατζμεντ εδώ και 70 χρόνια. Το βιβλίο στοχάζεται στα σαράντα χρόνια διοικητικής εμπειρίας του συγγραφέα, ο οποίος τελείωσε την καριέρα του ως επικεφαλής μιας μεγάλης εταιρείας. Ο Barnard εισήγαγε για πρώτη φορά τις έννοιες της επίσημης και άτυπης οργάνωσης, ανέπτυξε μια θεωρία δύναμης στον οργανισμό, υποστηρίζοντας ότι η δύναμη του ηγέτη είναι πραγματική μόνο στο βαθμό που οι υφιστάμενοι είναι έτοιμοι να την αναγνωρίσουν. Παρουσιάζοντας τον οργανισμό ως πολύπλοκο σύστημασυνεργασία ανθρώπων που οδηγούνται από ατομικά κίνητρα, πρότεινε μια θεωρία κινήτρων, τονίζοντας τη σημασία όχι μόνο των υλικών κινήτρων, αλλά και της πειθούς. 30 χρόνια μπροστά από την εποχή του, ο συγγραφέας αναλογίζεται την εταιρική κουλτούρα και το σύστημα αξιών του οργανισμού. Το βιβλίο παραμένει μια από τις λίγες ισορροπημένες περιεκτικές περιγραφές της διαδικασίας διαχείρισης ενός οργανισμού στο σύνολό του. Από αυτό το βιβλίο έχουν αναπτυχθεί πολλές ενότητες της σύγχρονης θεωρίας διαχείρισης.

Διάγνωση οργανωτικής αλλαγής

Η διάγνωση της ύπαρξης οργανωτικών προβλημάτων είναι απαραίτητη για την υλοποίηση των προγραμματισμένων οργανωτικών αλλαγών. Σχεδόν σε κάθε οργανισμό, υπάρχουν τμήματα που παραμένουν αμετάβλητα για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η οργανωτική διάγνωση είναι ακριβώς ό,τι χρειάζεται για τον εντοπισμό τέτοιων περιπτώσεων, προβλέπει τις ακόλουθες ενέργειες:

• αναγνώριση και εξήγηση προβλημάτων και αξιολόγηση της ανάγκης για αλλαγή·
• προσδιορισμός της ετοιμότητας και της ικανότητας του οργανισμού να πραγματοποιήσει αλλαγές·
• τον καθορισμό της απαιτούμενης διαχείρισης και άλλων πόρων για αλλαγή·
• τον καθορισμό στόχων και την ανάπτυξη στρατηγικής για αλλαγή.

Για να αυξηθεί η αξιοπιστία της ανάγκης για οργανωτική αλλαγή, οι πληροφορίες που απαιτούνται για μια οργανωτική διάγνωση συλλέγονται μέσω ερωτηματολογίων, ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων, παρατηρήσεων και οργανωτικών εγγράφων.

Η αλλαγή είναι μέρος της οργανωτικής και διοικητικής ζωής. Ενώ ο οργανισμός είναι "ζωντανός", υπάρχουν αλλαγές σε αυτό και εάν ο διευθυντής δεν τις διαχειριστεί, τότε οι αλλαγές θα συμβούν εκτός από αυτόν. Οι οργανισμοί δεν είναι ποτέ στατικοί: κάτι αλλάζει πάντα μέσα τους - κουλτούρα, δομή, διαδικασίες κ.λπ.

Ταυτόχρονα, πρέπει να σημειωθεί ότι οι αλλαγές στον οργανισμό αντιμετωπίζουν αντιστάσεις. Επομένως, είναι σημαντικό για έναν διαχειριστή να μπορεί να διαχειρίζεται τις αλλαγές, π.χ. επιλέξτε πότε θα ξεκινήσει η αλλαγή, δημιουργήστε ένα πρόγραμμα αλλαγής, βεβαιωθείτε ότι η αλλαγή είναι επιτυχής.

Όπως σημειώνει ο P. Drucker, όλοι οι οργανισμοί ζουν και εργάζονται σε δύο χρονικές περιόδους - το παρόν και το μέλλον. Το μέλλον διαμορφώνεται σήμερα και σε πολλές περιπτώσεις είναι μη αναστρέψιμο. Ο διευθυντής ενός επιτυχημένου οργανισμού, διαχειριζόμενος την αλλαγή, πρέπει να είναι σε θέση να αρπάξει τις ευκαιρίες και να μειώσει την πιθανότητα απειλών. Είναι σημαντικό για έναν διευθυντή όχι μόνο να προσδιορίζει πότε μια αλλαγή είναι επιθυμητή ή αναπόφευκτη, αλλά και να βοηθά άλλους ανθρώπους να γίνουν συν-συγγραφείς της αλλαγής. Εάν οι άλλοι άνθρωποι δεν γνωρίζουν ότι υπάρχει πρόβλημα, είναι πιθανό να είναι απρόθυμοι να αποδεχτούν τη λύση και να αμυνθούν για την αλλαγή που τους επιβάλλεται.

Για να εφαρμόσετε με επιτυχία τις αλλαγές, πρέπει να εγκαταστήσετε τα εξής:

1. κύριος λόγος αλλαγής
2. προσέγγιση της αλλαγής
3. το επίπεδο της αλλαγής που γίνεται.

1. Προσδιορίστε τη βασική αιτία της αλλαγής. Η αλλαγή πρέπει να θεωρείται ως ευκαιρία για οργανωτική ανάπτυξη. Θεωρώντας την αλλαγή ως συστατικό της ανάπτυξης, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν:

• αντικείμενα ανάπτυξης - τι αναπτύσσεται
• είδη ανάπτυξης - ποια ιδιοκτησία αναπτύσσεται
• νόμοι της ανάπτυξης - πώς αναπτύσσεται.

Οποιοσδήποτε οργανισμός υπάρχει και λειτουργεί σε ένα ορισμένο εξωτερικό περιβάλλον που δημιουργεί ευνοϊκές ή απειλητικές συνθήκες. Ένα ενεργό θετικό περιβάλλον πρέπει να χρησιμοποιηθεί επιδέξια και με αντισταθμιστικούς παράγοντες πρέπει να ληφθούν μέτρα για την αντιστάθμισή τους.

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών, είναι επίσης απαραίτητο να αναλυθούν όλες οι διαθέσιμες οργανωτικές, πόροι, κοινωνικο-ψυχολογικές συνθήκες. Για να γίνει αυτό, το εσωτερικό περιβάλλον αναλύεται από την άποψη της ανάδειξης των δυνατών και αδύναμων σημείων του οργανισμού, του εξωτερικού περιβάλλοντος - ως προς τις ευκαιρίες και τις απειλές για τον οργανισμό από το εξωτερικό.

2. Επιλέγοντας μια προσέγγιση για την αλλαγή. Υπάρχουν οι ακόλουθες προσεγγίσεις για τη δημιουργία εσωτερικών παραγόντων που προκαλούν αλλαγές στον οργανισμό:

• "από πάνω - κάτω" (οι αλλαγές πραγματοποιούνται από θέσεις εξουσίας)
• «από κάτω προς τα πάνω», (η αλλαγή γίνεται με πρωτοβουλία της ομάδας των εργαζομένων)
• εμπειρογνώμονας (η χρήση ειδικών για την αξιολόγηση των προτεινόμενων αλλαγών)
• συνολική ποιότητα (έμφαση στην ποιότητα των προϊόντων ή υπηρεσιών και διαδικασιών).

3. Επιλογή του επιπέδου των αλλαγών που θα γίνουν. Η αλλαγή μπορεί να συμβεί σε διάφορα επίπεδα: ατομικό, ομαδικό, ομαδικό και οργανωτικό.

Οι αλλαγές πρέπει να προηγούνται από ενδελεχή διάγνωση των προβλημάτων και ευκαιριών επίλυσής τους. Τα προβλήματα είναι σύνθετες θεωρητικές ερωτήσεις ή πρακτικές καταστάσεις που χαρακτηρίζονται από ασυμφωνία μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής κατάστασης πραγμάτων. Για περαιτέρω διάγνωση και διαχείριση αλλαγών, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν τα χαρακτηριστικά της πραγματικής εργασίας του οργανισμού.

Ανάλυση παραγόντων εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος

Γιατί υπάρχει αλλαγή; Συχνά οι άνθρωποι πιστεύουν ότι η αλλαγή προκαλείται από την επιρροή εσωτερικών αιτιών και από την προσωπική πρωτοβουλία κάποιου (συνήθως ηγεσία). Ωστόσο, τις περισσότερες φορές οι λόγοι για την αλλαγή είναι εξωτερικοί σε σχέση με την οργάνωση: αυξημένος ανταγωνισμός, στένωση του κύριου τμήματος της αγοράς, υψηλότερες απαιτήσεις ποιότητας από την πλευρά των καταναλωτών κ.λπ.

Οι οργανισμοί σπάνια αναλαμβάνουν σημαντικό μετασχηματισμό χωρίς σημαντικές περιβαλλοντικές επιπτώσεις. Το εξωτερικό περιβάλλον είναι οι οικονομικές, τεχνολογικές και κοινωνικές δυνάμεις που λειτουργούν ως επιταχυντής για τη διαδικασία μετασχηματισμού. Οι θεωρητικοί και οι επαγγελματίες της οργανωσιακής αλλαγής αναγνωρίζουν την ανάγκη για εξωτερικούς επιταχυντές, αλλά ταυτόχρονα και την ανεπάρκειά τους για να ξεκινήσει η διαδικασία της αλλαγής. Η αλλαγή χρειάζεται επίσης διευθυντές που έχουν επίγνωση της αλλαγής και που αναλαμβάνουν δράση. Ο διευθυντής της εταιρείας πρέπει πάντα να ανησυχεί για τις αλλαγές στην αγορά. Σε κάθε περίπτωση, απαιτείται απάντηση εάν ο διαχειριστής δεν είναι πρόθυμος να μειώσει τα κέρδη του και το μερίδιο αγοράς του.

Επί του παρόντος, το σύστημα των ελεύθερων επιχειρήσεων κυριαρχεί στην αγορά. Οι συνθήκες ύπαρξης σε αυτό το σύστημα είναι σκληρές και σκληρές. Αυτό το σύστημα αναγκάζει εκτός της οικονομικής σφαίρας εκείνες τις επιχειρήσεις που δεν προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Οι εταιρείες είναι ευαίσθητες στις εξωτερικές αλλαγές, μερικές φορές περισσότερο από όσο νομίζουμε. οικονομικές δυνάμειςεργάζονται με τη βοήθεια διαφορετικών πηγών και πόρων. Χτυπούν σε διάφορα σημεία, αλλά οι πληγές από αυτά τα χτυπήματα φαίνονται βαθιές και βαριές.

Σε τέτοιες συνθήκες, ο διαχειριστής πρέπει να παρακολουθεί την παραμικρή κίνηση που συμβαίνει στην αγορά, διαφορετικά σύντομα θα αντιμετωπίσει τη δυσαρέσκεια των ιδιοκτητών της εταιρείας. Ωστόσο, μέχρι αυτή τη στιγμή, όλες οι απαραίτητες αλλαγές μπορεί να είναι μάταιες. Οι αλλαγές και οι μετασχηματισμοί στην επιχείρηση μπορούν να ξεκινήσουν από τον αριθμό και τα προσόντα του εργατικού δυναμικού, τους προμηθευτές που παρέχουν στον οργανισμό πόρους, την εισαγωγή αυτοματοποιημένων διαδικασιών, τις αλλαγές στις αγορές πόρων. Δεν χρειάζεται να απαριθμήσω τα πάντα πιθανές επιλογέςπου διεγείρουν την οργανωτική αλλαγή. Ωστόσο, οι ευκαιρίες για αυτούς είναι σημαντικές και πρέπει να αναγνωριστούν.

Υπάρχει επίσης ένας θετικός παράγοντας στις οικονομικές δυνάμεις της αλλαγής. Αυτός ο παράγοντας είναι ο ανταγωνισμός, ο οποίος ενθαρρύνει την καινοτόμο συμπεριφορά των εταιρειών. Όπως είπε ο Wayne Rosing, αντιπρόεδρος ανάπτυξης προϊόντων της Sun Microsystems, Inc., «Τίποτα δεν προκαλεί τη Sun όπως ο φόβος για το τι μπορεί να κάνει ένας ανταγωνιστής».

Η δεύτερη πηγή των μετασχηματιστικών δυνάμεων του περιβάλλοντος είναι τεχνολογία. Η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος οδηγεί στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών σε κάθε τομέα της επιχείρησης. Οι υπολογιστές έχουν επιτρέψει την επεξεργασία δεδομένων υψηλής ταχύτητας και την επίλυση πολύπλοκων προβλημάτων παραγωγής. Νέα μηχανήματα και νέες διαδικασίες έχουν φέρει επανάσταση στον τρόπο παραγωγής και διανομής πολλών προϊόντων. τεχνολογία υπολογιστώνκαι η αυτοματοποίηση επηρέασαν όχι μόνο τις τεχνικές, αλλά και τις κοινωνικές συνθήκες εργασίας. Λόγω της εμφάνισης νέων επαγγελμάτων, ορισμένα επαγγέλματα εξαφανίζονται. Η βραδύτητα της υιοθέτησης μιας νέας τεχνολογίας που μειώνει το κόστος και βελτιώνει την ποιότητα των προϊόντων αργά ή γρήγορα θα επηρεάσει τις οικονομικές καταστάσεις. Τεχνολογική διαδικασίαείναι ένα φυσικό φαινόμενο στις επιχειρήσεις. Ως δύναμη αλλαγής, θα απαιτεί συνεχώς προσοχή.

Η τρίτη πηγή των μετασχηματιστικών δυνάμεων του περιβάλλοντος είναι κοινωνικές και πολιτικές αλλαγές. Οι διευθυντές επιχειρηματικών γραμμών πρέπει να «προσαρμοστούν» σε μεγάλες αλλαγές που δεν έχουν κανέναν έλεγχο, αλλά επηρεάζουν τη μοίρα της εταιρείας. Σύγχρονα μέσαοι επικοινωνίες και οι διεθνείς αγορές δημιουργούν μεγάλες πιθανές επιχειρηματικές ευκαιρίες, αλλά αποτελούν επίσης απειλή για τα στελέχη που δεν είναι σε θέση να κατανοήσουν τις αλλαγές που συντελούνται. Τέλος, η σχέση μεταξύ κυβέρνησης και επιχειρήσεων γίνεται πιο στενή καθώς εισάγονται και καταργούνται κανονισμοί.

Απαιτούνται οργανωτικές διαδικασίες μάθησης για την κατανόηση των συνεπειών των εξωτερικών δυνάμεων. Αυτές οι διαδικασίες, οι οποίες τώρα μελετώνται σε πολλούς οργανισμούς, περιλαμβάνουν την ικανότητα αφομοίωσης νέων πληροφοριών, επεξεργασίας υπό το πρίσμα της προηγούμενης εμπειρίας και δράσης σε νέες πληροφορίες με διαφορετικό και πιθανώς επικίνδυνο τρόπο. Ωστόσο, μόνο με βάση τέτοια μάθηση μπορεί ένας οργανισμός να προετοιμαστεί να λειτουργήσει με επιτυχία τον 21ο αιώνα.

εσωτερικές δυνάμειςγια την αλλαγή μέσα σε έναν οργανισμό συνήθως εντοπίζονται σε ζητήματα διαδικασίας και συμπεριφοράς. Τα προβλήματα της διαδικασίας είναι καταστροφές στη λήψη αποφάσεων και καταστροφές επικοινωνίας. Οι αποφάσεις είτε δεν λαμβάνονται, είτε λαμβάνονται πολύ αργά, είτε αυτές οι αποφάσεις αποδεικνύονται αδύναμες ως προς το ποιοτικό τους επίπεδο. Η επικοινωνία αποδεικνύεται είτε κλειστή, είτε υπερβολική ή ανεπαρκής. Οι εργασίες δεν τίθενται ή δεν λύνονται μέχρι τέλους, γιατί υπεύθυνο άτομο"δεν έλαβε οδηγίες." Λόγω ανεπαρκούς ή έλλειψης επικοινωνίας, η παραγγελία του πελάτη δεν εκτελείται, το παράπονο δεν εξετάζεται, ο προμηθευτής δεν τιμολογείται ή η παράδοση των εμπορευμάτων δεν πληρώνεται. Η σύγκρουση μεταξύ ατόμων, μεμονωμένων μονάδων αντανακλά διαταραχές στις διαδικασίες μετασχηματισμού εντός των οργανισμών.

Το χαμηλό ηθικό και η υψηλή εναλλαγή εργαζομένων είναι συμπτώματα προβλημάτων συμπεριφοράς που πρέπει να αναζητηθούν. Ένα ορισμένο επίπεδο δυσαρέσκειας μεταξύ των εργαζομένων σημειώνεται στους περισσότερους οργανισμούς - η παράβλεψη των παραπόνων και των προτάσεων του προσωπικού είναι επικίνδυνη. Η διαδικασία της αλλαγής περιλαμβάνει την «αναγνώριση». Σε αυτό το στάδιο, η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει εάν θα αναλάβει δράση ή όχι.

Σε πολλούς οργανισμούς, η ανάγκη για αλλαγή είναι αόρατη μέχρι να συμβεί κάποια μεγάλη καταστροφή. Οι εργαζόμενοι απεργούν ή επιδιώκουν την αναγνώριση του συνδικάτου προτού η διοίκηση αναγνωρίσει τελικά την ανάγκη να δράσει. Ωστόσο, η ανάγκη για αλλαγή πρέπει να αναγνωριστεί, και εάν αναγνωριστεί, τότε πρέπει να προσδιοριστεί η ακριβής φύση της. Εάν το πρόβλημα δεν είναι καλά κατανοητό, τότε ο αντίκτυπος της αλλαγής στο προσωπικό μπορεί να είναι εξαιρετικά αρνητικός.

Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος
Οποιοσδήποτε οργανισμός υπάρχει και λειτουργεί σε ένα ορισμένο εξωτερικό περιβάλλον που δημιουργεί ευνοϊκές ή απειλητικές συνθήκες. Ολα εξωτερικοί παράγοντεςχωρίζονται σε δύο κύριες ομάδες: τις άμεσες επιπτώσεις (κοντό περιβάλλον) και τις έμμεσες επιπτώσεις (μακρινό περιβάλλον). Το περιβάλλον άμεσης επίδρασης περιλαμβάνει προμηθευτές, καταναλωτές, ανταγωνιστές, συνεργάτες. Επηρεάζουν άμεσα τον οργανισμό, αλλά ο οργανισμός μπορεί επίσης να επηρεάσει αυτούς τους παράγοντες. Το περιβάλλον έμμεσων επιπτώσεων περιλαμβάνει παράγοντες που είναι πέρα ​​από τον έλεγχο του οργανισμού. Αυτή είναι η κατάσταση της οικονομίας, η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος, οι κοινωνικοπολιτιστικές, οι πολιτικές αλλαγές κ.λπ.

Μία από τις πιθανές ταξινομήσεις παρουσιάζεται στον πίνακα.

Τραπέζι. Εξωτερικές αιτίες αλλαγής

Παράγοντες που προκαλούν αλλαγή	Παραδείγματα
Κοινωνικός	Αλλαγή στη γεύση και τις κοινωνικές αξίες. δομή απασχόλησης, αλλαγές στα δημογραφικά στοιχεία, αλλαγές στη συμπεριφορά των φύλων κ.λπ.
Τεχνολογικός	Αύξηση της διαθεσιμότητας νέων τεχνολογιών παραγωγής, ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων και καναλιών επικοινωνίας
Οικονομικός	Γενική μείωση της παραγωγής. μεταβολές στις συναλλαγματικές ισοτιμίες και επιτόκια; αλλαγές στο σύστημα χρηματοδότησης, πληθωρισμός, ανεργία, τιμές ενέργειας
Περιβαλλοντική	Μόλυνση του περιβάλλοντος; εξάντληση πρώτων υλών
Πολιτικός	Αλλαγή ηγεσίας στην κλίμακα των τοπικών αρχών, της κυβέρνησης και σε διεθνές επίπεδο. αλλαγές στη νομοθετική ρύθμιση, φορολογική πολιτική
	Άρνηση / αύξηση της ζήτησης για ορισμένους τύπους προϊόντων ή υπηρεσιών. συγχώνευση εταιρειών λιανικής
Συναγωνιστές	Εμφάνιση νέων ανταγωνιστών, πτώση υφιστάμενων ανταγωνιστών
Φυσικές καταστροφές	σεισμός, πυρκαγιά, ατύχημα, τυφώνας

Το εξωτερικό περιβάλλον μπορεί να έχει τόσο θετικό όσο και αρνητικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες του οργανισμού. Ένα ενεργό θετικό περιβάλλον πρέπει να χρησιμοποιηθεί επιδέξια και με αντισταθμιστικούς παράγοντες πρέπει να ληφθούν μέτρα για την αντιστάθμισή τους. Η απομόνωση των περιβαλλοντικών παραγόντων και η αξιολόγησή τους πραγματοποιείται με τη χρήση ανάλυσης STEEP.

Ρύζι. Σχέδιο κατανομής περιβαλλοντικών παραγόντων

Η διάκριση μεταξύ αυτών ή εκείνων των παραγόντων είναι σε μεγάλο βαθμό τεχνητή. Πολλές πολιτικές αποφάσεις έχουν οικονομικές επιπτώσεις και σχεδόν όλοι οι οικονομικοί παράγοντες πρέπει να λαμβάνονται υπόψη σε πολιτικό πλαίσιο. Η αλλαγή στην κοινωνική συμπεριφορά επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από την εισαγωγή νέων τεχνολογιών και με τη σειρά της επηρεάζει τη λήψη αποφάσεων πολιτικού χαρακτήρα. Η προστασία του περιβάλλοντος συνδέεται στενά με κοινωνικούς, πολιτικούς και οικονομικούς παράγοντες και η υλοποίηση αυτής της προστασίας εξαρτάται συχνά από την εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Ως εκ τούτου, δεν είναι τόσο σημαντικό να ταξινομούνται σωστά οι περιβαλλοντικοί παράγοντες όσο να καθοριστεί ο τρόπος με τον οποίο επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού προκειμένου να επιλεγεί η σωστή δράση ελέγχου.

Αποτελέσματα λεπτομερής ανάλυσηκάθε παράγοντας παρουσιάζεται με τη μορφή πίνακα.

Τραπέζι. Τμήμα ανάλυσης STEEP

Οι ποιοτικές αξιολογήσεις λαμβάνονται από έρευνα ειδικών ειδικών σύμφωνα με την κλίμακα:

1 - η επιρροή είναι πολύ αδύναμη,
3 - αδύναμο,
5 - ουσιαστικό,
7 - σημαντικό,
9- δυνατός
τεχνολογικός

Οι αρνητικοί παράγοντες πρέπει να αναλυθούν λεπτομερώς και να αναπτυχθεί μια στρατηγική για την αντιστάθμιση τους.

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών, είναι επίσης απαραίτητο να αναλυθούν όλες οι διαθέσιμες οργανωτικές, πόροι, κοινωνικο-ψυχολογικές συνθήκες. Για να γίνει αυτό, το εσωτερικό περιβάλλον αναλύεται από την άποψη της ανάδειξης των δυνατών και αδύναμων σημείων του οργανισμού, του εξωτερικού περιβάλλοντος - ως προς τις ευκαιρίες και τις απειλές για τον οργανισμό από το εξωτερικό. Τα δυνατά σημεία είναι κάτι στο οποίο ένας οργανισμός υπερέχει ή κάποιο χαρακτηριστικό που του δίνει Επιπρόσθετα χαρακτηριστικά. Η δύναμη μπορεί να βρίσκεται στις δεξιότητες, τη σημαντική εμπειρία, τους πολύτιμους οργανωτικούς πόρους ή τις ανταγωνιστικές ικανότητες, τα επιτεύγματα που δίνουν πλεονέκτημα στην αγορά. Αδυναμίες είναι η απουσία κάτι σημαντικού για τη λειτουργία του οργανισμού ή κάτι που τον θέτει σε μειονεκτική θέση σε σχέση με άλλους. Οι ευκαιρίες όσον αφορά την ανάλυση SWOT δεν είναι όλες οι ευκαιρίες που υπάρχουν στην αγορά, αλλά μόνο αυτές που μπορούν να χρησιμοποιηθούν αυτή τη στιγμή. Οι απειλές που προκύπτουν στο εξωτερικό περιβάλλον μπορούν να οδηγήσουν στην καταστροφή του οργανισμού. Κάθε χαρακτηριστικό καταγράφεται στο αντίστοιχο τεταρτημόριο του πίνακα ανάλυσης SWOT (Εικ.).

Ρύζι. Πίνακας ανάλυσης SWOT

Μετά τον καθορισμό των χαρακτηριστικών, οι αδυναμίες συγκρίνονται με τις ευκαιρίες που τις αντισταθμίζουν και οι απειλές συγκρίνονται με τις δυνάμεις που τις αντισταθμίζουν. Χωρίς αποζημίωση αδύναμες πλευρέςκαι οι απειλές μπορούν να οδηγήσουν στην «καταστροφή» του οργανισμού. Όλες οι μη αντισταθμισμένες δυνάμεις και ευκαιρίες γίνονται αναπτυξιακά αποθέματα. Οι διασταυρώσεις χαρακτηριστικών αποκαλύπτουν λύσεις που επιτρέπουν σε έναν οργανισμό να λειτουργεί με επιτυχία σε ένα δεδομένο περιβάλλον. Με βάση τα δεδομένα της ανάλυσης SWOT, ο οργανισμός επιλέγει μια στρατηγική δράσης. Οι στρατηγικές μπορούν να κατευθυνθούν ως εξής:

• για την εξάλειψη προβλημάτων (στρατηγική επιβίωσης - τεταρτημόριο IV)
• σχετικά με τη χρήση υφιστάμενων λύσεων (στρατηγική βελτιστοποίησης - τεταρτημόριο II και III)
• για τη χρήση αποθεματικών (στρατηγική ανάπτυξης - τεταρτημόριο Ι).

Το παρακάτω σχήμα δείχνει ένα παράδειγμα SWOT matrix - ανάλυση για το σύστημα υποστήριξης ζωής ενός πανεπιστημίου.

Ρύζι. SWOT matrix - ανάλυση του συστήματος υποστήριξης ζωής του πανεπιστημίου

Συνήθως η αλλαγή συμβαίνει υπό την επίδραση ενός συνδυασμού δύο ειδών παραγόντων, εσωτερικών και εξωτερικών. Οι εσωτερικοί παράγοντες μπορεί να περιλαμβάνουν την ανάγκη για αύξηση της παραγωγικότητας, την ανάγκη βελτίωσης της ποιότητας, αύξησης των πωλήσεων, βελτίωσης των υπηρεσιών, παρακίνησης και διατήρησης του προσωπικού, την ανάγκη ενίσχυσης της θέσης στην αγορά για να αντισταθούμε στους ανταγωνιστές κ.λπ.

Ο διαχωρισμός σε εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες είναι καθαρά υπό όρους και διαφέρουν ως προς την ικανότητα του οργανισμού να επηρεάσει αυτούς τους παράγοντες.

Ανάλυση των λόγων της αλλαγής

Οι αλλαγές πρέπει να προηγούνται από ενδελεχή διάγνωση των προβλημάτων και ευκαιριών επίλυσής τους. Τα προβλήματα είναι σύνθετες θεωρητικές ερωτήσεις ή πρακτικές καταστάσεις που χαρακτηρίζονται από ασυμφωνία μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής κατάστασης πραγμάτων. Αναλύοντας τους λόγους της αλλαγής, είναι απαραίτητο να απαντηθούν οι ακόλουθες ερωτήσεις:

• Τι? - καθορίζει το περιεχόμενο του προβλήματος.
• Οπου? – καθορίζει τη συγκεκριμένη θέση του προβλήματος.
• Οταν? - καθορίζει τον χρόνο εμφάνισης και επίλυσης, τη συχνότητα εμφάνισης.
• Πόσα? - καθορίζει τις ποσοτικές παραμέτρους που χαρακτηρίζουν το πρόβλημα.
• ΠΟΥ? - καθορίζει τον κύκλο των ανθρώπων, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο που εμπλέκονται στο πρόβλημα.

Η αποτελεσματικότητα των συνεχιζόμενων αλλαγών θα καθοριστεί σε μεγάλο βαθμό από το πόσο σωστά έγινε κατανοητό και διατυπωμένο το πρόβλημα. Συχνά εσφαλμένα ξεχωρίζει ως πρόβλημα είτε εξωτερικά σημάδιαή συμπτώματα. Για παράδειγμα, εάν ο οργανισμός υποστεί ζημίες, το πρόβλημα δεν πρέπει να διατυπώνεται ως εξής: «Πώς να μειώσετε τις απώλειες;». Αυτό είναι απλώς ένα σύμπτωμα. Είναι απαραίτητο να μάθετε τι ακριβώς οδηγεί σε απώλειες (για παράδειγμα, χαμηλές τιμές για προϊόντα, πολύ υψηλό κόστος).

Ένας τρόπος ανάλυσης των πιθανών αιτιών ενός προβλήματος είναι το διάγραμμα Ishikawa ή fishbone. Αυτή η μέθοδος σάς επιτρέπει να διαχωρίσετε μια αιτία από την άλλη και επίσης δείχνει τη σχέση τους.

Το σχήμα δείχνει ένα παράδειγμα ενός τέτοιου διαγράμματος για την επίλυση του προβλήματος της ποιότητας των εκπαιδευτικών υπηρεσιών.

Ρύζι. Αιτιακό διάγραμμα Ishikawa

Έχοντας εντοπίσει τις βασικές αιτίες του προβλήματος, πρέπει να προσδιορίσετε τι πρέπει να αλλάξετε για να το λύσετε.

Διαγνωστικά αλλαγών

Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή της αλλαγής σημαίνει ότι ένας οργανισμός θα μετακινηθεί από την τρέχουσα κατάστασή του σε κάποια επιθυμητή κατάσταση στο μέλλον. Το πρώτο βήμα προς την αλλαγή είναι η διάγνωση της ανάγκης για αλλαγή. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις:

• ποιες αλλαγές απαιτούνται για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας·
• Τι είδους αλλαγές πρέπει να γίνουν για να λυθούν τα υπάρχοντα προβλήματα;

Για να διαγνώσετε αλλαγές, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το μοντέλο Nadler-Tushman που φαίνεται στο σχήμα.

Το μοντέλο λαμβάνει υπόψη ότι ο οργανισμός βρίσκεται σε αλληλεπίδραση με το περιβάλλον, και μέσα στον ίδιο τον οργανισμό υπάρχουν τέσσερις αλληλένδετο συστατικό: καθήκοντα, οργανωτική δομή, κουλτούρα και άτομα που εργάζονται σε αυτήν.

Ρύζι. Μοντέλο Nadler–Tushman

Καθήκοντα- το κύριο μέρος του οργανωτικού συστήματος. Περιλαμβάνουν τα είδη της εργασίας που πρέπει να γίνει, τα χαρακτηριστικά της ίδιας της εργασίας, την ποσότητα και την ποιότητα των αγαθών που παράγει ο οργανισμός και τις υπηρεσίες που παρέχει.

Οργανωτικές δομέςπεριλαμβάνουν γραμμές λογοδοσίας, πληροφοριακά συστήματα, ελέγχους, περιγραφές εργασίας, επίσημα συστήματα πληρωμών, δομές συνεδριάσεων κ.λπ. Αυτά τα χαρακτηριστικά του οργανισμού περιγράφονται αρκετά εύκολα, αλλά συχνά γίνονται παρωχημένα, καθώς δεν έχουν χρόνο να ανταποκριθούν σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Οργανωτική κουλτούραείναι οι αξίες, τα τελετουργικά, οι πηγές δύναμης, οι κανόνες, οι άτυπες διαδικασίες που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η εργασία σε έναν οργανισμό.

Ανθρωποιφέρνουν τις διαφορετικές δεξιότητες, γνώσεις και εμπειρίες τους, ποικίλες προσωπικές ιδιότητες, αξίες και συμπεριφορά.

Κοινό όραμαείναι μια εικόνα του βελτιωμένου μέλλοντος του οργανισμού. είναι ο στόχος προς τον οποίο κατευθύνεται η ενέργεια και οι δράσεις του οργανισμού.

Διαχείριση- εμπνευστές που κατευθύνουν τον οργανισμό στο δρόμο της αλλαγής.

περιβάλλον- προμηθευτές, καταναλωτές, πελάτες που επηρεάζουν τον οργανισμό μέσω των αναγκών τους και ο οργανισμός με τη σειρά του τους επηρεάζει.

Τα τέσσερα εσωτερικά στοιχεία του οργανισμού βρίσκονται σε κατάσταση δυναμικής ισορροπίας μεταξύ τους και με το περιβάλλον. Από το μοντέλο προκύπτει ότι μια αλλαγή σε ένα από αυτά τα στοιχεία συνεπάγεται αναγκαστικά αλλαγή και στα άλλα.

Ο πίνακας δείχνει ένα παράδειγμα χρήσης του μοντέλου Nadler-Tushman για δευτεροβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση εκπαιδευτικό ίδρυμαπου θέλει να αλλάξει το καθεστώς τους.

Τραπέζι. Ανάλυση των στοιχείων της αλλαγής

Στοιχείο	Τωρινή κατάσταση	Επιθυμητή κατάσταση
	Δευτεροβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση	Ανώτατη επαγγελματική εκπαίδευση
	Δάσκαλοι, πλοίαρχοι βιομηχανικής κατάρτισης	Καθηγητές με ακαδημαϊκούς τίτλους και τίτλους
Οργανωτική κουλτούρα	Επικεντρώθηκε στη μαθησιακή διαδικασία	Επικεντρώθηκε στην εκπαιδευτική διαδικασία και τις επιστημονικές δραστηριότητες
Οργανωτική δομή	Τμήματα, ειδικότητες	Διοίκηση, κοσμητεία, τμήματα, επιστημονικός τομέας
περιβάλλον	Η αγορά των ιδρυμάτων δευτεροβάθμιας επαγγελματικής εκπαίδευσης	Η αγορά των ανώτατων επαγγελματικών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων
		Αλλαγή καθεστώτος εκπαιδευτικού ιδρύματος

Η αλλαγή μπορεί να συμβεί σε διάφορα επίπεδα: ατομικό, ομαδικό, ομαδικό και οργανωτικό. Το σχήμα δείχνει τη σχέση μεταξύ της πολυπλοκότητας της αλλαγής, του χρόνου που απαιτείται για την εφαρμογή της αλλαγής και του αριθμού των ατόμων που συμμετέχουν.

Ρύζι. Επίπεδα Αλλαγής

Καθορίζοντας τα επίπεδα αλλαγής, μπορεί κανείς να εκτιμήσει πόσο χρόνο θα χρειαστεί για να την εφαρμόσει, πόσο περίπλοκη και δύσκολη μπορεί να είναι.

Συνήθως αλλαγή σημαίνει κίνδυνο, αβεβαιότητα και μετατόπιση. Μερικοί άνθρωποι ανέχονται την αλλαγή σχετικά εύκολα και μάλιστα απολαμβάνουν να συμμετέχουν σε αυτήν. Για αυτούς αλλαγή σημαίνει νέα ευκαιρία. Άλλοι βλέπουν την αλλαγή ως ενόχληση, απειλή. Τείνουν να βλέπουν την αλλαγή ως κάτι που τους αποσπά την προσοχή από την κύρια δουλειά τους. Οι οργανισμοί χρειάζονται και τους δύο τύπους ανθρώπων, καθώς οι ενθουσιώδεις οδηγούν και εφαρμόζουν την αλλαγή, ενώ οι αρνητές αντιστέκονται σε λάθος προτάσεις. Ο διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να επιτύχει μια ισορροπία μεταξύ του πρώτου και του δεύτερου.

Αλλαγή προσέγγισης

Υπάρχουν οι ακόλουθες προσεγγίσεις για τη δημιουργία εσωτερικών παραγόντων που προκαλούν αλλαγές στον οργανισμό:

• "από πάνω προς τα κάτω"
• "κάτω πάνω"
• ειδικός
• συνολική ποιότητα (Total Quality Management, TQM).

Ο πίνακας παρέχει μια συγκριτική αξιολόγηση των προσεγγίσεων για την αλλαγή.

Τραπέζι. Προσεγγίσεις για αλλαγή

Μια προσέγγιση		Πλεονεκτήματα	Ελαττώματα
Από πάνω προς τα κάτω	Οι αλλαγές γίνονται από θέσεις εξουσίας	Σαφής προγραμματισμός. Υψηλή ταχύτητα. Εξασφαλίζει τη συμμόρφωση με τις ειδικές προϋποθέσεις ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Κατάλληλο για ριζικές αλλαγές	Η επιτυχία εξαρτάται από την ικανότητα της ηγεσίας. Μη δημοκρατικό. Δεν παρακινεί αρκετά τους υπαλλήλους. Υποκειμενικότητα
Κάτω πάνω	Η αλλαγή γίνεται με πρωτοβουλία της ομάδας των εργαζομένων	Προωθεί τη δέσμευση των εργαζομένων. Κατάλληλο για σταδιακές αλλαγές. Αυτάρκης. Αυξάνει την υπευθυνότητα του προσωπικού	Απαιτεί πολύ χρόνο προετοιμασίας και προγραμματισμού. Η διαδικασία μπορεί να γίνει ακατάστατη. Η αποτελεσματικότητα εξαρτάται από το πόσο έτοιμη είναι η διοίκηση να αποδεχθεί την απόφαση που προέρχεται από τους εργαζόμενους
Ειδικός	Χρήση ειδικών για την αξιολόγηση των προτεινόμενων αλλαγών	Προτείνει την καλύτερη λύση. Αντικειμενικότητα. Σχετικά γρήγορα. Κατάλληλο τόσο για ριζικές όσο και για σταδιακές αλλαγές	Έλλειψη κατανόησης της κατάστασης. Μπορεί να είναι ακριβό. Ανεπαρκής εμπλοκή του μάνατζερ στην αλλαγή. Προβλήματα με την εφαρμογή
συνολική ποιότητα	Έμφαση στην ποιότητα των προϊόντων/υπηρεσιών και των διαδικασιών	Παρέχει συνεχή βελτίωση. Καλύτερη ικανοποίηση των απαιτήσεων όλων των ενδιαφερομένων. Συμμετοχή όλου του προσωπικού, σχηματισμός αποτελεσματικών ομάδων	Η ανάγκη προσδιορισμού όλων των διαδικασιών. Χρόνος που απαιτείται για την εκπαίδευση του προσωπικού

Στην πραγματικότητα, ο επιτυχής σχεδιασμός και υλοποίηση οποιασδήποτε αλλαγής απαιτεί τη χρήση όλων των προσεγγίσεων σε διαφορετικό βαθμό. Η πραγματική συμβολή κάθε προσέγγισης θα εξαρτηθεί από το χρόνο και τους διαθέσιμους πόρους, τους κανόνες και τις διαδικασίες του οργανισμού, την κουλτούρα του κ.λπ.

Καθορισμός ετοιμότητας για αλλαγή

Οποιοδήποτε πρόγραμμα προγραμματισμένης αλλαγής απαιτεί μια ενδελεχή αξιολόγηση της ετοιμότητας του οργανισμού και των ανθρώπων του να αλλάξουν.

Δύο σημαντικές πτυχές της ετοιμότητας των εργαζομένων για αλλαγή είναι:

• ο βαθμός ικανοποίησής τους από την τρέχουσα κατάσταση των πραγμάτων στον οργανισμό
• αντιληπτό προσωπικό κίνδυνο κατά την πιθανή εφαρμογή αλλαγών

Όταν οι εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι με την τρέχουσα κατάσταση και αισθάνονται ότι υπάρχει μικρός κίνδυνος από τις προτεινόμενες αλλαγές, η ετοιμότητα για αλλαγή στον οργανισμό θα είναι αρκετά υψηλή. Αντίθετα, όταν οι εργαζόμενοι είναι ευχαριστημένοι με την κατάσταση και φοβούνται την αλλαγή, το επίπεδο της προθυμίας για αλλαγή μειώνεται σημαντικά.

Εκτός από αυτά που συζητήθηκαν, υπάρχει μια άλλη πτυχή που επηρεάζει την προθυμία των εργαζομένων να αλλάξουν - αυτές είναι οι προσδοκίες τους σχετικά με τα μέτρα με τα οποία προτείνεται να πραγματοποιηθούν αλλαγές.

Οι προσδοκίες παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαδικασία αντίληψης και συμπεριφοράς των ανθρώπων. Είναι καλύτερα οι προσδοκίες για αλλαγή να είναι θετικές και ρεαλιστικές. Οι διαφορετικοί τύποι αντίστασης στην αλλαγή αντιπροσωπεύουν μια άλλη σημαντική πτυχή της ετοιμότητας για αλλαγή και θα πρέπει να διαγνωστούν προσεκτικά και να αξιολογηθούν ανάλογα.

Αλλαγή αρχών

Όταν οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι κάνουν μια οργανωτική διάγνωση, πρέπει να λαμβάνουν υπόψη δύο κρίσιμους παράγοντες.

Ο πρώτος παράγοντας είναι ότι η συμπεριφορά σε έναν οργανισμό είναι προϊόν πολλών δυνάμεων που αλληλεπιδρούν. Επομένως, αυτό που μπορεί να παρατηρηθεί και να διερευνηθεί (συμπεριφορά εργαζομένων, προβλήματα και κατάσταση πραγμάτων στον οργανισμό) έχει πολλές αιτίες. Ο δεύτερος παράγοντας είναι τα περισσότερα απόΟι πληροφορίες που συλλέγονται για τον οργανισμό κατά τη διάρκεια της διαγνωστικής διαδικασίας αντιπροσωπεύουν συνήθως συμπτώματα και όχι πραγματικά προβλήματα. Με την αντιμετώπιση των συμπτωμάτων, το πρόβλημα δεν μπορεί να θεραπευτεί. Οι ακόλουθες αρχές οργανωτικής αλλαγής επιβεβαιώνουν τη σημασία της διεξαγωγής μιας οργανωτικής διάγνωσης.

• Για να αλλάξεις κάτι, πρέπει να το καταλάβεις.
• Δεν μπορείτε να αλλάξετε ένα πράγμα στο σύστημα.
• Οι άνθρωποι αντιστέκονται σε όλα για τα οποία μπορούν να τιμωρηθούν.
• Οι άνθρωποι είναι έτοιμοι να κάνουν παραχωρήσεις για χάρη του μελλοντικού κέρδους.
• Η αλλαγή δεν έρχεται χωρίς άγχος.
• Η συμμετοχή στον καθορισμό των στόχων και της στρατηγικής για την αλλαγή μειώνει το επίπεδο αντίστασης στην αλλαγή και αυξάνει την πιθανότητα των εργαζομένων να αναλάβουν την απαραίτητη δέσμευση. Η αλλαγή συμβαίνει μόνο όταν καθένας από τους συμμετέχοντες αποφασίσει να εφαρμόσει αυτήν την αλλαγή.
• Οι αλλαγές στη συμπεριφορά γίνονται με μικρά βήματα.
• Η αλήθεια είναι πιο σημαντική σε περιόδους αλλαγής.
• Οι διαδικασίες σκέψης και η δυναμική των σχέσεων γίνονται βιώσιμες εάν οι αλλαγές είναι επιτυχείς.

Αλλαγή στρατηγικών

Η υλοποίηση της αλλαγής είναι ένα σύνθετο σύνολο διαδικασιών και διαδικασιών που στοχεύουν στην εισαγωγή και εφαρμογή καινοτομιών στον οργανισμό. Οι αλλαγές έχουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• η διαδικασία της αλλαγής είναι μακρά, χρειάζεται πολύς χρόνος για την προετοιμασία για την αλλαγή, την εισαγωγή καινοτομιών και τον έλεγχο μετά την αλλαγή.
• η διαδικασία της αλλαγής συνδέεται με την επιλογή διαφόρων εναλλακτικών λύσεων, από τις οποίες εξαρτάται το μέλλον του οργανισμού.
• Αυτή η διαδικασία μπορεί να θεωρηθεί μόνο ως μια συστημική διαδικασία που επηρεάζει ολόκληρο τον οργανισμό.
• είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο βαθμός αβεβαιότητας του προβλήματος που προκύπτει κατά τη διαδικασία πραγματοποίησης αλλαγών.
• η διαδικασία της αλλαγής επηρεάζει τα συμφέροντα πολλών ανθρώπων, επομένως είναι απαραίτητο να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στον ανθρώπινο παράγοντα.

Μια στρατηγική υλοποίησης αλλαγής είναι ένα σύνολο διαδικασιών που σχετίζονται με την εφαρμογή αλλαγών, μια ακολουθία ενεργειών που χαρακτηρίζει την απόδοση της εργασίας. Σύμφωνα με τη στρατηγική αλλαγής νοείται η μία ή η άλλη προσέγγιση, που επιλέγεται ανάλογα με τις περιστάσεις, η οποία λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες της εφαρμογής των αλλαγών. Δεν υπάρχει μια καθολική στρατηγική αλλαγής.

Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την προσέγγιση για την εφαρμογή αλλαγών στην εφαρμογή της στρατηγικής είναι:

• ρυθμός αλλαγής
• βαθμό διαχείρισης από τους διευθυντές
• χρήση εξωτερικών δομών, για παράδειγμα, συμβουλευτική
• κεντρική ή τοπική συγκέντρωση δυνάμεων.

Ο στόχος μιας στρατηγικής αλλαγής είναι να επιτύχει μια αποτελεσματική οργανωτική απάντηση σε ένα υπάρχον πρόβλημα.

Τύποι στρατηγικών αλλαγής

Οι στρατηγικές αλλαγής μπορούν να ομαδοποιηθούν σε πέντε ομάδες. Ανάλογα με την επιλεγμένη στρατηγική, υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις και τρόποι με τους οποίους μπορούν να εφαρμοστούν οι στρατηγικές αλλαγής.

Τραπέζι. Είδη στρατηγικών, προσεγγίσεις και τρόποι εφαρμογής τους

Στρατηγικές	Μια προσέγγιση	Μέθοδοι υλοποίησης
στρατηγική της οδηγίας	Η επιβολή αλλαγών από τον μάνατζερ, ο οποίος μπορεί να «παζαρέψει» σε δευτερεύοντα θέματα	Επιβολή συμφωνιών πληρωμής, αλλαγή της σειράς εργασίας (για παράδειγμα, κανόνες, τιμές, χρονοδιαγράμματα εργασίας) κατά παραγγελία
Στρατηγική με βάση τις διαπραγματεύσεις	Αναγνώριση της νομιμότητας των συμφερόντων άλλων εμπλεκομένων στις αλλαγές, δυνατότητα παραχωρήσεων	Συμφωνίες εκτέλεσης, συμφωνία ποιότητας με προμηθευτές
Ρυθμιστική στρατηγική	Διευκρίνιση της γενικής στάσης απέναντι στην αλλαγή, συχνή χρήση εξωτερικών παραγόντων αλλαγής	Ποιότητα Υπευθυνότητα, Πρόγραμμα Νέων Αξιών, Ομαδική εργασία, Νέα κουλτούρα, Ευθύνη εργαζομένων
Αναλυτική στρατηγική	Μια προσέγγιση που βασίζεται σε έναν σαφή ορισμό του προβλήματος. συλλογή, μελέτη πληροφοριών, χρήση ειδικών	Εργασία έργου, για παράδειγμα: - νέα συστήματα πληρωμών· - για τη χρήση μηχανών· - σε νέα συστήματα πληροφοριών
Στρατηγική προσανατολισμένη στη δράση	Γενικός ορισμός του προβλήματος, προσπάθεια εξεύρεσης λύσης που τροποποιείται υπό το φως των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται, μεγαλύτερη συμμετοχή των ενδιαφερομένων παρά με μια αναλυτική στρατηγική	Πρόγραμμα Μείωσης Απουσιών και Μερικές Ποιοτικές Προσεγγίσεις

1. Στρατηγική οδηγίας.Κατά την εφαρμογή μιας στρατηγικής οδηγίας, ο διευθυντής κάνει στρατηγικές αλλαγές με μικρή συμμετοχή άλλων εργαζομένων και σχεδόν χωρίς να αποκλίνει από το αρχικό σχέδιο. Ο στόχος των συνταγογραφικών στρατηγικών είναι συχνά να επιφέρουν αλλαγές που πρέπει να γίνουν σε σύντομο χρονικό διάστημα: φυσικά, αυτό μειώνει την αποτελεσματικότητα της χρήσης κάποιων άλλων πόρων.

Αυτός ο τύπος στρατηγικής για την εφαρμογή του απαιτεί υψηλή εξουσία του ηγέτη, ανεπτυγμένες ηγετικές ιδιότητες, εστίαση στην εργασία, διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων πληροφοριών και ικανότητα υπέρβασης και καταστολής αντίστασης στην αλλαγή. Η χρήση κατευθυντήριων στρατηγικών είναι η πλέον ενδεδειγμένη σε μια κρίση και την απειλή της χρεοκοπίας. Αυτή η κατάσταση συχνά αναπτύσσεται υπό την επίδραση τόσο εξωτερικών όσο και εσωτερικών παραγόντων. Οι πιο τυπικές εξωτερικές αιτίες των στρατηγικών πολιτικής είναι οι ανεπιθύμητες επιπτώσεις μεταξύ των ανταγωνιστικών παραγόντων ή η πτώση των πωλήσεων λόγω ενός δυσμενούς συνδυασμού μακροοικονομικών δεικτών. Οι εσωτερικοί λόγοι περιλαμβάνουν πολύ υψηλό βαθμό αντίστασης στις προβαλλόμενες αλλαγές, ανεξάρτητα από τα κίνητρα συμπεριφοράς που προκαλούνται. Με μια κατευθυντική προσέγγιση, οι άνθρωποι που εμπλέκονται στην αλλαγή αναγκάζονται απλώς να αποδεχτούν το γεγονός της αλλαγής.

Οι στρατηγικές οδηγίας μπορούν να εφαρμοστούν μόνο όταν άλλες δεν είναι κατάλληλες. Για να είναι αποτελεσματικός, ο διευθυντής, έχοντας επιλέξει αυτή τη στρατηγική, πρέπει να συνειδητοποιήσει την ανάγκη γρήγορης εφαρμογής αλλαγών σε σύντομο χρονικό διάστημα ως θεμελιώδη ή και αναπόφευκτη προϋπόθεση για την εργασία. Για να πραγματοποιήσει αυτές τις αλλαγές, πρέπει να έχει σημαντική εξουσία, δύναμη και σθένος.

2. Στρατηγική που βασίζεται σε διαπραγματεύσεις.Χρησιμοποιώντας μια στρατηγική διαπραγμάτευσης, ο μάνατζερ είναι ο εμπνευστής της αλλαγής, αλλά ταυτόχρονα δείχνει προθυμία να διαπραγματευτεί με άλλες ομάδες για όλα τα ζητήματα που προκύπτουν, να κάνει τις απαραίτητες παραχωρήσεις.

Η διαπραγματευτική στρατηγική διαρκεί λίγο περισσότερο για να εφαρμοστεί – σε διαπραγματεύσεις με άλλους ενδιαφερόμενους είναι δύσκολο να προβλεφθεί το αποτέλεσμα, καθώς είναι δύσκολο να καθοριστεί πλήρως εκ των προτέρων ποιες παραχωρήσεις θα χρειαστούν.

Ωστόσο, όσοι επηρεάζονται από τη συνεχιζόμενη αλλαγή έχουν τουλάχιστον την ευκαιρία να εκφράσουν τη γνώμη τους, να νιώσουν κατανόηση. Η αλλαγή της φύσης της εργασίας με αντάλλαγμα υψηλότερους μισθούς και μερίδια κέρδους, που συχνά αναφέρεται ως συμφωνία παραγωγής, είναι ένα παράδειγμα αυτής της προσέγγισης.

3. Ρυθμιστική στρατηγική.Κατά τη χρήση μιας κανονιστικής στρατηγικής, γίνεται προσπάθεια όχι μόνο να ληφθεί η συγκατάθεση των εργαζομένων σε ορισμένες αλλαγές, αλλά και να επιτευχθεί η αίσθηση ευθύνης των ενδιαφερομένων για την επίτευξη των συνολικών στόχων του οργανισμού. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο μια τέτοια στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές «καρδιές και μυαλά». Κατά τη δημιουργία ενός ποιοτικά νέου τύπου προϊόντος ή υπηρεσίας, είναι επιθυμητό να διασφαλίζεται ότι οι εργαζόμενοι προσπαθούν συνεχώς να επιτύχουν αυτόν τον στόχο, υποβάλλοντας συνεχώς προτάσεις για βελτίωση, συμμετέχοντας στην ανάπτυξη έργων για τη βελτίωση της ποιότητας, στο έργο των κύκλων ποιότητας. Σε αυτή την περίπτωση, μερικές φορές καταφεύγετε στη βοήθεια συμβούλων - ειδικών στον τομέα της συμπεριφοράς τα άτομακαι των ομάδων, συμβάλλουν στη διαδικασία αλλαγής στάσεων απέναντι στην εργασία. Μπορεί επίσης να συμμετέχουν εξωτερικοί σύμβουλοι που είναι ειδικοί στη συμπεριφορά και την ψυχολογία της ομάδας. Είναι σαφές ότι αυτή η προσέγγιση απαιτεί περισσότεροχρόνο παρά κατευθυντήριες στρατηγικές. Ωστόσο, το ερώτημα για το πώς θα επιτευχθεί το επιθυμητό αίσθημα ευθύνης είναι ακόμα ανοιχτό.

4. Αναλυτικές στρατηγικές.Οι αναλυτικές στρατηγικές χρησιμοποιούν τεχνικούς εμπειρογνώμονες για να μελετήσουν τα προβλήματα. Συχνά ομάδες διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένων ειδικών από κορυφαία τμήματα ή εξειδικευμένων συμβούλων, εργάζονται για ένα συγκεκριμένο πρόβλημα (π.χ. αλλαγή συστήματος διανομής, δημιουργία νέου καταστήματος). Συνήθως αυτή η προσέγγιση εφαρμόζεται υπό την αυστηρή καθοδήγηση ενός διευθυντή. Το αποτέλεσμα είναι τεχνικά βέλτιστες λύσεις χωρίς να λαμβάνονται υπόψη τα προβλήματα των εργαζομένων.

5. Στρατηγικές προσανατολισμένες στη δράση.Οι στρατηγικές προσανατολισμένες στη δράση διαφέρουν από τις αναλυτικές σε δύο απόψεις: πρώτον, το πρόβλημα δεν είναι τόσο ξεκάθαρο και δεύτερον, συχνά ο διευθυντής δεν έχει σημαντικό αντίκτυπο στους υπαλλήλους που εμπλέκονται στο σχεδιασμό της αλλαγής. Κατά κανόνα, μεταξύ αυτών των εργαζομένων υπάρχουν άτομα που θα επηρεαστούν από την εισαγωγή αλλαγών. Η ομάδα δοκιμάζει μια σειρά προσεγγίσεων για την επίλυση προβλημάτων και μαθαίνει από τα λάθη της.

Επιλογή στρατηγικής αλλαγής

Κατά την ανάλυση μιας κατάστασης που σχετίζεται με μια αλλαγή στην οργανωτική δομή, οι διευθυντές, όταν επιλέγουν τη μία ή την άλλη προσέγγιση, εστιάζουν ρητά ή σιωπηρά στην ταχύτητα της αλλαγής, στο μέγεθος του προκαταρκτικού σχεδιασμού, στην ανάγκη συμμετοχής άλλων υπαλλήλων ή ειδικών. Η επιτυχής εφαρμογή της αλλαγής προκύπτει όταν η δεδομένη επιλογή είναι συνεπής και αντιστοιχεί στα βασικά χαρακτηριστικά της κατάστασης. Υπό ορισμένες προϋποθέσεις, κάθε στρατηγική έχει ορισμένα πλεονεκτήματα. Ταυτόχρονα όμως, είναι δυνατό να γίνει μια ορθολογικά αιτιολογημένη λίστα παραγόντων που μπορούν να επηρεάσουν την επιλογή ενός μάνατζερ.

Αυτοί οι παράγοντες είναι:

• χρόνος που απαιτείται για να γίνουν αλλαγές
• βαθμό και είδος της αναμενόμενης αντίστασης
• εξουσίες του εμπνευστή της αλλαγής
• ποσότητα των απαιτούμενων πληροφοριών
• παράγοντες κινδύνου.

Μία από τις πιο σημαντικές παραμέτρους στην υλοποίηση της αλλαγής είναι η ταχύτητα της υλοποίησής της. Αυτή η παράμετρος χρησιμοποιείται ως η κύρια κατά την επιλογή μιας στρατηγικής. Αυτή η προσέγγιση για την επιλογή μιας στρατηγικής ονομάζεται «στρατηγική συνέχεια». Στην ιδανική περίπτωση, η αποτελεσματική διαχείριση της στρατηγικής αλλαγής θα πρέπει να πραγματοποιείται ως μέρος της συνολικής στρατηγικής για αυτές τις αλλαγές.

Οι επιλογές που είναι διαθέσιμες στον διαχειριστή θεωρείται ότι εμπίπτουν στο στρατηγικό συνεχές. Σε ένα άκρο της συνέχειας, μια στρατηγική για αλλαγή απαιτεί ταχεία εφαρμογή, σαφές σχέδιο δράσης και μικρή συμμετοχή άλλων ειδικών. Αυτός ο τύπος στρατηγικής σας επιτρέπει να ξεπεράσετε οποιαδήποτε αντίσταση και, ως εκ τούτου, θα πρέπει να οδηγήσει στην εκπλήρωση του σχεδίου σας. Στο άλλο άκρο του συνεχούς, η στρατηγική απαιτεί μια πολύ πιο αργή διαδικασία αλλαγής, ένα λιγότερο σαφές σχέδιο δράσης και τη συμμετοχή άλλων ανθρώπων εκτός από ειδικούς. Αυτός ο τύπος στρατηγικής έχει σχεδιαστεί για να διατηρεί την αντίσταση στο ελάχιστο.

Η εφαρμογή οργανωτικής αλλαγής που βασίζεται σε ασυνεπείς στρατηγικές συνήθως οδηγεί σε απρόβλεπτα προβλήματα. Για παράδειγμα, αλλαγές που δεν είχαν σχεδιαστεί με σαφήνεια και ωστόσο εφαρμόστηκαν γρήγορα είναι πιθανό να αποτύχουν λόγω απρόβλεπτων περιστάσεων. Αλλαγές που σχετίζονται με τις προσλήψεις ένας μεγάλος αριθμόςάτομα και πραγματοποιούνται πολύ γρήγορα, συνήθως είτε αποτυγχάνουν είτε δεν εξασφαλίζουν την κατάλληλη συμμετοχή άλλων.

Η θέση της στρατηγικής αλλαγής στο στρατηγικό συνεχές εξαρτάται από τέσσερις παράγοντες:

1. Βαθμός και τύπος αναμενόμενης αντίστασης. Όσο μεγαλύτερη είναι η αντίσταση, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να ξεπεραστεί και τόσο περισσότερο ο διευθυντής θα πρέπει να «κινηθεί» προς τα δεξιά κατά μήκος της συνέχειας για να βρει τρόπους να τη μειώσει.

2. Η θέση του εμπνευστή της αλλαγής σε σχέση με αυτούς που αντιστέκονται, ιδιαίτερα ως προς τη δύναμη και την εξουσία του. Όσο λιγότερη δύναμη έχει ο εμπνευστής σε σχέση με τους άλλους, τόσο περισσότερο ο διαχειριστής - ο εμπνευστής της αλλαγής θα πρέπει να κινηθεί κατά μήκος του συνεχούς προς τα δεξιά. Αντίθετα, όσο ισχυρότερη είναι η θέση του εμπνευστή, τόσο περισσότερο μπορεί να κινηθεί προς τα αριστερά.

3. Διαθεσιμότητα σχετικών πληροφοριών για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση της αλλαγής. Όσο περισσότερο αναμένουν οι εμπνευστές της αλλαγής ότι θα χρειαστούν πληροφορίες και δέσμευση από άλλους προκειμένου να σχεδιάσουν και να εφαρμόσουν την αλλαγή, τόσο περισσότερο θα πρέπει να κινηθούν προς τα δεξιά. Η απόκτηση χρήσιμων πληροφοριών και δέσμευσης από άλλους απαιτεί χρόνο.

4. Παράγοντας κινδύνου. Όσο μεγαλύτερη είναι η πραγματική πιθανότητα κινδύνου για την επιβίωση ενός συγκεκριμένου οργανισμού (υποθέτοντας ότι αυτή η κατάσταση δεν έχει αλλάξει), τόσο περισσότερο θα πρέπει να κινηθεί κανείς προς τα αριστερά.

Δεδομένου ότι αυτοί οι παράγοντες αφήνουν τον διευθυντή με μια ορισμένη επιλογή θέσης στο "συνέχεια", είναι πιθανώς βέλτιστο να επιλέξει ένα σημείο όσο το δυνατόν πιο κοντά στη δεξιά άκρη. Αυτό καθορίζεται τόσο από οικονομικούς όσο και από κοινωνικούς λόγους. Η επιβολή αλλαγής στους ανθρώπους μπορεί να έχει πάρα πολλές αρνητικές παρενέργειες, τόσο βραχυπρόθεσμες όσο και μακροπρόθεσμες. Η εφαρμογή της αλλαγής χρησιμοποιώντας μια στρατηγική στη δεξιά πλευρά του «συνεχούς» είναι συχνά πολύ επωφελής για την ανάπτυξη ενός οργανισμού και των ανθρώπων του.

Μεταφορικές όψεις της διαχείρισης της αλλαγής

Στη σύγχρονη πραγματικότητα, κάθε εταιρεία, είτε για την επιβίωση είτε για την ανάπτυξή της, αλλάζει περιοδικά κάτι στις δραστηριότητές της. Οι εταιρείες το κάνουν αυτό με διαφορετικούς τρόπους: αναγκάζονται να ξεκινήσουν αλλαγές και στη συνέχεια οι αλλαγές τις ελέγχουν ή μεταφέρουν συνειδητά τις αλλαγές σε μια διαχειρίσιμη διαδικασία. Και, στην πραγματικότητα, η τύχη των εταιρειών εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο αποδέχονται την αλλαγή και πόσο επιτυχώς την αντιμετωπίζουν. Υπάρχει μια ποικιλία βιβλίων, άρθρων, εννοιών σχετικά με τη διαχείριση της αλλαγής και αυτό είναι κατανοητό: η συνάφεια αυτού του θέματος όχι μόνο δεν μειώνεται, αλλά και αυξάνεται λόγω του συνεχώς μεταβαλλόμενου επιχειρηματικού κόσμου. Θα ήθελα να εξετάσω την πλευρά της αλλαγής που σχετίζεται με τις πολιτικές πτυχές εντός της εταιρείας, η οποία, οικειοθελώς ή ακούσια, είναι παρούσα στη διαδικασία της αλλαγής και τις επηρεάζει.

Όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν τις αλλαγές σε οργανισμούς με τον δικό τους τρόπο και αυτή η κατανόηση είναι συχνά αντίθετη, αντιφατική. Αυτές οι διαφορές στην κατανόηση μπορούν να περιγραφούν στην έννοια των μεταφορικών αλλαγών και μέσω της χρήσης της έννοιας των μεταφορών είναι δυνατό να ρίξουμε μια νέα ματιά στην κατάσταση των αλλαγών στην εταιρεία.

Μεταφορά (από την ελληνική μεταφορά - μεταφορά) - η μεταφορά των ιδιοτήτων ενός αντικειμένου (φαινομένου) σε άλλο σύμφωνα με την αρχή της ομοιότητας. κρυφή σύγκριση, αφομοίωση με κάτι. Οι μεταφορές σχετικά με τον οργανισμό επιτρέπουν μια πιο ζωντανή και κυρτή περιγραφή των χαρακτηριστικών και των διαδικασιών αλλαγής του, μια μεταφορική προσέγγιση βοηθά να αποδοθεί η περίπλοκη και παράδοξη φύση των εταιρειών, η οποία δημιουργεί τις πολιτικές πτυχές της διαχείρισης της αλλαγής.

Η μεταφορική έννοια σε σχέση με οργανισμούς και εργαζόμενους επιτρέπει τα εξής:

1. οι μεταφορές οδηγούν σε ταχύτερη κατανόηση της ουσίας της κατάστασης, καθήκον, επειδή προκαλούν γρήγορα συναισθήματα και οπτικές εικόνες στους ανθρώπους.
2. οι μεταφορές σας επιτρέπουν να επισημάνετε το κύριο πράγμα στις ενέργειες, τα φαινόμενα, τις διαδικασίες της εταιρείας.
3. οι μεταφορές απαιτούν δράση, όχι συζήτηση: «πρέπει να περάσουμε σε ένα νέο πρότυπο για να επιβιώσουμε στον ανταγωνισμό», «πάμε με το ρεύμα ή ενάντια στο ρεύμα;».
4. Οι μεταφορές παίζουν σημαντικό ρόλο στον τρόπο με τον οποίο διάφοροι εργαζόμενοι περιγράφουν την εταιρεία και τις αλλαγές που συμβαίνουν σε αυτήν: «είμαστε σαν ακέφαλα κοτόπουλα σε ένα νέο περιβάλλον», «είναι σαν αρουραίοι που τρέχουν μακριά από ένα πλοίο», «αυτό δεν είναι αλλαγή, αυτό είναι χειρουργείο!», «οι αλλαγές έχουν περάσει, αλλά το ίζημα παραμένει», «δεν πρόκειται για αλλαγή στη δομή, αλλά για αναδιάταξη των καρεκλών!», «ευθεία, το «New Vasyuki» είναι κάποιο είδος, όχι μια στρατηγική». Οι μεταφορές συχνά συλλαμβάνουν την ίδια την ουσία της οργανωτικής αλλαγής· μέσω των μεταφορών, μπορεί κανείς εύκολα να κατανοήσει την πολιτική διαχείρισης της αλλαγής σε μια εταιρεία («είμαστε εύκολοι!») και τα αποτελέσματα των αλλαγών που έχουν ήδη λάβει χώρα («το άθροισμα δεν αλλαγή από αλλαγή στις θέσεις των όρων»).

Μια μεταφορική προσέγγιση στην οργανωτική αλλαγή διατυπώθηκε από τον G. Morgan στη δεκαετία του '80. Μετά από έρευνα και πρακτική ανάπτυξη, πρόσφερε ένα τέτοιο πρίσμα εξέτασης της ζωής των οργανισμών και των αλλαγών. Πίστευε ότι οι μεταφορές ενώνουν τις πεποιθήσεις των ανθρώπων, οι κοινότητες σχηματίζονται γύρω από τις μεταφορές, οι μεταφορές μπορούν να καταστρέψουν τα επιχειρήματα των αντιπάλων και να κερδίσουν τους ανθρώπους στο πλευρό τους - όλα αυτά είναι πρωταρχικής σημασίας στη διαχείριση της αλλαγής. Ταυτόχρονα, η «σωστή» μεταφορά δημιουργεί επίσης ένα πλαίσιο, σχηματίζει συναισθήματα, δημιουργεί ώθηση και επιθυμία για εργασία σε μια εταιρεία.

Εξετάστε το μοντέλο των μεταφορών αλλαγής σύμφωνα με τον G. Morgan. Το μοντέλο υποθέτει τέσσερις μεταφορικές προσεγγίσεις και τρεις προσεγγίσεις γενικά στον οργανισμό.

1. Μεταφορά μηχανής, δομική προσέγγιση στην αλλαγή.Η εταιρεία θεωρείται ως μια μηχανή, δημιουργήθηκε για να εκπληρώσει στόχους, να εφαρμόσει σχέδια με τη βοήθεια μιας εύρυθμης, ορθολογικής τεχνολογίας. Η δομή της εταιρείας έχει σχεδιαστεί για να ταιριάζει με το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, η δομή έχει σαφείς κανόνες και ρόλους, πρότυπα. Σύμφωνα με αυτή τη μεταφορά, όλα τα λάθη και οι αποτυχίες της εταιρείας προκύπτουν από μια αναντιστοιχία μεταξύ της δομής και του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας. Η εταιρεία θα πρέπει να λειτουργεί ως προβλέψιμος μηχανισμός και όλες οι αλλαγές θα πρέπει να εφαρμόζονται μόνο με μια τόσο ξεκάθαρη, μηχανιστική προσέγγιση, βασισμένη σε κανόνες και πρότυπα, εξουσίες και ρόλους των εργαζομένων.

Βασικές διατάξεις της μεταφοράς της μηχανής:

• Κάθε υπάλληλος αναφέρεται σε έναν μόνο διευθυντή.
• Η εργασία κατανέμεται μεταξύ εργαζομένων με συγκεκριμένους ρόλους.
• Κάθε άτομο υπόκειται σε έναν κοινό στόχο.
• Μια ομάδα δεν είναι τίποτα άλλο από το άθροισμα των ατομικών προσπαθειών.
• Οι διευθυντές ελέγχουν τη διαδικασία, οι εργαζόμενοι τηρούν την πειθαρχία.

• Πρέπει να εισαχθούν αλλαγές, έως ότου συμφωνηθεί η τελική κατάσταση, ο οργανισμός μπορεί να αλλάξει από τη διοίκηση.
• Θα υπάρξει αντίσταση, και μπορεί να ελεγχθεί, δεν είναι αξιοθρήνητο.
• Η αλλαγή θα είναι επιτυχής εάν υπάρχει αποτελεσματικός σχεδιασμός και έλεγχος.
• Υπάρχουν περιορισμοί σε αυτή τη μεταφορά:
• Η μηχανιστική άποψη αναγκάζει τους διευθυντές να λειτουργούν τον οργανισμό ως μηχανή, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη το ανθρώπινο στοιχείο.
• Σε μια σταθερή κατάσταση, αυτή η προσέγγιση λειτουργεί, αλλά όταν υπάρχει ανάγκη για σημαντικές αλλαγές, οι εργαζόμενοι τις αντιλαμβάνονται ως μια σημαντική αναμόρφωση, συνήθως καταστροφική και, κατά συνέπεια, αντιστέκονται. Σε μια τέτοια κατάσταση, είναι δύσκολο να αλλάξει κάτι.
• Απαιτείται αποφασιστική δράση από τους διευθυντές, εμπνευσμένο όραμα και έλεγχος από ψηλά.

2. Μεταφορά του οργανισμού, του εγκεφάλου.Μια προσέγγιση στην οργάνωση και την αλλαγή από τη σκοπιά του ανθρώπινου δυναμικού. Η εταιρεία παρουσιάζεται ως ένας εγκέφαλος, ένας οργανισμός που έχει ακεραιότητα και συνέπεια, προσπαθεί για αυτο-ανάπτυξη και αυτοβελτίωση. Ο οργανισμός αναγκάζεται να αλλάξει, να προσαρμοστεί στις αλλαγές στο περιβάλλον. μετασχηματίζει, «χωνεύει» πόρους για να δημιουργήσει αξία και να παράγει αγαθά και υπηρεσίες. Και εδώ το προσωπικό -το ανθρώπινο δυναμικό- είναι ο κύριος πόρος για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, το πνευματικό κεφάλαιο που αναπτύσσεται και πολλαπλασιάζεται.

Βασικές διατάξεις της μεταφοράς του οργανισμού, του εγκεφάλου:

• Η εταιρεία πρέπει να επιτρέπει στους εργαζόμενους να αναπτύξουν τις δυνατότητές τους.
• Όλες οι διαδικασίες στην εταιρεία που σχετίζονται με ανθρώπους είναι εξαιρετικά σημαντικές.
• Η κατάσταση του ανθρώπινου δυναμικού επηρεάζει άμεσα την επιτυχία της εταιρείας.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Τα άτομα και οι ομάδες πρέπει να γνωρίζουν την ανάγκη για αλλαγή προκειμένου να προσαρμοστούν σε αυτήν.
• Οι αλλαγές θα πρέπει να αναπτύξουν τους πνευματικούς πόρους της εταιρείας.
• Η αλλαγή μπορεί να εφαρμοστεί μόνο μέσω μιας στρατηγικής συμμετοχής των εργαζομένων και ψυχολογικής υποστήριξης για την αλλαγή.

Όρια μεταφοράς:

• Ο κίνδυνος να μετατραπεί η μεταφορά σε ιδεολογία ότι τα άτομα πρέπει να συγχωνεύονται πλήρως με την εταιρεία.
• «Στρέβλωση της προσοχής» από τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του οργανισμού στις διαδικασίες και το επίπεδο άνεσης εργασίας για τους εργαζόμενους.

3. Μεταφορά του πολιτισμού, μια συμβολική προσέγγιση της αλλαγής.Ο οργανισμός θεωρείται ως μια συλλογή από σύμβολα, εταιρική κουλτούρα και υποκουλτούρες. Η διαχείριση πραγματοποιείται, μεταξύ άλλων μέσω εταιρικών μύθων, άγραφων κανόνων και τελετουργιών (πολιτιστικά αντικείμενα).

Βασικές διατάξεις της μεταφοράς του πολιτισμού:

• Η εταιρεία θεωρεί σημαντικά όλα τα σύμβολα των γεγονότων που διαδραματίστηκαν σε αυτήν.
• Οι δραστηριότητες στην εταιρεία ερμηνεύονται σε σχέση με τα σύμβολα που υιοθετούνται στην εταιρεία, η σημασία των τελετουργιών και των τελετών εκτίθεται στο έργο.
• Οι αξίες, οι κανόνες και οι κανονισμοί της εταιρείας είναι τα μέσα παρακίνησης και ελέγχου των εργαζομένων.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Οι αλλαγές στην εταιρεία μπορούν να πραγματοποιηθούν μόνο με βάση την κουλτούρα της εταιρείας και τα πολιτιστικά της αντικείμενα.
• Η πολιτιστική μεταφορά δείχνει τέτοιους τρόπους αλλαγής του οργανισμού όπως η γλώσσα, οι κανόνες, οι επίσημες διαδικασίες και άλλες κοινωνικές ενέργειες που σχετίζονται με βασικές ιδεολογίες, αξίες και πεποιθήσεις.
• Εισάγονται αλλαγές στην εταιρεία, ξεκινώντας από την εταιρική κουλτούρα, και τίθεται στην πρώτη γραμμή.

Όρια μεταφοράς:

• Το να φέρεις την αλλαγή μέσω του πολιτισμού και των συμβόλων είναι ένα δύσκολο έργο γιατί Η κουλτούρα υποστηρίζεται από ένα δίκτυο άτυπων σχέσεων, διαδικασιών και επικοινωνιών.
• Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να επηρεαστεί, αλλά όχι να ελεγχθεί, και είναι δύσκολο να μετρηθεί το επίπεδο αλλαγής κουλτούρας.
• Υπάρχει μια τάση υπεραπλούστευσης του νοήματος και υπερεκτίμησης της ελασιμότητας της κουλτούρας, ως εκ τούτου παρουσιάζεται ως εργαλείο χειραγώγησης για τα στελέχη της εταιρείας.

4. Μεταφορά του πολιτικού συστήματος, πολιτική προσέγγιση. Όλη η εταιρεία αντιμετωπίζεται μέσα από το πρίσμα των πολιτικών συστημάτων. ο κύριος στόχος της εταιρείας είναι η εξουσία, οι επικοινωνίες γίνονται μέσω ομαδοποιήσεων και οι αποφάσεις λαμβάνονται μέσω μηχανισμών πίεσης. Η οργάνωση αποτελείται από συνασπισμούς με διαφορετικά συμφέροντα που ανταγωνίζονται για τους λιγοστούς πόρους της εταιρείας.

Βασικές διατάξεις της πολιτικής μεταφοράς:

• Οι εργαζόμενοι δεν θα μπορέσουν να απομονωθούν από την πολιτική του οργανισμού. Όλοι έχουν ήδη ασχοληθεί με αυτό από την πρώτη στιγμή.
• Για οποιαδήποτε σημαντική ενέργεια στην εταιρεία θα χρειαστούν υποστηρικτές.
• Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε ξεκάθαρα ποιος έχει την εξουσία και ποιος ευνοεί ποιον.
• Η εταιρεία έχει σημαντικές πολιτικές ευθυγραμμίσεις που υπερισχύουν της επίσημης δομής του οργανισμού.
• Οι συνασπισμοί έχουν μεγαλύτερη σημασία από τις ομάδες εργασίας.
• Οι πιο σημαντικές αποφάσεις αφορούν την κατανομή των σπάνιων πόρων με βάση το «ποιος παίρνει τι», και εδώ παίζουν ρόλο η τούρτα, η διαπραγμάτευση και ο ανταγωνισμός.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Οι αλλαγές δεν θα πετύχουν εάν δεν υποστηρίζονται από ένα άτομο με επιρροή.
• Όσο περισσότεροι υποστηρικτές της αλλαγής, τόσο το καλύτερο.
• Πρέπει να ξέρω πολιτικό χάρτηκαι να καταλάβετε ποιος θα ωφεληθεί και ποιος θα χάσει ως αποτέλεσμα των αλλαγών.
• Για την εφαρμογή αλλαγών, είναι αποτελεσματικό να χρησιμοποιούνται στρατηγικές: δημιουργία νέων συνασπισμών και επανεξέταση θεμάτων.

Όρια μεταφοράς:

• Η αποκλειστική εφαρμογή αυτής της προσέγγισης μπορεί να οδηγήσει στην ανάπτυξη σύνθετων στρατηγικών τύπου Μακιαβέλι.
• Δεδομένου ότι σε κάθε οργανισμό υπάρχουν νικητές και ηττημένοι, η ζωή της εταιρείας μπορεί να μετατραπεί σε πολιτικό πόλεμο.
• Είναι σημαντικό να γνωρίζουμε τις πολιτικές εκτιμήσεις και τα κίνητρα, αλλά οι κίνδυνοι αυτής της μεταφοράς είναι ότι έχει τη δυνατότητα να κλιμακώσει την αντιπαράθεση.

Προσεγγίσεις για την αλλαγή, όπως η μεταφορά μηχανής και η μεταφορά του εγκεφάλου του οργανισμού είναι αρκετά αισιόδοξες, επειδή οι αλλαγές εκεί μπορούν να αντιμετωπιστούν επηρεάζοντας τη δομή της εταιρείας ή την ανθρώπινη πτυχή. Και στη συμβολική προσέγγιση (η μεταφορά της κουλτούρας), η διαχείριση της αλλαγής περιπλέκεται από άτυπες συνδέσεις και «ισχυρές» υποκουλτούρες, στην πολιτική μεταφορά, η διαχείριση της αλλαγής περιπλέκεται από την υπερβολική πολιτικοποίηση κάθε οργανωτικής δράσης.

Στη μεταφορική προσέγγιση, ο G. Morgan χρησιμοποιεί τρεις πρόσθετες μεταφορές για να περιγράψει τους οργανισμούς και τη διαχείριση αλλαγών:

Η οργάνωση ως όργανο επιρροής.Ο ίδιος ο οργανισμός είναι ένα όργανο επιρροής στους εργαζόμενους, στις εσωτερικές διαδικασίες και στο εξωτερικό περιβάλλον.

Η οργάνωση ως διαρκής κίνηση και μεταμόρφωση.Ο οργανισμός βρίσκεται συνεχώς σε κίνηση, η αλλαγή είναι φυσική και για να εφαρμοστεί η αλλαγή, είναι απαραίτητη η κατανόηση της εσωτερικής δυναμικής και λογικής των διαδικασιών.

Οργάνωση ως ψυχολογική φυλακή.Ο οργανισμός είναι μια παγίδα, η οποία βασίζεται σε ψυχολογικούς παράγοντες, όπου άνθρωποι, εργαζόμενοι «πέφτουν» στη βάση παράλογων συνιστωσών (συναισθήματα, ασυνείδητα κίνητρα). Και εδώ οι αλλαγές είναι η συνειδητοποίηση ασυνείδητων κινήτρων, οι ανάγκες ομάδων ανθρώπων.

Ο G. Morgan προτείνει ότι οι μάνατζερ λαμβάνουν ρητά ή ασυνείδητα αποφάσεις βασισμένες σε μεταφορές και, ως εκ τούτου, βασίζονται στις θεωρητικές και κοινωνικο-πολιτιστικές ιδέες που συνδέονται με αυτούς. Και η διαχείριση της αλλαγής γίνεται με βάση τις μεταφορικές προσεγγίσεις τους στις εταιρείες. Όταν αντιμετωπίζουμε αλλαγές σε μια εταιρεία, ένα τμήμα (για παράδειγμα, πρέπει να οργανώσουμε μια νέα ομάδα έργου ή να αναδιανείμουμε λειτουργίες σε τμήματα), οι περισσότεροι από τους διευθυντές θα προτιμήσουν να χρησιμοποιήσουν τη δική τους προσέγγιση, τη «μεταφορική αλλαγή» τους που είναι «χρόνος -δοκιμασμένο» και είναι ο αγαπημένος μας τρόπος να δουλεύουμε με αλλαγές. Αυτή η μεταφορά δεν μπορεί να είναι ξεκάθαρα «ούτε κακή ούτε καλή», είναι διαφορετική για τον καθένα, πράγμα που σημαίνει ότι οι προσεγγίσεις στη διαχείριση της αλλαγής, ακόμη και στο πλαίσιο μιας στρατηγικής, θα είναι διαφορετικές και τα αποτελέσματα επίσης.

Η μεταφορική προσέγγιση στη διαχείριση της αλλαγής εκθέτει την «πολιτική ευθυγράμμιση των δυνάμεων» στην εταιρεία και τις πολιτικές πτυχές που είναι τόσο σημαντικές για τη διαχείριση της αλλαγής. Ας περιγράψουμε αυτές τις πτυχές λεπτομερώς.

Πολιτική - (ελληνικά politika - κράτος ή δημόσιες υποθέσεις, από polis - κράτος), πεδίο δραστηριότητας που συνδέεται με σχέσεις μεταξύ τάξεων, εθνών κ.λπ. Κοινωνικές Ομάδες, πυρήνας του οποίου είναι το πρόβλημα της κατάκτησης, διατήρησης και χρήσης της κρατικής εξουσίας. συμμετοχή στις υποθέσεις του κράτους, ορισμός μορφών, καθηκόντων, περιεχομένου των δραστηριοτήτων του. Αυτός ο ορισμός μπορεί να μεταφερθεί στον οργανισμό: η πολιτική στον οργανισμό είναι η σχέση μεταξύ ομάδων, ομάδων, ο πυρήνας των οποίων είναι το πρόβλημα της απόκτησης, διατήρησης και χρήσης ισχύος στην εταιρεία. συμμετοχή στις υποθέσεις της εταιρείας, καθορισμός των μορφών, του περιεχομένου των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Στην ουσία, η οργανωτική πολιτική είναι ένα σύνολο συλλογικών σχέσεων που χτίζονται γύρω από την παρουσία (απουσία), την ενίσχυση (αποδυνάμωση) της εξουσίας, της θέσης και της επιρροής. Και αυτές οι σχέσεις έχουν άμεσο αντίκτυπο στην εφαρμογή των αλλαγών.

Η πορεία και η αποτελεσματικότητα των αλλαγών, η δυνατότητα διαχείρισης των αλλαγών εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες, συμπεριλαμβανομένου του πολιτικού πλαισίου. Και ακόμη και η επιλογή στρατηγικής και τακτικής για τη διαχείριση της αλλαγής εξαρτάται από την πολιτική κατάσταση στην εταιρεία. Η γνωστή φράση του W. Churchill «αν δεν ασχολείσαι με την πολιτική, τότε η πολιτική ασχολείται μαζί σου» ταιριάζει και σε οργανισμούς. Ήδη από την αρχή της ιδέας για την πραγματοποίηση οποιωνδήποτε αλλαγών, η οργανωτική πολιτική εμφανίζεται στον ορίζοντα και αρχίζει να επηρεάζει ιδιοκτήτες, διαχειριστές, παράγοντες αλλαγής μέσω των εργαλείων της. Δεν είναι προφανές τι έρχεται πρώτο: η πολιτική της εταιρείας δημιουργεί ένα δεδομένο πλαίσιο αλλαγών ή οι αλλαγές δημιουργούν πολιτικές προεκτάσεις; Αλλά είναι αδύνατο να αρνηθούμε ότι και τα δύο συστατικά επηρεάζουν το ένα το άλλο. Πιθανές επιλογές είναι:

• η γενική πολιτική της εταιρείας χρησιμεύει ως βάση, βάση για την εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης αλλαγών και τη διαδικασία υλοποίησης της αλλαγής.
• οι στόχοι και οι στόχοι των μελλοντικών αλλαγών διαμορφώνουν ή διορθώνουν το πολιτικό υπόβαθρο στην εταιρεία.

Το πολιτικό υπόβαθρο, το κλίμα της εταιρείας δημιουργείται από την ίδια την εταιρεία, τους άμεσους υπαλλήλους της. Αυτό το υπόβαθρο σχηματίζεται λόγω τέτοιων παραγόντων:

• προσωπικές ιδιότητες των εργαζομένων (τρόπος σκέψης, αυτοεκτίμηση, ευελιξία)
• δεξιότητες λήψης αποφάσεων (ύφος λήψης αποφάσεων)
• δομικά χαρακτηριστικά της εταιρείας
• υποκουλτούρες

Αυτό το πολιτικό υπόβαθρο είναι παρόν στη διαδικασία των αλλαγών. Η ίδια η διαδικασία των αλλαγών σε μια εταιρεία μπορεί να συγκριθεί με ένα «παιχνίδι με γκαζόν»: κάθε εργαζόμενος ή ομάδα εργαζομένων έχει τη δική του «επικράτεια», την οποία προσπαθούν να προστατεύσουν από εξωτερική παρέμβαση ή να την επεκτείνουν σε βάρος άλλων. Αυτό πηγάζει από την επιθυμία για δύναμη και επιρροή στην εταιρεία. Και οι άνθρωποι το κάνουν είτε προσεκτικά είτε επιθετικά, χρησιμοποιώντας τη λεγόμενη «πολιτική συμπεριφορά», «πολιτικό παιχνίδι» - επιτυγχάνοντας τους στόχους τους με τη βοήθεια μεθόδων επιρροής στους ανθρώπους. Η κύρια διαφορά μεταξύ τέτοιων «παιχνιδιών» είναι ότι ο ανταγωνισμός εντός της εταιρείας είναι μόνο για περιορισμένους πόρους (όχι για να δημιουργήσετε μια πίτα, αλλά για να τη μοιραστείτε). Και πάνε διάφορες τακτικές: απόκρυψη πληροφοριών από συναδέλφους, «μετατόπιση» ευθυνών, προκλήσεις, χωριστές διαπραγματεύσεις με τη διοίκηση. Τα λάθη που έγιναν κατά την εφαρμογή των αλλαγών δεν διορθώνονται, αλλά «λαμβάνονται υπόψη» για να παρουσιαστεί αργότερα ο ένοχος δημόσια. Πρόσωπα-κλειδιά στην αλλαγή, παίζοντας σε «πολιτικά παιχνίδια», μπορούν να κλειδώσουν πληροφορίες για τη διαδικασία της αλλαγής, να πάρουν στο συνασπισμό τους όσους είναι δυσαρεστημένους ή προσβεβλημένους από τις αλλαγές και να απαλλαγούν από επαγγελματίες. Ως αποτέλεσμα, σχηματίζεται ένα επιπλέον κέντρο εξουσίας στον οργανισμό, το οποίο στην πραγματικότητα δεν αναλαμβάνει την ευθύνη για αλλαγές και κάνει όλες τις ενέργειες για χάρη των στόχων και των συμφερόντων του και όχι για τα συμφέροντα της εταιρείας. Ως αποτέλεσμα, είναι απαραίτητο να παρατηρήσετε τις αλλαγές που αρχίζουν να συμβαίνουν στην εταιρεία όταν υλοποιούνται οι αλλαγές. Εδώ είναι μερικά από αυτά:

• απότομη διεύρυνση του τμήματος(ων) για λόγους πραγματοποίησης αλλαγών - αυτό αυξάνει την εξουσία του επικεφαλής του τμήματος.
• μετατόπιση της ευθύνης για επικίνδυνα βήματα στην αλλαγή στους ερμηνευτές - αυτό επιτρέπει στους ηγέτες να αναλάβουν τα εύσημα για την επιτυχία και να απαλλάξουν τον εαυτό τους από την ευθύνη για αποτυχίες.
• την επιθυμία των βασικών προσώπων να εφαρμόσουν αλλαγές όχι σύμφωνα με το εγκεκριμένο σχέδιο και σχέδιο, αλλά απλώς «από μόνοι τους».

Πρέπει να θυμόμαστε ότι όλες οι αλλαγές είναι του τύπου απεριόριστων προβλημάτων στα οποία δεν υπάρχει έτοιμη λύση, υπάρχει μεγάλη περίοδος εφαρμογής, υπάρχουν αμφιλεγόμενες προτεραιότητες, διφορούμενες πιθανές συνέπειες, οι αλλαγές επηρεάζουν τους περισσότερους ανθρώπους. Από εδώ, τα «πολιτικά παιχνίδια» ανθίζουν: η λήψη αποφάσεων στην πορεία των αλλαγών εξαρτάται από τις σχέσεις των εργαζομένων, τις παραμέτρους των αλλαγών, η ταχύτητά τους συσχετίζεται με προσωπικές απόψεις και προτιμήσεις διευθυντών ή εκτελεστών.

Τι πρέπει να γίνει ώστε οι πολιτικές πτυχές στην εταιρεία να επηρεάσουν όσο το δυνατόν πιο θετικά τις αλλαγές; Πρώτα απ 'όλα, αξιολογήστε την κλίμακα και το βάθος των αλλαγών:

• σταδιακές αλλαγές - βελτίωση του παλιού τρόπου οργάνωσης της διαδικασίας. Πρόκειται για «καλλυντικές» αλλαγές, σύντομες χρονικά.
• ριζικές αλλαγές - αλλαγές μιας εντελώς νέας τάξης, μια πλήρης αναδιοργάνωση διαδικασιών, δομών.
• μετασχηματιστική αλλαγή - η πιο βαθιά και διαρκής αλλαγή, αλλαγές σε διάφορα επίπεδα της εταιρείας. Τα αποτελέσματα της αλλαγής δεν μπορούν να προβλεφθούν. Ο κίνδυνος τέτοιων αλλαγών είναι ο υψηλότερος.

Η επιρροή της πολιτικής ενισχύεται από μετασχηματιστικές αλλαγές και ενισχύεται διπλά από μετασχηματιστικές-επαναστατικές αλλαγές. Σε αυτό το μέρος, είναι δυνατή μια πλήρης αλλαγή του παραδείγματος της διοίκησης της εταιρείας, η απώλεια βασικών προσώπων της εταιρείας, η ρυμούλκηση των λειτουργικών διαδικασιών και μια απότομη επιδείνωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα. Είναι σαν μια «χειρουργική» παρέμβαση, «χειρουργικές αλλαγές» στον οργανισμό.

Συνιστάται επίσης να θυμάστε τα εξής: στο αρχικό στάδιο της αλλαγής, το πολιτικό σύστημα της εταιρείας μπορεί να αντιδράσει ουδέτερα ή η αντίδραση θα είναι ελάχιστη, έτσι ώστε οι παράγοντες της αλλαγής να το χάσουν, ωστόσο, καθώς ο ρυθμός και το βάθος αλλαγή αύξηση, πολιτική, «παρασκηνιακά» παιχνίδια θα ενταθούν.
Με ποιες ενέργειες είναι ρεαλιστικό να εντοπιστεί η πολιτική αντίθεση στην αλλαγή; Ο κατάλογος των ενεργειών απέχει πολύ από το να έχει ολοκληρωθεί, προστίθεται από κάθε εταιρεία ειδικά. Ας τα απαριθμήσουμε.

1. Απόρριψη της ιδέας της αλλαγής συνολικά.
2. απόρριψη αλλαγών λόγω πιο σημαντικών και προτεραιοτήτων για την εταιρεία.
3.απόρριψη αλλαγών λόγω παρουσίας «μεγάλων» προβλημάτων στην εταιρεία.
4. αγνοώντας, αποφεύγοντας, καθυστερώντας συζητήσεις, ενέργειες για αλλαγή.
5.συνεχής κριτική στα βήματα της αλλαγής, συνεχές αίτημα για «σούπερ πρόσθετες» πληροφορίες για τα βήματα της αλλαγής.
6. απροθυμία να συζητηθεί δημόσια η πορεία, η διαδικασία της αλλαγής.
7. «Αιώνια παρεξήγηση» της ουσίας της αλλαγής.
8.μονομερής αλλαγή κανόνων, αρχές εφαρμογής αλλαγών που υιοθετεί η εταιρεία.
9.αρνητική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των αλλαγών.

Αυτή η αντίσταση στην αλλαγή είναι αναπόφευκτη, καθώς οι περισσότερες αλλαγές οδηγούν σε προσαρμογές στην εξουσία, τις λειτουργίες και τους ρόλους των εργαζομένων, ιδιαίτερα των βασικών ατόμων. Και σε αυτήν την περίπτωση, είναι σημαντικό να «μπορούμε να συνεργαστούμε» με την πολιτική αντίσταση των εργαζομένων για να διαχειριστούμε τις αλλαγές και όχι «να τους αφήνουμε να ακολουθήσουν την πορεία τους».

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στις ενέργειες που μπορούν να γίνουν για τη διαχείριση της αλλαγής, μειώνοντας την επιρροή της πολιτικής πτυχής, επειδή δεν είναι δυνατό να αφαιρεθεί αυτή η επιρροή.

1. Κάντε μια ανάλυση όλων των ενδιαφερομένων που επηρεάζονται από την αλλαγή. Αναλύστε όλα τα κέρδη και τις ζημίες τους από την αλλαγή.
2. Ξεκινήστε την αλλαγή συζητώντας την ίδια την ιδέα της αλλαγής με βασικούς ανθρώπους. Αρχικά, τέτοιες συζητήσεις μπορούν να γίνουν παρασκηνιακά.
3. Επισημάνετε δύσκολα και αμφιλεγόμενα σημεία σε μελλοντικές αλλαγές και συζητήστε τα ξεχωριστά.
4. Καθορίστε με σαφήνεια τα αποτελέσματα που θα επιφέρει η αλλαγή σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη της εταιρείας.
5. Ανάπτυξη προγραμμάτων για την ανάπτυξη και εκπαίδευση του προσωπικού στις αλλαγές που συντελούνται.
6. Εφαρμόστε τις αλλαγές με παύσεις, μερικές φορές είναι πιο αποτελεσματικό να τηρείτε στάση αναμονής για λίγο.
7. Δημιουργήστε έναν συνασπισμό υποστηρικτών της αλλαγής και προωθήστε τους σε σημαντικές διαδικασίες αλλαγής.
8. Προώθηση των αποτελεσμάτων της αλλαγής σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας.
9. Συζητήστε τη διαδικασία της αλλαγής, τις πολυπλοκότητες και τα αμφιλεγόμενα ζητήματα συλλογικά με βασικά πρόσωπα, με ενεργούς συμμετέχοντες στη διαδικασία.

Ένα πράγμα είναι ξεκάθαρο, κάθε στάδιο της διαδικασίας διαχείρισης της αλλαγής συνοδεύεται αναπόφευκτα από πολιτικές επιρροές, διάφορες, πολλαπλές επιρροές. Και όσο πιο ριζικές θα είναι οι αλλαγές και όσο περισσότερο θα επηρεάσουν την ίδια την ουσία της εταιρείας, τόσο μεγαλύτερη είναι η επιρροή της πολιτικής εδώ, τόσο περισσότερες πολιτικές πτυχές θα παρεμβαίνουν στην πορεία των αλλαγών. Και οι περισσότερες αλλαγές θα αποτύχουν εάν δεν εφαρμοστούν με πολιτικούς λόγους.

Μια μεταφορική προσέγγιση στον οργανισμό βοηθά στην αποκάλυψη της ουσίας του πολιτικού υπόβαθρου της εταιρείας και οι πολιτικές επιρροές στη διαδικασία διαχείρισης της αλλαγής μπορούν εύκολα να ταυτιστούν με μεταφορές. Αυτή η κατανόηση των διαδικασιών συμβάλλει σημαντικά στην αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα των αλλαγών της εταιρείας και, ως εκ τούτου, βοηθά την εταιρεία να αναπτυχθεί σε έναν «συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο».