Προβλήματα πραγματοποίησης στρατηγικών αλλαγών σε οργανισμούς. Προβλήματα πραγματοποίησης στρατηγικών αλλαγών Προβλήματα πραγματοποίησης στρατηγικών αλλαγών

Η διαδικασία υλοποίησης είναι η ίδια η στρατηγική και όχι μια ορισμένη ακολουθία ενεργειών που χαρακτηρίζει την υλοποίηση μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας, η οποία οφείλεται στα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• 1) μια μακροπρόθεσμη συστημική διαδικασία που επηρεάζει ολόκληρο τον οργανισμό και τα συμφέροντα πολλών ανθρώπων.
• 2) επιλογή μιας επιλογής από διάφορες εναλλακτικές.
• 3) λειτουργικές διαδικασίες για ήπια, αβέβαια προβλήματα.

Η εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού στοχεύει στην επίλυση τριών εργασιών:

• 1. Καθορισμός προτεραιοτήτων μεταξύ των διοικητικών καθηκόντων, έτσι ώστε η σχετική σημασία τους να αντιστοιχεί στη στρατηγική που θα ακολουθήσει ο οργανισμός. Αυτό ισχύει για εργασίες όπως η κατανομή πόρων, η δημιουργία οργανωτικών σχέσεων, η δημιουργία συστημάτων υποστήριξης κ.λπ.
• 2. Καθιέρωση αντιστοιχίας μεταξύ της επιλεγμένης στρατηγικής και των εσωτερικών οργανωτικών διαδικασιών προκειμένου να προσανατολιστούν οι δραστηριότητες του οργανισμού προς την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής. Η συμμόρφωση πρέπει να επιτυγχάνεται σύμφωνα με τα ακόλουθα χαρακτηριστικά του οργανισμού: δομή, σύστημα κινήτρων και κινήτρων, κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, αξίες και πεποιθήσεις, πεποιθήσεις, προσόντα εργαζομένων και διευθυντών κ.λπ.
• 3. Επιλογή και ευθυγράμμιση του στυλ ηγεσίας και της προσέγγισης διαχείρισης του οργανισμού με τη στρατηγική που εφαρμόζεται.

Οι εργασίες που αναφέρονται επιλύονται με τη βοήθεια της αλλαγής, η οποία είναι στην πραγματικότητα η βάση για την εφαρμογή της στρατηγικής. Γι' αυτό η αλλαγή που πραγματοποιείται στη διαδικασία εκτέλεσης μιας στρατηγικής ονομάζεται στρατηγική αλλαγή.

Δεν υπάρχει ενιαία, καθολική στρατηγική αλλαγής, αν και συχνά ακούμε για τις επιτυχίες των Ρώσων μάνατζερ, που εργάζονται τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στη δημόσια διοίκηση, που εφαρμόζουν γρήγορα αλλαγές μεγάλης κλίμακας (για παράδειγμα, ιδιωτικοποίηση) χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τη γνώση και την εμπειρία ακόμη και η εργασία των ανθρώπων που επηρεάζονται από τέτοιες αλλαγές. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι χρήσιμη για πολύ σύντομο χρονικό διάστημα και η παράτασή της για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα οδηγεί συχνά σε σημαντικό κόστος παρά σε θετικές αλλαγές που βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα των οργανωτικών διαδικασιών. Κατά τον καθορισμό μιας στρατηγικής αλλαγής, είναι σημαντικό να θυμάστε ότι ο διευθυντής έχει μια επιλογή. Η κύρια παράμετρος που χρησιμοποιείται κατά την επιλογή μιας στρατηγικής είναι η ταχύτητα της αλλαγής. Αυτή η προσέγγιση για την επιλογή μιας στρατηγικής ονομάζεται «στρατηγικό συνεχές». Θα συζητηθεί παρακάτω. Στην ιδανική περίπτωση, η αποτελεσματική διαχείριση στρατηγικής αλλαγής θα πρέπει να εφαρμόζεται ως μέρος μιας συνολικής στρατηγικής αλλαγής.

Όλη η ποικιλία των στρατηγικών αλλαγής μπορεί να συνδυαστεί σε πέντε ομάδες (φυσικά, ορισμένες ενδιάμεσες, υβριδικές μορφές στρατηγικών είναι δυνατές). Στον πίνακα 7 δίπλα σε κάθε στρατηγική περιγράφει συνοπτικά την προσέγγιση που χρησιμοποιήθηκε και τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να εφαρμοστεί αυτή η αλλαγή.

Πίνακας 7 - Στρατηγικές για οργανωτική αλλαγή (σύμφωνα με τους K. Thorley και H. Wirdenius)

Οταν χρησιμοποιείτε οδηγίαΗ λήψη αποφάσεων παραμένει στον διαχειριστή (αρχηγό έργου), ο οποίος εφαρμόζει τις αλλαγές χωρίς να αποκλίνει από το αρχικό σχέδιο και τα άτομα που εμπλέκονται στις αλλαγές αναγκάζονται να συμβιβαστούν με το γεγονός της εφαρμογής του. Οι αλλαγές σε αυτή την περίπτωση πρέπει να πραγματοποιηθούν σε σύντομο χρονικό διάστημα: αυτό μειώνει την αποτελεσματικότητα της χρήσης οποιωνδήποτε άλλων πόρων. Αυτός ο τύπος στρατηγικής για την εφαρμογή του απαιτεί υψηλή εξουσία του ηγέτη, που έχει αναπτυχθεί ηγετικές ικανότητες, εστίαση στην εργασία, διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων πληροφοριών και ικανότητα υπέρβασης και καταστολής της αντίστασης στην αλλαγή. Η εφαρμογή ενδείκνυται σε συνθήκες κρίσης και απειλής χρεοκοπίας, όταν ο οργανισμός βρίσκεται σε κατάσταση απελπισίας και οι διευθυντές του έχουν σοβαρά περιορισμένες ευκαιρίες για ελιγμούς και εναλλακτικές λύσεις για την επιλογή μιας πορείας δράσης.

Η καθηγήτρια του Harvard Business School, Rosabeth Moss Kantor, προσφέρει τους ακόλουθους χιουμοριστικούς κανόνες για έναν μάνατζερ που χρησιμοποιεί μια στρατηγική οδηγία. Όμως ο χιουμοριστικός τόνος δεν κρύβει τη σοβαρότητα του προβλήματος. Δυστυχώς, υπάρχουν πολλοί μάνατζερ που θεωρούν τη στρατηγική της οδηγίας ως τη μόνη δυνατή και τη χρησιμοποιούν ακόμη και όταν απαιτούνται αλλαγές ρουτίνας.

«Κανόνες» για την πραγματοποίηση αλλαγών(κανόνες δράσης για να σταματήσει η καινοτομία):

• Σκεφτείτε οποιοδήποτε νέα ιδέααπό κάτω με καχυποψία - γιατί είναι καινούργιο, και γιατί αυτό είναι μια θέα από κάτω. Πρέπει να επιμείνετε στα άτομα που χρειάζονται την υποστήριξή σας για να εφαρμόσουν τις ιδέες τους πρώτα να περάσουν από πολλά άλλα επίπεδα διαχείρισης για να συλλέξουν υπογραφές από αυτούς. Ενθαρρύνετε τους υπαλλήλους του τμήματος ή μεμονωμένους να ασκούν κριτική ο ένας στις προτάσεις του άλλου. Αυτό θα σε γλιτώσει από το να πάρεις την απόφαση μόνος σου. Απλώς θα διαλέξετε αυτόν που επέζησε από τη δεδομένη κριτική.
• Να είστε ανοιχτοί στην κριτική και μην βιάζεστε να επαινείτε. Αυτό θα κάνει τους ανθρώπους να γυρίζουν στις μύτες των ποδιών. Ενημερώστε τους ότι μπορείτε να τους απολύσετε ανά πάσα στιγμή.
• Αντιμετωπίστε την ανακάλυψη προβλημάτων ως αποτυχία να αποθαρρύνετε τους ανθρώπους να σας ενημερώσουν ότι κάτι δεν πάει καλά με αυτούς.
• Παρακολουθήστε τα πάντα προσεκτικά. Βεβαιωθείτε ότι οι εργαζόμενοι μετρούν όλα όσα μπορούν να μετρήσουν.
• Λάβετε αποφάσεις για αναδιοργάνωση ή αλλαγές στην κατεύθυνση της πολιτικής μυστικά και επίσης ενημερώστε τους υπαλλήλους για αυτό μυστικά. Αυτό θα τους κάνει να σηκώνονται στις μύτες των ποδιών.
• Βεβαιωθείτε ότι τα αιτήματα για πληροφορίες είναι πάντα δικαιολογημένα και ότι δεν λαμβάνονται εύκολα από τους διαχειριστές. Δεν θέλετε οι πληροφορίες να πέσουν σε λάθος χέρια, σωστά;
• Κάνετε τους διευθυντές κατώτερου επιπέδου, υπό τη σημαία της ανάθεσης και συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, υπεύθυνους για τον υποβιβασμό, την απόλυση, την επανατοποθέτηση και άλλες απειλητικές αποφάσεις που παίρνετε, και αναγκάστε τους να το κάνουν πολύ γρήγορα.

Και το πιο σημαντικό, μην ξεχνάτε ποτέ ότι είστε ο πιο σημαντικός και γνωρίζετε τα πάντα για το θέμα.

Αυτοί οι κανόνες προέκυψαν από τη λεπτομερή μελέτη της R. Kantor για 115 καινοτομίες που πραγματοποιήθηκαν από, κατά τα λεγόμενά της, «master of change» - μεγάλες εταιρείες με υψηλή φήμη για προοδευτικές πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού, όπως η General Electric, η General Motors, η Honeywell, η Polaroid και Εργαστήρια Wang.

Εφαρμογή στρατηγική διαπραγμάτευσηςΟ διευθυντής εξακολουθεί να είναι ο εμπνευστής της αλλαγής, αλλά τώρα είναι πρόθυμος να διαπραγματευτεί με άλλες ομάδες για να εφαρμόσει την αλλαγή και, εάν χρειαστεί, να κάνει παραχωρήσεις. Οι στρατηγικές διαπραγμάτευσης χρειάζονται επιπλέον χρόνο για να εφαρμοστούν - το αποτέλεσμα των διαπραγματεύσεων με άλλα ενδιαφερόμενα μέρη είναι δύσκολο να προβλεφθεί, επειδή είναι δύσκολο να καθοριστεί πλήρως εκ των προτέρων ποιες παραχωρήσεις θα πρέπει να γίνουν.

Χρησιμοποιώντας κανονιστική στρατηγική («καρδιές και μυαλά»)Γίνεται προσπάθεια να διευρυνθεί το πεδίο των δραστηριοτήτων κανονικής αλλαγής, δηλαδή, εκτός από τη λήψη της συγκατάθεσης των εργαζομένων για ορισμένες αλλαγές, να αποκτηθεί σε αυτούς μια αίσθηση ευθύνης για την εφαρμογή αλλαγών και την επίτευξη των συνολικών στόχων του οργανισμού. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο αυτή η στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές «καρδιές και μυαλά».

Εφαρμογή αναλυτική στρατηγικήπεριλαμβάνει την προσέλκυση τεχνικών εμπειρογνωμόνων για τη μελέτη ενός συγκεκριμένου προβλήματος αλλαγής. Για το σκοπό αυτό, συγκροτείται μια ομάδα ειδικών, που περιλαμβάνει ειδικούς από κορυφαία τμήματα ή εξωτερικούς συμβούλους, που εργάζονται υπό αυστηρή καθοδήγηση. Συνήθως η προσέγγιση εφαρμόζεται υπό την αυστηρή καθοδήγηση ενός διευθυντή. Το αποτέλεσμα είναι να λαμβάνονται βέλτιστες λύσεις από τεχνικής απόψεως, ενώ τα προβλήματα των εργαζομένων δεν λαμβάνονται ιδιαίτερα υπόψη.

Στρατηγικές προσανατολισμένες στη δράση, στο περιεχόμενό του είναι κοντά στην αναλυτική στρατηγική και διαφέρει από αυτήν με δύο τρόπους: το πρόβλημα δεν είναι τόσο ακριβές. οι εργαζόμενοι που εμπλέκονται στις αλλαγές σχηματίζουν μια ομάδα στην οποία ο διευθυντής δεν ασκεί ισχυρή επιρροή. Μια τέτοια ομάδα δοκιμάζει μια σειρά προσεγγίσεων για την επίλυση ενός προβλήματος και μαθαίνει από τα λάθη της.

Υπάρχει μια ομάδα παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή στρατηγικής:

• Ο βαθμός και το είδος της αναμενόμενης αντίστασης. Όσο μεγαλύτερη είναι η αντίσταση που επιδεικνύεται, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να την ξεπεράσει και τόσο περισσότερο ο διαχειριστής θα πρέπει να «κινηθεί» προς τα δεξιά του συνεχούς για να βρει τρόπους μείωσης της αντίστασης.
• Το εύρος των εξουσιών του εμπνευστή της αλλαγής. Όσο λιγότερη δύναμη έχει ο εκκινητής σε σχέση με άλλους, τόσο περισσότερο χρειάζεται ο διαχειριστής εκκινητή αλλαγής να μετακινηθεί προς τα δεξιά κατά μήκος του συνεχούς και αντίστροφα.
• Ο όγκος των απαιτούμενων πληροφοριών. Εάν ο σχεδιασμός και η εφαρμογή της αλλαγής απαιτεί σημαντικό όγκο πληροφοριών και υπεύθυνη στάση των εργαζομένων, ο εμπνευστής της αλλαγής θα πρέπει να κινηθεί προς τα δεξιά όταν επιλέγει μια στρατηγική.
• Παράγοντες κινδύνου. Όσο μεγαλύτερη είναι η πραγματική πιθανότητα κινδύνου για τη λειτουργία του οργανισμού και την επιβίωσή του (υποθέτοντας ότι αυτή η κατάσταση δεν αλλάζει), τόσο περισσότερο είναι απαραίτητο να «κινηθεί» κατά μήκος της συνέχειας προς τα αριστερά.

Ας δούμε πέντε βασικές αρχές για τη διαχείριση της αλλαγής:

• 1. Οι μέθοδοι και οι διαδικασίες αλλαγής πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τις συνήθεις δραστηριότητες και διαδικασίες διαχείρισης του οργανισμού. Ένας αγώνας για περιορισμένους πόρους είναι πιθανός: οι δραστηριότητες των μεμονωμένων εργαζομένων μπορούν να κατευθύνονται τόσο στον προγραμματισμό αλλαγών όσο και στην εκτέλεση των τρεχουσών υποθέσεων. Αυτό το πρόβλημα γίνεται ιδιαίτερα οξύ και ευαίσθητο σε οργανισμούς όπου πραγματοποιούνται σημαντικές αλλαγές, για παράδειγμα στη μαζική παραγωγή, όταν η μετάβαση σε ένα νέο προϊόν ή τεχνολογία απαιτεί σημαντική αναδιοργάνωση των διαδικασιών παραγωγής και των εργαστηρίων, και το ερώτημα είναι πρωτίστως πώς θα επιτευχθεί αυτό χωρίς σημαντικές απώλειες στην παραγωγή και την παραγωγικότητα.
• 2. Η διοίκηση θα πρέπει να καθορίσει ποιες συγκεκριμένες δραστηριότητες, σε ποιο βαθμό και με ποια μορφή θα πρέπει να συμμετέχει άμεσα. Το κύριο κριτήριο είναι η πολυπλοκότητα των ενεργειών που εκτελούνται και η σημασία τους για τον οργανισμό. ΣΕ μεγάλους οργανισμούςΤα ανώτερα διευθυντικά στελέχη δεν μπορούν να εμπλακούν οι ίδιοι σε όλες τις αλλαγές, αλλά πρέπει να καθοδηγήσουν ορισμένες από αυτές προσωπικά ή να βρουν έναν κατάλληλο τρόπο, ρητό ή συμβολικό, να παρέχουν και να επιδεικνύουν διοικητική υποστήριξη. Τα μηνύματα ενθάρρυνσης από τη διοίκηση είναι ένα σημαντικό κίνητρο για αλλαγή.
• 3. Είναι απαραίτητο να συντονιστούν μεταξύ τους οι διάφορες διαδικασίες αναδιάρθρωσης του οργανισμού. Αυτό μπορεί να είναι εύκολο σε έναν μικρό ή απλό οργανισμό, αλλά σε έναν μεγάλο και σύνθετο μπορεί να είναι αρκετά δύσκολο. Συχνά διαφορετικά τμήματα εργάζονται για παρόμοια θέματα (για παράδειγμα, υλοποίηση νέα τεχνολογίαεπεξεργασία πληροφορίας). Μπορεί να υποβάλουν προτάσεις που δεν ταιριάζουν στις συνολικές πολιτικές και τις τυπικές πρακτικές της διοίκησης ή μπορεί να κάνουν υπερβολικές απαιτήσεις σε πόρους. Μπορεί επίσης να συμβεί ένα από τα τμήματα να έχει αναπτύξει σημαντικές προτάσεις και τα άλλα να πρέπει να πειστούν να τις αποδεχτούν και επομένως να εγκαταλείψουν το υπάρχον σύστημα ή τις προτάσεις τους. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η ανώτερη διοίκηση πρέπει να παρεμβαίνει με διακριτικότητα.
• 4. Η διαχείριση της αλλαγής περιλαμβάνει διάφορες πτυχές - τεχνολογικές, δομικές, μεθοδολογικές, ανθρώπινες, ψυχολογικές, πολιτικές, οικονομικές και άλλες. Αυτή είναι ίσως η μεγαλύτερη πρόκληση για τις ευθύνες της διοίκησης, καθώς η διαδικασία περιλαμβάνει ειδικούς που συχνά προσπαθούν να επιβάλουν την περιορισμένη άποψή τους σε ένα περίπλοκο και πολύπλευρο πρόβλημα.
• 5. Η διαχείριση της αλλαγής περιλαμβάνει αποφάσεις σχετικά με διαφορετικές προσεγγίσεις και παρεμβάσεις που θα βοηθήσουν να ξεκινήσουν τα πράγματα, να γίνουν τα πράγματα συστηματικά, να αντιμετωπίσουμε την αντίσταση, να κερδίσουμε υποστήριξη και να κάνουμε τις απαραίτητες αλλαγές.

Στην οργανωτική πρακτική, για την ανασυγκρότηση, είναι απαραίτητο να αναθεωρηθεί η οργανωτική δομή για διάφορους συγκεκριμένους λόγους:

• - μια συμβατική οργανωτική δομή μπορεί να επικεντρωθεί πλήρως στην τρέχουσα συμπεριφορά και δεν έχει σχεδιαστεί για πρόσθετες εργασίες τεχνικούς λόγουςή λόγω μεγάλου φόρτου εργασίας?
• - η υπάρχουσα δομή, πολύ σημαντικό, μπορεί να έχει βαθιά ριζωμένη ακαμψία, συντηρητισμό και αντίσταση στην αλλαγή, και δεν θα ήταν ρεαλιστικό να περιμένουμε ότι θα είναι σε θέση να ξεκινήσει και να διαχειριστεί την αλλαγή.
• - σε ορισμένες περιπτώσεις είναι επιθυμητό να πραγματοποιούνται αλλαγές σταδιακά ή να δοκιμάζονται σε περιορισμένη κλίμακα πριν από τη λήψη τελικής απόφασης.
• - η αλλαγή μπορεί να ξεκινήσει αυθόρμητα σε ένα μέρος του οργανισμού και η διοίκηση μπορεί να αποφασίσει να την υποστηρίξει αλλά να την επεκτείνει σταδιακά.

Υπάρχουν διάφορες μορφές συστημάτων για την εφαρμογή αλλαγών σε έναν οργανισμό:

• - ειδικά έργα και εργασίες.
• - στόχοι και ομάδες εργασίας·
• - πείραμα
• - έργα επίδειξης·
• - νέες οργανωτικές μονάδες.
• - νέες μορφές οργάνωσης της εργασίας.

Ειδικά έργα και εργασίεςείναι μια πολύ κοινή μορφή αλλαγής. Σε άτομο ή μονάδα εντός υπάρχουσας δομής ανατίθεται πρόσθετη ειδική ανάθεση προσωρινής φύσης. Διατίθενται πρόσθετοι πόροι για αυτό, αλλά βασικά είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί αυτό που υπάρχει ήδη στην υπάρχουσα δομή. Για να κινητοποιήσει πόρους και να λάβει αποφάσεις που υπερβαίνουν τις αρμοδιότητές του, ο διαχειριστής του έργου ή ο συντονιστής πρέπει φυσικά να επικοινωνήσει με τον γενικό διευθυντή που τον διόρισε. Αυτό είναι στην πραγματικότητα ένα μεταβατικό σύστημα μεταξύ μιας κανονικής και μιας ειδικής δομής.

Συχνά χρησιμοποιείται ως προσωρινές κατασκευές ομάδες-στόχοι.Χρησιμοποιούνται είτε σε ένα στάδιο της διαδικασίας είτε σε όλη τη διαδικασία για τον προγραμματισμό και τον συντονισμό της.

Η επιλογή των προσωρινών μελών της ομάδας είναι εξαιρετικά σημαντική. Πρέπει να έχουν την ικανότητα και την επιθυμία να κάνουν κάτι για το πρόβλημα που βρίσκεται στο επίκεντρο της αλλαγής και να έχουν το χρόνο να συμμετέχουν στην ομάδα. Οι ομάδες εργασίας συχνά αποτυγχάνουν επειδή αποτελούνται από εξαιρετικά πολυάσχολους ανθρώπους που δίνουν προτεραιότητα στις τρέχουσες υποθέσεις έναντι του σχεδιασμού για μελλοντικές αλλαγές.

Η διάρκεια της ομάδας πρέπει επίσης να είναι συγκεκριμένη. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ένα «ημερολόγιο ηλιοβασιλέματος», δηλαδή να προσδιορίσετε το χρονικό σημείο κατά το οποίο θα πάψει να υπάρχει εκτός εάν η διοίκηση αποφασίσει να το επεκτείνει. Αυτό θα αποτρέψει την αργή αποσύνθεση της ομάδας καθώς όλο και περισσότερα μέλη αποτυγχάνουν να παρακολουθήσουν τις συνεδριάσεις.

Η ομάδα μπορεί να έχει ένα μέλος που προγραμματίζει και προετοιμάζει συναντήσεις. Αυτός δεν είναι ο αρχηγός της ομάδας, αρχίζει μόνο τη δουλειά της. Η ομάδα μπορεί να αποφασίσει ότι δεν χρειάζεται μόνιμο αρχηγό και η λειτουργία για την οποία μιλάμε μπορεί να μετακινηθεί από το ένα μέλος στο άλλο.

Στο μέτρο του δυνατού, θα πρέπει να καθοριστεί το αναμενόμενο αποτέλεσμα της εργασίας της ομάδας. Πρέπει να σχετίζεται άμεσα με το πρόβλημα και να είναι μετρήσιμο.

Η εγκυρότητα των μέτρων αναδιάρθρωσης μπορεί να επαληθευτεί σε περιορισμένη κλίμακα πείραμα, για παράδειγμα, σε μία ή δύο οργανικές μονάδες και για περιορισμένο χρονικό διάστημα, ας πούμε λίγους μήνες. Για παράδειγμα: ευέλικτο ωράριο ή νέο σύστημαΤα βραβεία μπορούν πρώτα να δοκιμαστούν σε μεμονωμένα τμήματα και εργαστήρια.

Ένα αληθινό πείραμα περιλαμβάνει ελέγχους πριν και μετά τη δοκιμή. Χρησιμοποιούνται δύο (ή περισσότερες) διαιρέσεις ή ομάδες με παρόμοια ή πολύ παρόμοια χαρακτηριστικά.

Συλλέγονται δεδομένα και από τις δύο ομάδες, στη συνέχεια γίνονται αλλαγές στη μία (πειραματική ομάδα), ενώ στην άλλη όλα παραμένουν ως έχουν (ομάδα ελέγχου). Μετά από αυτό, πραγματοποιούνται περαιτέρω παρατηρήσεις ή συλλογή δεδομένων. Τα δεδομένα που συλλέχθηκαν πριν και μετά τις αλλαγές και στις δύο ομάδες συγκρίνονται.

Έργα επίδειξηςχρησιμοποιείται για να ελέγξει σε περιορισμένη κλίμακα εάν ένα νέο σύστημα που περιλαμβάνει σημαντικές τεχνολογικές, οργανωτικές ή κοινωνικές αλλαγές και συνήθως απαιτεί μεγάλες οικονομικές δαπάνες είναι αποτελεσματικό ή εάν απαιτούνται προσαρμογές πριν εισαχθεί σε μεγαλύτερη κλίμακα. Ένα σωστά προετοιμασμένο και ελεγχόμενο έργο επίδειξης θα παρέχει συνήθως μια πλούσια εμπειρία και έτσι ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο που σχετίζεται με την εισαγωγή ενός σημαντικού νέου συστήματος.

Κατά την αξιολόγηση έργων επίδειξης, ορισμένα λάθη είναι κοινά. Για να αποδείξει ότι οι προτεινόμενες αλλαγές είναι δικαιολογημένες και δυνατές, η διοίκηση συνήθως δίνει ιδιαίτερη προσοχή στο έργο επίδειξης (για παράδειγμα, που περιλαμβάνει καλύτερους υπαλλήλουςή να ενισχύσουν την ηγεσία και τον έλεγχο). Έτσι, εκτελείται όχι υπό συνήθεις, αλλά υπό εξαιρετικά ευνοϊκές συνθήκες. Επιπλέον, θεωρείται ότι αυτές οι συνθήκες μπορούν να αναπαραχθούν σε μεγαλύτερη κλίμακα. Αυτό συχνά δεν είναι δυνατό για διάφορους λόγους. Επομένως, κατά την αξιολόγηση ενός έργου επίδειξης, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη αμερόληπτα οι συνθήκες υπό τις οποίες πραγματοποιήθηκε.

Νέες οργανικές μονάδεςΣυχνά δημιουργείται όταν η διοίκηση αποφάσισε να επιδιώξει την αλλαγή (για παράδειγμα, να αναπτύξει μια μεθοδολογία και να αρχίσει να παρέχει υπηρεσίες μάρκετινγκ) και έχει αποφασίσει ότι οι κατάλληλοι πόροι και κεφάλαια θα πρέπει να δεσμευτούν για την εφαρμογή της από την αρχή. Αυτό συμβαίνει συνήθως εάν η ανάγκη για αλλαγή είναι καλά τεκμηριωμένη και η σημασία της δικαιολογεί την υποχρησιμοποίηση των πόρων, η οποία μπορεί κάλλιστα να συμβεί στην αρχική περίοδο μετά την οργάνωση της μονάδας.

Νέες μορφές εργατικής οργάνωσηςπεριλαμβάνει άτομα που συμμετέχουν στην αναδιοργάνωση και αναδιάρθρωση της εργασίας τους. Ένας εξωτερικός σύμβουλος, διευθυντής ή λαϊκός μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης, αλλά εναπόκειται στον ίδιο τον όμιλο να αποφασίσει τι είδους σχέδιο χρειάζεται. οργανωτική δομή. Αυτή η προσέγγιση υπογραμμίζει τη σημασία της ομαδικής εργασίας έναντι της ατομικής εργασίας και αποδίδει μεγαλύτερη ευθύνη στην ομάδα, μειώνοντας την ανάγκη για παραδοσιακή ενεργή εποπτεία.

Εκτέλεση στρατηγικής

Η εφαρμογή της στρατηγικής στοχεύει στην επίλυση των παρακάτω τριών εργασιών. Το πρώτο είναι η ιεράρχηση των διοικητικών καθηκόντων έτσι ώστε η σχετική σημασία τους να συνάδει με τη στρατηγική που θα ακολουθήσει ο οργανισμός. Αυτό ισχύει κυρίως για εργασίες όπως η κατανομή πόρων, η δημιουργία οργανωτικών σχέσεων, η δημιουργία συστημάτων υποστήριξης κ.λπ. Δεύτερον, είναι η δημιουργία αντιστοιχίας μεταξύ της επιλεγμένης στρατηγικής και των εσωτερικών οργανωτικών διαδικασιών προκειμένου να προσανατολιστούν οι δραστηριότητες του οργανισμού προς την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής. Η συμμόρφωση πρέπει να επιτυγχάνεται σύμφωνα με χαρακτηριστικά του οργανισμού όπως η δομή, τα κίνητρα και το σύστημα κινήτρων, οι κανόνες και οι κανόνες συμπεριφοράς, οι κοινές αξίες και πεποιθήσεις, τα προσόντα των εργαζομένων και των διευθυντών κ.λπ. Τρίτον, πρόκειται για την επιλογή και την ευθυγράμμιση του στυλ ηγεσίας και της προσέγγισης για τη διαχείριση του οργανισμού με τη στρατηγική που εφαρμόζεται. Και τα τρία προβλήματα λύνονται μέσω της αλλαγής. Επομένως, η αλλαγή βρίσκεται στο επίκεντρο της εκτέλεσης της στρατηγικής. Και γι' αυτό η αλλαγή που πραγματοποιείται στη διαδικασία εκτέλεσης μιας στρατηγικής ονομάζεται στρατηγική αλλαγή.

Ανάλογα με την κατάσταση των κύριων παραγόντων που καθορίζουν την ανάγκη και τον βαθμό της αλλαγής, όπως η κατάσταση του κλάδου, η κατάσταση του οργανισμού, η κατάσταση του προϊόντος και η κατάσταση της αγοράς, τέσσερις τύποι αλλαγών είναι αρκετά διακρίνεται σταθερό και χαρακτηρίζεται από μια ορισμένη πληρότητα.

Η οργανωτική αναδιάρθρωση περιλαμβάνει ουσιαστική αλλαγή του οργανισμού, επηρεάζοντας την αποστολή και την κουλτούρα του.

Ένας ριζικός μετασχηματισμός ενός οργανισμού πραγματοποιείται στο στάδιο εκτέλεσης της στρατηγικής εάν ο οργανισμός δεν αλλάζει κλάδους, αλλά ταυτόχρονα συμβαίνουν ριζικές αλλαγές σε αυτόν, που προκαλούνται, για παράδειγμα, από τη συγχώνευσή του με έναν παρόμοιο οργανισμό. Ένας ριζικός μετασχηματισμός ενός οργανισμού πραγματοποιείται στο στάδιο εκτέλεσης της στρατηγικής εάν ο οργανισμός δεν αλλάζει κλάδους, αλλά ταυτόχρονα συμβαίνουν ριζικές αλλαγές σε αυτόν, που προκαλούνται, για παράδειγμα, από τη συγχώνευσή του με έναν παρόμοιο οργανισμό.

Ο μέτριος μετασχηματισμός συμβαίνει όταν ένας οργανισμός εισάγει ένα νέο προϊόν στην αγορά και προσπαθεί να προσελκύσει πελάτες σε αυτό.

Οι τυπικές αλλαγές περιλαμβάνουν την πραγματοποίηση αλλαγών στον τομέα του μάρκετινγκ προκειμένου να διατηρηθεί το ενδιαφέρον για το προϊόν του οργανισμού.

Η σταθερή απόδοση ενός οργανισμού προκύπτει όταν εφαρμόζει με συνέπεια την ίδια στρατηγική.

Προκλήσεις για την πραγματοποίηση στρατηγικών αλλαγών

Η εκτέλεση μιας στρατηγικής περιλαμβάνει την πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών, χωρίς τις οποίες ακόμη και η πιο καλά ανεπτυγμένη στρατηγική μπορεί να αποτύχει. Επομένως, μπορούμε με βεβαιότητα να πούμε ότι η στρατηγική αλλαγή είναι το κλειδί για την εκτέλεση της στρατηγικής.

Διεξαγωγή στρατηγικές αλλαγέςσε έναν οργανισμό είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Οι δυσκολίες στην επίλυση αυτού του προβλήματος οφείλονται πρωτίστως στο γεγονός ότι οποιαδήποτε αλλαγή συναντά αντίσταση, η οποία μερικές φορές μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που όσοι πραγματοποιούν τις αλλαγές δεν μπορούν να την ξεπεράσουν. Επομένως, για να κάνετε αλλαγές, είναι απαραίτητο, τουλάχιστον, να κάνετε τα εξής:

Αποκαλύψτε, αναλύστε και προβλέψτε τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή.

Μειώστε αυτήν την αντίσταση (δυνητική και πραγματική) στο ελάχιστο δυνατό.

Καθιέρωση του status quo ενός νέου κράτους.

Οι φορείς της αντίστασης, όπως και οι φορείς της αλλαγής, είναι οι άνθρωποι. Καταρχήν, οι άνθρωποι δεν φοβούνται την αλλαγή, φοβούνται ότι θα αλλάξουν. Οι άνθρωποι φοβούνται ότι οι αλλαγές στον οργανισμό θα επηρεάσουν τη δουλειά τους, τη θέση τους στον οργανισμό, δηλ. το υπάρχον status quo. Ως εκ τούτου, προσπαθούν να αποτρέψουν αλλαγές για να μην βρεθούν σε μια νέα κατάσταση που δεν τους είναι απολύτως ξεκάθαρη, στην οποία θα πρέπει να κάνουν πολλά πράγματα διαφορετικά από αυτά που έχουν ήδη συνηθίσει να κάνουν και να κάνουν κάτι διαφορετικό από αυτό έκαναν πριν.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός καταστάσεων δύο παραγόντων:

1) αποδοχή ή μη της αλλαγής.

2) ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή (Εικ. 1.)

Κατά την επίλυση συγκρούσεων που μπορεί να προκύψουν σε έναν οργανισμό κατά τη διάρκεια της αλλαγής, οι διευθυντές μπορούν να χρησιμοποιούν διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Τα πιο έντονα στυλ είναι τα ακόλουθα:

Το ανταγωνιστικό στυλ, που δίνει έμφαση στη δύναμη, βασίζεται στην επιμονή, στη διεκδίκηση των δικαιωμάτων κάποιου, με βάση το γεγονός ότι η επίλυση συγκρούσεων προϋποθέτει την παρουσία ενός νικητή και ενός ηττημένου.

Το στυλ της αυτο-απόσυρσης, που εκδηλώνεται στο γεγονός ότι η διοίκηση επιδεικνύει χαμηλή επιμονή και ταυτόχρονα δεν προσπαθεί να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

Ένα στυλ συμβιβασμού που περιλαμβάνει τη μέτρια επιμονή της διοίκησης στην εφαρμογή της προσέγγισής της για την επίλυση της σύγκρουσης και ταυτόχρονα μια μέτρια επιθυμία της διοίκησης να συνεργαστεί με αυτούς που αντιστέκονται.

Στυλ προσαρμογής, που εκφράζεται στην επιθυμία της διοίκησης να δημιουργήσει συνεργασία για την επίλυση συγκρούσεων, ενώ επιμένει ασθενώς στην αποδοχή των αποφάσεων που προτείνουν.

Ένα συνεργατικό στυλ στο οποίο η διοίκηση προσπαθεί τόσο να εφαρμόσει την προσέγγισή της στην αλλαγή όσο και να δημιουργήσει σχέσεις συνεργασίας με τα διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

Η αλλαγή πρέπει να ολοκληρωθεί με την καθιέρωση νέο status quo στον οργανισμό. Είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στην αλλαγή, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση πραγμάτων στον οργανισμό δεν θα καθιερωθεί απλώς επίσημα, αλλά θα γίνει αποδεκτή από τα μέλη του οργανισμού και θα γίνει πραγματικότητα. Επομένως, η διοίκηση δεν πρέπει να κάνει λάθος και να συγχέει την πραγματικότητα με επίσημα καθιερωμένες νέες δομές ή κανόνες σχέσεων. Εάν οι ενέργειες για την εφαρμογή της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη και οι εργασίες για την εφαρμογή της θα πρέπει να συνεχιστούν έως ότου η παλιά κατάσταση αντικατασταθεί με μια νέα στον οργανισμό.

Η εφαρμογή της στρατηγικής περιλαμβάνει την εκτέλεση των απαραίτητων αλλαγές,χωρίς την οποία ακόμη και η πιο καλά ανεπτυγμένη στρατηγική μπορεί να αποτύχει. Επομένως, μπορούμε με βεβαιότητα να πούμε ότι η στρατηγική αλλαγή είναι το κλειδί για την εκτέλεση της στρατηγικής.

Η πραγματοποίηση στρατηγικής αλλαγής σε έναν οργανισμό είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Οι δυσκολίες στην επίλυση αυτού του προβλήματος οφείλονται πρωτίστως στο γεγονός ότι τηρείται οποιαδήποτε αλλαγή αντίσταση,που μερικές φορές μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που δεν μπορεί να ξεπεραστεί από αυτούς που κάνουν αλλαγές. Επομένως, για να κάνετε αλλαγές, είναι απαραίτητο, τουλάχιστον, να κάνετε τα εξής:

Αποκαλύψτε, αναλύστε και προβλέψτε τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή.

Μειώστε αυτήν την αντίσταση (δυνητική και πραγματική) στο ελάχιστο δυνατό.

Καθιέρωση του status quo ενός νέου κράτους.

Οι φορείς της αντίστασης, όπως και οι φορείς της αλλαγής, είναι οι άνθρωποι. Καταρχήν, οι άνθρωποι δεν φοβούνται την αλλαγή, φοβούνται ότι θα αλλάξουν. Οι άνθρωποι φοβούνται ότι οι αλλαγές στον οργανισμό θα επηρεάσουν τη δουλειά τους, τη θέση τους στον οργανισμό, δηλ. το υπάρχον status quo. Ως εκ τούτου, προσπαθούν να αποτρέψουν αλλαγές για να μην βρεθούν σε μια νέα κατάσταση που δεν τους είναι απολύτως ξεκάθαρη, στην οποία θα πρέπει να κάνουν πράγματα διαφορετικά από αυτά που έχουν ήδη συνηθίσει να κάνουν και να κάνουν κάτι διαφορετικό από αυτό που έκαναν πριν.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός καταστάσεων δύο παραγόντων: 1) αποδοχή ή μη αποδοχή της αλλαγής. 2) ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή (Εικ. 5.3).

Εικ. 5 3 Πίνακας "αλλαγή - αντίσταση"

Η διοίκηση του οργανισμού, με βάση συνομιλίες, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να προσπαθήσει να βρει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές θα παρατηρηθεί στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους του οργανισμού θα λάβει τη θέση των υποστηρικτών του τις αλλαγές, και ποιος θα καταλήξει σε μία από τις τρεις υπόλοιπες θέσεις. Αυτός ο τύπος πρόβλεψης είναι ιδιαίτερα σημαντικός σε μεγάλους οργανισμούς και σε οργανισμούς που έχουν υπάρξει χωρίς αλλαγές για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε αυτούς τους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και διαδεδομένη.

Η μείωση της αντίστασης στην αλλαγή παίζει βασικό ρόλο στην εφαρμογή της αλλαγής. Η ανάλυση των πιθανών δυνάμεων αντίστασης μας επιτρέπει να αποκαλύψουμε εκείνα τα μεμονωμένα μέλη της οργάνωσης ή εκείνες τις ομάδες στην οργάνωση που θα αντισταθούν στην αλλαγή και να κατανοήσουμε τα κίνητρα για τη μη αποδοχή της αλλαγής. Προκειμένου να μειωθεί η πιθανή αντίσταση, είναι χρήσιμο να ενωθούν οι άνθρωποι σε δημιουργικές ομάδες που θα διευκολύνουν την αλλαγή, θα εμπλέκουν ένα ευρύ φάσμα εργαζομένων στην ανάπτυξη του προγράμματος αλλαγής και θα διεξάγουν εκτεταμένη επεξηγηματική εργασία μεταξύ των εργαζομένων του οργανισμού με στόχο να τους πείσουν της ανάγκης να πραγματοποιηθεί η αλλαγή.αλλαγές για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.

Η επιτυχία μιας αλλαγής εξαρτάται από τον τρόπο που η διοίκηση την εφαρμόζει. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι κατά την εφαρμογή της αλλαγής πρέπει να επιδεικνύουν υψηλό επίπεδο αυτοπεποίθησηστην ορθότητα και την αναγκαιότητά του και προσπαθήστε να είστε, ει δυνατόν, σταθερόςστην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Ταυτόχρονα, πρέπει πάντα να θυμούνται ότι οι θέσεις των ανθρώπων μπορεί να αλλάξουν καθώς πραγματοποιείται η αλλαγή. Ως εκ τούτου, δεν πρέπει να δίνουν προσοχή στην ελαφριά αντίσταση στην αλλαγή και να αντιμετωπίζουν φυσιολογικά άτομα που αρχικά αντιστάθηκαν στην αλλαγή και στη συνέχεια σταμάτησαν αυτή την αντίσταση.

Ο βαθμός στον οποίο η διοίκηση καταφέρνει να εξαλείψει την αντίσταση στην αλλαγή έχει μεγάλη επιρροή στυλπραγματοποιώντας την αλλαγή. Ένας ηγέτης μπορεί να είναι σκληρός και άκαμπτος στην εξάλειψη της αντίστασης ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Πιστεύεται ότι το αυταρχικό στυλ μπορεί να είναι χρήσιμο μόνο σε πολύ συγκεκριμένες καταστάσεις που απαιτούν την άμεση εξάλειψη της αντίστασης σε πολύ σημαντικές αλλαγές. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ένα στυλ στο οποίο η διοίκηση μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή κερδίζοντας εκείνους που αρχικά ήταν αντίθετοι στην αλλαγή θεωρείται πιο αποδεκτό. Το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού εμπλέκονται στην επίλυση προβλημάτων, είναι πολύ επιτυχημένο από αυτή την άποψη.

Όταν επιλυθεί συγκρούσεις,που μπορεί να προκύψουν σε έναν οργανισμό κατά την αλλαγή, οι διευθυντές μπορεί να χρησιμοποιούν διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Τα πιο έντονα στυλ είναι τα ακόλουθα:

ανταγωνιστικό στυλ,δίνοντας έμφαση στη δύναμη, που βασίζεται στην επιμονή, στη διεκδίκηση των δικαιωμάτων κάποιου, με βάση το γεγονός ότι η επίλυση συγκρούσεων προϋποθέτει την παρουσία ενός νικητή και ενός ηττημένου·

στυλ απόσυρσηςεκδηλώνεται στο γεγονός ότι η διοίκηση επιδεικνύει χαμηλή επιμονή και ταυτόχρονα δεν προσπαθεί να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

στυλ συμβιβασμούυπονοώντας μέτρια επιμονή από τη διοίκηση για την εφαρμογή των προσεγγίσεών της για την επίλυση της σύγκρουσης και ταυτόχρονα μέτρια επιθυμία της διοίκησης να συνεργαστεί με αυτούς που αντιστέκονται·

στυλ εξαρτήματος,εκφράζεται στην επιθυμία της διοίκησης να καθιερώσει συνεργασία για την επίλυση της σύγκρουσης, ενώ ταυτόχρονα επιμένει ασθενώς στην υιοθέτηση των αποφάσεων που προτείνει·

στυλ συνεργασίας,χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι η διοίκηση προσπαθεί τόσο να εφαρμόσει τις προσεγγίσεις της για την αλλαγή όσο και να δημιουργήσει σχέσεις συνεργασίας με τα διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

Είναι αδύνατο να πούμε κατηγορηματικά ότι οποιοδήποτε από τα πέντε στυλ που αναφέρονται παραπάνω είναι πιο αποδεκτό επίλυση των συγκρούσεων, και μερικά λιγότερο. Όλα εξαρτώνται από την κατάσταση, ποια αλλαγή γίνεται, ποια προβλήματα λύνονται και ποιες δυνάμεις αντιστέκονται. Είναι επίσης σημαντικό να ληφθεί υπόψη η φύση της σύγκρουσης. Είναι εντελώς λάθος να υποθέσουμε ότι οι συγκρούσεις έχουν πάντα μόνο αρνητικό, καταστροφικό χαρακτήρα. Κάθε σύγκρουση περιέχει τόσο αρνητικές όσο και θετικές αρχές. Εάν κυριαρχεί η αρνητική αρχή, τότε η σύγκρουση έχει καταστροφικό χαρακτήρα και σε αυτή την περίπτωση ισχύει οποιοδήποτε στυλ που μπορεί να αποτρέψει αποτελεσματικά τις καταστροφικές συνέπειες της σύγκρουσης. Εάν η σύγκρουση οδηγεί σε θετικά αποτελέσματα, όπως, για παράδειγμα, η εξαγωγή ανθρώπων από μια αδιάφορη κατάσταση, η δημιουργία νέων καναλιών επικοινωνίας ή η αύξηση του επιπέδου ευαισθητοποίησης των μελών του οργανισμού σχετικά με τις διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα σε αυτήν, τότε είναι σημαντικό να το χρησιμοποιήσετε. στυλ επίλυσης συγκρούσεων που προκύπτουν σε σχέση με αλλαγές, που θα προωθούσαν το ευρύτερο δυνατό φάσμα θετικών αποτελεσμάτων από την αλλαγή.

Η αλλαγή πρέπει να ολοκληρωθεί ιδρύονταςνέο status quo στον οργανισμό. Είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στην αλλαγή, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση πραγμάτων στον οργανισμό δεν θα καθιερωθεί απλώς επίσημα, αλλά θα γίνει αποδεκτή από τα μέλη του οργανισμού και θα γίνει πραγματικότητα. Επομένως, η διοίκηση δεν πρέπει να κάνει λάθος και να συγχέει την πραγματικότητα με επίσημα καθιερωμένες νέες δομές ή κανόνες σχέσεων. Εάν οι ενέργειες για την εφαρμογή της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη και οι εργασίες για την εφαρμογή της θα πρέπει να συνεχιστούν έως ότου η παλιά κατάσταση αντικατασταθεί με μια νέα στον οργανισμό.

Η εφαρμογή της στρατηγικής συνδέεται με την υπέρβαση της αντίστασης στις σχετικές αλλαγές. Τα παρακάτω είναι λόγοι αντίστασης στη στρατηγική αλλαγή.

1) Εγωιστικό ενδιαφέρον. Οι εργαζόμενοι βάζουν τα δικά τους συμφέροντα πάνω από τα συμφέροντα του οργανισμού. Η ανάπτυξη μιας τέτοιας συμπεριφοράς μπορεί να οδηγήσει στην εμφάνιση άτυπων ομάδων των οποίων οι πολιτικές θα στοχεύουν στην παρεμπόδιση της εφαρμογής της αλλαγής.

2) Παρανόηση στρατηγικήςσυνήθως προκύπτει από την ανεπαρκή επίγνωση των στόχων, των τρόπων εφαρμογής της στρατηγικής και της ικανότητας αξιολόγησης των συνεπειών της στρατηγικής.

3) Διαφορετικές εκτιμήσεις των συνεπειών της εφαρμογής της στρατηγικήςσυνδέονται με μια διφορούμενη αντίληψη των στρατηγικών στόχων.

4) Χαμηλή ανοχή στην αλλαγήεγγενές λόγω φόβου ότι οι εργαζόμενοι δεν θα μπορέσουν να μάθουν νέες δεξιότητες ή νέα δουλειά. Αυτή η αντίσταση είναι πιο χαρακτηριστική για περιπτώσεις εισαγωγής νέων τεχνολογιών, μεθόδων πωλήσεων, νέων εντύπων αναφοράς κ.λπ.

Η στάση των εργαζομένων απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός καταστάσεων δύο παραγόντων: αποδοχή ή μη της αλλαγής και ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή (Πίνακας 14.1).

Πίνακας 14.1

Η στάση των εργαζομένων απέναντι στην αλλαγή

ΜΕαντίσταση μπορεί να εκδηλωθεί σε διάφορα επίπεδα.Επί οργανωτικό επίπεδο Τα παλαιού τύπου συστήματα δεν είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν τη στρατηγική αλλαγή. Οι αλλαγές είναι δυνατές για μεγάλο χρονικό διάστημα και απαιτούν πόρους. Η μείωση της αντίστασης είναι δυνατή χρησιμοποιώντας μια συστηματική προσέγγιση για την αλλαγή. Κατά το σχεδιασμό υλοποίησης στρατηγικής για επίπεδο ομάδας Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η εταιρεία ως σύστημα αποτελείται από επίσημες και άτυπες ομάδες. Η ευρεία επικοινωνία της στρατηγικής πρόθεσης πριν από την εφαρμογή της στρατηγικής θα μειώσει την αντίσταση. Οι ομάδες επηρεάζουν τη θέση άτομο κατά την πραγματοποίηση στρατηγικών αλλαγών.

Στην επιχειρηματική πρακτική υπάρχουν διάφορα προσεγγίσεις για τη διαχείριση της διαδικασίας εφαρμογής στρατηγικών αλλαγών. Οι ερευνητές της ADL εντοπίζουν πέντε κύριες προσεγγίσεις (Πίνακας 14.2).

1. Λαμβάνοντας υπόψη τους λόγους ατομικής συμπεριφοράς στον οργανισμό: λάβετε υπόψη τις ανάγκες, τις κλίσεις και τις ελπίδες όσων επηρεάζονται από τις αλλαγές και αποδείξτε τη λήψη ατομικών οφελών.

3. Παροχή πληροφοριών στην ομάδα.

4. Επίτευξη κοινής κατανόησης.

5. Αίσθηση του ανήκειν στην ομάδα: αίσθηση συμμετοχής στις αλλαγές και επαρκής βαθμός συμμετοχής.

7. Υποστήριξη για την αλλαγή από τον αρχηγό της ομάδας: συμμετοχή του αρχηγού σε ένα συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον (στη δουλειά).

8. Ομαδική ευαισθητοποίηση: άνοιγμα διαύλων επικοινωνίας, ανταλλαγή πληροφοριών, γνώση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων της αλλαγής.

Πίνακας 14.2

Προσεγγίσεις για τη διαχείριση της διαδικασίας εφαρμογής στρατηγικών αλλαγών

J. Kotter και L. Schlesingerπροσφέρουν τις ακόλουθες μεθόδους υπέρβασης της αντίστασης: πληροφόρηση και επικοινωνία, συμμετοχή και συμμετοχή, βοήθεια και υποστήριξη, διαπραγματεύσεις και συμφωνίες, χειραγώγηση και συνεργασία, ρητό και σιωπηρό εξαναγκασμό. Τα κύρια μέτρα για την υπέρβαση της αντίστασης παρουσιάζονται στον πίνακα. 14.3.

Πίνακας 14.3

Μέτρα για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή

Τι μιλάει αυτό το βιβλίο Τόσο οι εταιρείες όσο και οι μη κερδοσκοπικές δομές πρέπει να λειτουργούν αποτελεσματικά ενώ ζουν σε κακώς προβλέψιμες και συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες. Επομένως, δεν χρειάζονται απλώς έναν ηγέτη, αλλά έναν διευθυντή με συγκεκριμένες γνώσεις και δεξιότητες διαχείρισης σε οργανισμούς. Από ένα βιβλίο αφιερωμένο σε αυτές ακριβώς τις ικανότητες, θα μάθετε: Για την οργάνωση ως φυσικό φαινόμενο, για το χάος, τη συνέργεια και την αυτοοργάνωση. Σχετικά με τον οργανισμό από μέσα, για τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων και τους ρόλους τους στον οργανισμό. Σχετικά με τον εξωτερικό οργανισμό, ποιος χρειάζεται τον οργανισμό και γιατί, τι είναι σημαντικό στο προϊόν του για τον καταναλωτή και πώς να κάνει κάτι χρήσιμο καλά. Σχετικά με τη βασική διαχειριστική ικανότητα - "η ικανότητα να διαγνώσετε σωστά δυσάρεστες καταστάσεις, να φτάσετε στη "ρίζα του κακού" και να βρείτε τους πιο ορθολογικούς τρόπους επίλυσης των διατυπωμένων προβλημάτων" (προτείνεται ένα καθολικό εργαλείο). Σχετικά με σημαντικούς πόρους που αποδεσμεύονται αμέσως εάν σταματήσετε να κάνετε αυτό που πρέπει να κάνετε καθόλου...

Το σχολικό βιβλίο είναι μια καθολική έκδοση που περιγράφει θεωρητική βάσηολοκληρωμένη οργανωτική, νομική, επιστημονική και μεθοδολογική υποστήριξη για δραστηριότητες για την προστασία του απορρήτου των πληροφοριών. Το βιβλίο αποκαλύπτει απειλές για συμφέροντα εμπορική οργάνωσηκαι ένα σύστημα για την κατασκευή της ασφάλειάς του, γενικεύει την εμπειρία προστασίας των πληροφοριών, εξετάζει τη μεθοδολογία για τον προσδιορισμό του βαθμού εμπιστευτικότητας των πληροφοριών και ένα σύστημα μέτρων για τη θέσπιση καθεστώτος εμπορικού μυστικού. Δίνονται τα χαρακτηριστικά των παραβιάσεων του καθεστώτος εμπορικού μυστικού, οι λόγοι και οι περιστάσεις που συμβάλλουν σε αυτές και τα μέτρα για την αποτροπή τους στον τομέα της κυκλοφορίας πληροφοριών. Μελετώνται το σύστημα και οι μέθοδοι ελέγχου, οργάνωσης και μεθοδολογίας της αναλυτικής έρευνας στον τομέα της κυκλοφορίας εμπορικά σημαντικών πληροφοριών. Για φοιτητές, μεταπτυχιακούς φοιτητές και καθηγητές νομικών σχολών και πανεπιστημίων, επικεφαλής οργανισμών, ειδικούς με ανώτερη εκπαίδευσησε τεχνικές και οικονομικές ειδικότητες, σπουδές εμπορικής και...

Σχολικό βιβλίο «Οικονομία και Διοίκηση μη κερδοσκοπικοι ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ"είναι αφιερωμένο σε τρέχοντα θέματα που τυγχάνουν αυξανόμενης προσοχής στη Ρωσία. Η ανάπτυξη μη κερδοσκοπικών οργανισμών στη χώρα καθιστά απαραίτητη τη μελέτη των χαρακτηριστικών της λειτουργίας τους. Το εγχειρίδιο παρουσιάζει διάφορες πτυχές της οικονομίας και της διαχείρισης των μη κερδοσκοπικών οργανισμών Δίνεται μεγάλη προσοχή στην κρατική και φορολογική πολιτική σε σχέση με τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς.Επιπλέον, χαρακτηρίζει τους πόρους των μη κερδοσκοπικών οργανισμών με βάση μια ανάλυση των ρωσικών και ξένη εμπειρία. Η τιμολογιακή πολιτική για τις υπηρεσίες μη κερδοσκοπικών οργανισμών εξετάζεται χωριστά. Ένα σημαντικό μέρος του υλικού είναι αφιερωμένο στον σχεδιασμό και την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων μη κερδοσκοπικών οργανισμών. Το εγχειρίδιο παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον για φοιτητές ανθρωπιστικών πανεπιστημίων που σπουδάζουν στην ειδικότητα «Κρατική και Δημοτική Διοίκηση», «Κοινωνική Διοίκηση», «Οικονομικά της Κοινωνικής Πολιτιστικής Σφαίρας», «Διαχείριση στην Κοινωνική...

Η μονογραφία υπογραμμίζει τις κύριες θεωρητικές διατάξεις που αποκαλύπτουν το περιεχόμενο των κατηγοριών «λογιστική και αναλυτική πληροφόρηση» και «οργανισμός»· ο ρόλος της λογιστικής και αναλυτικής πληροφόρησης στην οργανωτικό σύστημαδιαχείριση. Η εργασία προσδιορίζει βασικές πτυχές της αύξησης του ρόλου των λογιστικών και αναλυτικών πληροφοριών στην επίτευξη κύριος στόχοςδιαχείριση του οργανισμού - διασφάλιση της ασφάλειας και της βιωσιμότητάς του. Συνιστάται για φοιτητές, μεταπτυχιακούς φοιτητές, φοιτητές μεταπτυχιακής εκπαίδευσης, εν ενεργεία λογιστές, ιδιοκτήτες και διευθυντές οργανισμών.

Τεκμηριώνεται μια συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση προσωπικού σε έναν οργανισμό, αποκαλύπτεται η ουσία των δραστηριοτήτων του προσωπικού και δίνεται η ταξινόμησή του. Ορίζεται σύγχρονες έννοιεςπολιτική διαχείρισης και προσωπικού, καθώς και μέθοδοι επιλογής (πρόσληψης) και συνολικής αξιολόγησης του προσωπικού. Εξετάζεται το πρόβλημα του ανθρώπινου δυναμικού ενός μάνατζερ (ουσία, στοιχεία, μέθοδοι αξιολόγησης, αποτελεσματικότητα). Προτείνεται μια μεθοδολογία αξιολόγησης του διαχειριστικού δυναμικού των διευθυντών και κατευθύνσεις για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Για πρώτη φορά δημοσιεύεται μια προσέγγιση για τον εντοπισμό ατόμων ικανών για διαχείριση, την ανάπτυξη των δυνατοτήτων των διευθυντών και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας τους. Θίγονται τα θέματα προσαρμογής των μάνατζερ σε οργανισμούς, σχεδιασμού σταδιοδρομίας και τοποθέτησης προσωπικού. Για διευθυντές επιχειρήσεων και οργανισμών, ειδικούς διαχείρισης προσωπικού, καθηγητές και μεταπτυχιακούς φοιτητές.

Μόσχα, 1956. Εκδοτικός οίκος ξένης λογοτεχνίας. Δέσμευση εκδότη. Η κατάσταση είναι καλή. Το βιβλίο είναι μια έκθεση από μια ομάδα Άγγλων ειδικών που εστάλη στις Ηνωμένες Πολιτείες από το Βρετανικό Συμβούλιο Παραγωγικότητας για να μελετήσει την αμερικανική εμπειρία στον τομέα της οργάνωσης παραγωγής. Το βιβλίο καλύπτει εν συντομία την οργάνωση της εργασίας για τη βελτίωση των μεθόδων παραγωγής στις αμερικανικές επιχειρήσεις. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται σε θέματα όπως η συνεργασία μεταξύ των εργοστασίων, η οργάνωση του οικονομικά ορθολογικού σχεδιασμού και κατασκευής, η λογιστική του κόστους παραγωγής και ο οικονομικός έλεγχος, η τυποποίηση, ο ποιοτικός έλεγχος, η οργάνωση της μεταφοράς εντός του εργοστασίου, ο συγχρονισμός, τα συστήματα πληρωμών κινήτρων, η δομή και οι λειτουργίες ειδικών τμημάτων οργάνωσης παραγωγής, λειτουργιών και συστήματος εκπαίδευσης ειδικών μηχανικών στην οργάνωση παραγωγής κ.λπ.

Η μονογραφία είναι μια ιστορική και κοινωνιολογική μελέτη των μετασχηματισμών διαχείρισης στη Ρωσία με φόντο τον αυξανόμενο ρόλο της επιστημονικής διαχείρισης στο ακαδημαϊκό πλαίσιο και τη νομιμοποίηση της επαγγελματικής δύναμης των διευθυντών. Τα φαινόμενα της ανάδυσης ενός σύγχρονου οργανισμού, της θεσμοθέτησης του μάνατζμεντ ως επιστημονικού και εκπαιδευτικού κλάδου σε συγκριτική προοπτική και της επαγγελματοποίησης των μάνατζερ από τη σκοπιά του κοινωνική θεωρίαεπαγγέλματα, και δίνει επίσης προσοχή σε κοινωνικά, πολιτικά και ιστορικές πτυχέςανάπτυξη της επιστήμης και της πρακτικής διαχείρισης στη Ρωσία. Ανεξάρτητο εννοιολογικό στοιχείο της μελέτης είναι η ανάλυση της επαγγελματοποίησης των μάνατζερ στο πλαίσιο της θεωρίας του οργανισμού, της κοινωνιολογίας της εκπαίδευσης, της κοινωνιολογίας των επαγγελμάτων και της ανάλυσης της ιδεολογίας. Ένα σημαντικό μέρος της μονογραφίας είναι αφιερωμένο στην εξέταση της εξέλιξης της εκπαίδευσης στο μάνατζμεντ ως τον ακρογωνιαίο λίθο της επιστημονικής και θεωρητικής αιτιολόγησης των επαγγελματικών αξιώσεων των μάνατζερ για έμπειρη δύναμη σε...

Το πιο πιεστικό πρόβλημα σήμερα- έξοδος από το σύστημα παγκόσμιων κρίσεων που αντιμετωπίζει ο παγκόσμιος πληθυσμός και η μετάβαση σε μια «κοινωνία λογικής κατανάλωσης», μια κοινωνία της γνώσης. Η εκπαίδευση παίζει τεράστιο ρόλο σε αυτή τη διαδικασία - κοινωνικός φορέας, ένα από τα καθήκοντα του οποίου είναι η διατήρηση και μετάδοση γνώσεων (πληροφοριών) σε κοινωνικά συστήματαΩ. Τι είναι η πληροφορία; Αρχικά, η θεωρία της προέκυψε για τις ανάγκες της τεχνολογίας. Εξαιτίας αυτού, πολλές πτυχές του παρέμειναν ανεπτυγμένες επειδή απλώς δεν ήταν σημαντικές για τα τεχνικά συστήματα. Η εφαρμογή της θεωρίας της πληροφορίας στα βιολογικά συστήματα μας έχει ήδη αναγκάσει να αντιμετωπίσουμε το ζήτημα της εμφάνισης νέων πληροφοριών. Και η εργασία με κοινωνικά συστήματα έχει προβάλει έννοιες όπως η αξία, η αποτελεσματικότητα, η πολυπλοκότητα των πληροφοριών κ.λπ. Μια πιο ολοκληρωμένη προσέγγιση στη θεωρία της πληροφορίας, με τη σειρά της, μας επιτρέπει να βρούμε λύσεις σε μια σειρά προβλημάτων στη θεωρία των κοινωνικών συστημάτων, ιδιαίτερα στην εκπαίδευση, και να δείξουμε τρόπους βελτιστοποίησης αυτών των διαδικασιών.

Το βιβλίο του Chester Barnard παραμένει ένα σχετικό κλασικό μάνατζμεντ για 70 χρόνια. Το βιβλίο αντικατοπτρίζει την σαράντα χρόνια διευθυντικής εμπειρίας του συγγραφέα, ο οποίος τελείωσε την καριέρα του ως επικεφαλής μιας μεγάλης εταιρείας. Ο Barnard εισήγαγε για πρώτη φορά τις έννοιες του επίσημου και άτυπη οργάνωση, ανέπτυξε μια θεωρία δύναμης στον οργανισμό, υποστηρίζοντας ότι η δύναμη ενός ηγέτη είναι πραγματική μόνο στο βαθμό που οι υφιστάμενοι είναι πρόθυμοι να την αναγνωρίσουν. Παρουσιάζοντας τον οργανισμό ως πολύπλοκο σύστημασυνεργασία μεταξύ ανθρώπων που οδηγείται από ατομικά κίνητρα, πρότεινε μια θεωρία κινήτρων, τονίζοντας τη σημασία όχι μόνο των υλικών κινήτρων, αλλά και της πειθούς. 30 χρόνια μπροστά από την εποχή του, ο συγγραφέας αναλογίζεται την εταιρική κουλτούρα και το σύστημα αξιών του οργανισμού. Το βιβλίο παραμένει μια από τις λίγες ισορροπημένες, περιεκτικές περιγραφές της διαδικασίας διαχείρισης ενός οργανισμού στο σύνολό του. Από αυτό το βιβλίο αναπτύχθηκαν πολλά τμήματα της σύγχρονης θεωρίας διαχείρισης.