Έτσι, σε μια διαπροσωπική σύγκρουση, η φύση της αντίληψης της κατάστασης σύγκρουσης από τα μέρη έχει μεγάλη σημασία. Αντιδρώντας στην τρέχουσα κατάσταση, ένα άτομο ενεργεί σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά του χαρακτήρα και των απόψεών του. Αυτό εξηγεί γιατί στην ίδια κατάσταση διαφορετικοί άνθρωποι (και ομάδες) εκτελούν διαφορετικές, μερικές φορές αντίθετες ενέργειες. Είναι σαφές ότι η αλληλεπίδραση συγκεκριμένη κατάστασηκαι τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και μπορεί να προκαλέσει σύγκρουση (ή να σώσει από αυτήν).

Η μη διαθεσιμότητα επίλυσης της κατάστασης για το υποκείμενο και, ταυτόχρονα, η απροθυμία να μπει σε σύγκρουση για αυτό το θέμα μπορεί να οδηγήσει στη λεγόμενη ψυχολογική υποκατάσταση (μεταφορά). Συνίσταται στο γεγονός ότι ένας ανέφικτος στόχος αντικαθίσταται από έναν άλλον που δίνει μόνο ορατή και προσωρινή ικανοποίηση, συχνά διεστραμμένης φύσης. Συχνά αυτή η υποκατάσταση εκφράζεται σε μέθη και άλλες μορφές κοινωνικά αποδοκιμαζόμενης συμπεριφοράς, η οποία, με τη σειρά της, μπορεί επίσης να προκαλέσει σύγκρουση. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι ο οικιακός χουλιγκανισμός, ο οποίος συχνά αντιπροσωπεύει τη μεταφορά μιας σύγκρουσης που έχει αναπτυχθεί σε ένα οικογενειακό ή γειτονικό περιβάλλον σε μια εντελώς διαφορετική κατάσταση (ξυλοδαρμός εξωτερικού περαστικού στο δρόμο, καυγάς σε δημόσιος χώροςκαι τα λοιπά.). Μια τέτοια μεταφορά εμφανίζεται και στη συμπεριφορά ενός θυμωμένου όχλου που αναζητά θύμα.

Η κατάσταση είναι ίδια και σε περιπτώσεις αντικατάστασης μιας ανικανοποίητης ανάγκης για αυτοεπιβεβαίωση. Μη μπορώντας να αποδείξει τα «πλεονεκτήματά» του στη δουλειά και αποφεύγοντας τη σύγκρουση εκεί, το υποκείμενο ξεκινά αυτή τη σύγκρουση στο σπίτι, στην οικογένεια, κάτι που του δίνει μια κάποια «χαλάρωση» και ικανοποιεί την περηφάνια του. Έτσι, μια κατάσταση σύγκρουσης που έχει αναπτυχθεί στις ίδιες συνθήκες και σε ένα μέρος επιλύεται -με ή χωρίς σύγκρουση- κάτω από εντελώς διαφορετικές συνθήκες.

Προχωρώντας λίγο μπροστά, μπορούμε να πούμε ότι η αξιολόγηση της κατάστασης ως σύγκρουσης ήδη δίνει βάση και υποχρεώνει όλους όσους μπορούν και πρέπει να αποτρέψουν τη σύγκρουση να δράσουν. Αυτή είναι η πιο κατάλληλη στιγμή για να σταματήσει το αναδυόμενο δράμα ή τραγωδία. Επιπλέον, κατά κανόνα, θα είναι πολύ αργά.

Η κατάσταση σύγκρουσης διαφέρει από τη συνηθισμένη, καθημερινή κατάσταση της ζωής με διάφορους τρόπους. Έχουμε ήδη συζητήσει μερικά από αυτά παραπάνω. - Τώρα ας αγγίξουμε πιο αναλυτικά την κοινωνικο-ψυχολογική ατμόσφαιρα που συνήθως συνοδεύει τη σύγκρουση και την ίδια τη σύγκρουση. Αυτή είναι η κοινωνική ένταση.

Κατάσταση ζωής:

Ένας νεαρός άνδρας (εφεξής MCh) και μια κοπέλα (εφεξής Δ) έχουν σχέση εδώ και περίπου 3 χρόνια. Στον MCH αρέσει να πίνει μπύρα, αυτό δεν ταιριάζει στο κορίτσι πέρυσιΠριν από αυτό, δεν πίστευε ότι θα μπορούσε να προκύψει τέτοιο πρόβλημα. Τους πρώτους έξι μήνες, η D δεν μίλησε για τη δυσαρέσκειά της με το MCh και κράτησε τα πάντα για τον εαυτό της, αλλά τους τελευταίους έξι μήνες άρχισε να εκφράζει δυσαρέσκεια και προσπάθησε να προσφέρει στο MCh μια εναλλακτική λύση με τη μορφή κατανάλωσης αλκοόλ μια φορά την εβδομάδα. (αυτή η επιλογή της ταίριαζε). Το MCH δεν είδε πρόβλημα στην κατάσταση και, αλλά συμφώνησε με τι; Με προσφορά; με την προσφορά και έσβησε την κατάσταση. Το κορίτσι ήλπιζε ότι η κατάσταση είχε επιλυθεί, αλλά ένα μήνα αργότερα όλα επέστρεψαν στην αρχική τους θέση. Πώς, υπό ποιες συνθήκες;

Ο νεαρός βρήκε αφορμές (συναντήσεις με φίλους, συναδέλφους κ.λπ.) και έπινε αλκοόλ με τον ίδιο τρόπο, μη προσέχοντας την προηγούμενη συμφωνία.

Ο MCH συνέχισε να πίνει αλκοόλ έως και 3 φορές την εβδομάδα, με το επιχείρημα ότι ήταν κουρασμένος στη δουλειά, συναντώντας φίλους κ.λπ. πώς έγινε επανεκκίνηση; Σε ποιες περιπτώσεις συνέβη αυτό; η κοπέλα αποφάσισε ότι ήταν άχρηστο για το MCH να πει οτιδήποτε, επειδή δεν είχε εκπληρώσει τη γενική τους συμφωνία. Με ποια βάση αποφάσισε; Η κατάσταση παρέμεινε άλυτη, ο MCh εξακολουθεί να πίνει μπύρα όποτε θέλει και η κοπέλα του εκφράζει τους ισχυρισμούς της, αλλά παρόλα αυτά, όλα επαναλαμβάνονται ξανά και ξανά. Σε τι εκφράζεται;

Πριν από αυτή τη σύγκρουση, οι σοβαρές καταστάσεις σύγκρουσης ήταν σπάνιες για το MCH και το D. Και αν υπήρχαν συγκρούσεις, επιλύθηκαν γρήγορα. Συνήθως οι MCH και D συμφώνησαν σε κάποιο είδος συμβιβασμού και τερμάτισαν τη σύγκρουση σε αυτό. Είναι αδύνατο να ξεχωρίσουμε τον κύριο εμπνευστή της άδειας, γιατί ήταν στο ρόλο του ο MCH, μετά ο D. Αλλά ο συμβιβασμός ήταν πιο συχνά MCH. Πώς τους επιτρεπόταν; Ποιος ήταν ο εμπνευστής της άδειας παραδοσιακά;

Πλαϊνές θέσεις:

Κορίτσι: «Τον τελευταίο καιρό τον βλέπω πολύ συχνά με μπύρα και με ανησυχεί και δεν μου αρέσει. Φοβάμαι ότι θα κάνει σαν τον πατέρα του που πίνει και φεύγει από το σπίτι για ποτό».

Νεαρός: «Η μπύρα με βοηθά να χαλαρώσω. Όταν επιστρέφω σπίτι μετά τη δουλειά, θέλω να χαλαρώσω και να χαλαρώσω. Και δεν βλέπω τίποτα να απειλεί το μέλλον μας σε αυτό».

Επιχειρήματα του κοριτσιού: Ο πατέρας σου πίνει, άρα θα πιεις και εσύ.

Επιχειρήματα Νέος άνδρας: Δεν θέλω να γίνω σαν τον πατέρα μου, δεν θα πιω όπως αυτός. Έχω μια αγχωτική δουλειά οπότε χαλαρώνω

2. Τυπολογία σύγκρουσης

Σχετικά με το θέμα της αλληλεπίδρασης σύγκρουσης:

Ρεαλιστικός (ο εμπνευστής της σύγκρουσης, δηλαδή ο D θέλει να επιτύχει ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα)

Ανά περιοχή καταγωγής:

Συμφέροντα (με τη βοήθεια αυτής της σύγκρουσης, ο D θέλει να επιτύχει την πραγματοποίηση των συμφερόντων του και ο MCH τα δικά του)

Ανά θέματα αλληλεπίδρασης σύγκρουσης:

Διαπροσωπική (σύγκρουση μεταξύ δύο ατόμων. Στη διαδικασία, κανείς δεν ενεπλάκη στη σύγκρουση)

Εστιάζοντας στο θέμα:

Άμεση (οι αντιφάσεις εκφράζονται ανοιχτά)

Ανάλογα με τη διάρκεια και την ένταση της σύγκρουσης:

Ήπια υποτονική (η σύγκρουση συνεχίζεται εδώ και αρκετούς μήνες. Η MCH προσπαθεί συνεχώς να ξεφύγει από τη σύγκρουση)

Σε σχέση με τα θέματα της σύγκρουσης:

Γνήσιο - η κατάσταση με το ποτό υπάρχει πραγματικά και είναι αυτή η κατάσταση που δεν ταιριάζει στο κορίτσι.

Τύπος σύγκρουσης:

• - υποκειμενική σκόπιμη, επειδή η κοπέλα εσκεμμένα έκανε αξιώσεις στο MCH
• 3. Δομική-λειτουργική ανάλυση της σύγκρουσης

Οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση και τα χαρακτηριστικά τους, ρόλοι στη σύγκρουση:

Κορίτσι: 21 ετών, φοιτήτρια, προσπαθεί πάντα να είναι ηγέτης στις σχέσεις. Παίρνει ενεργό θέση στη σύγκρουση, προσπαθεί να επιλύσει τη σύγκρουση για δικό του όφελος, αλλά ταυτόχρονα προσφέρεται να συμβιβαστεί.

Νεαρός: 22 ετών, εργάζεται στην αστυνομία. Σε μια σχέση πάντα συμβουλεύεται μια κοπέλα πριν κάνει κάτι. Παίρνει παθητική θέση στη σύγκρουση (γιατί δεν την αντιλαμβάνεται ως τέτοια), προσπαθεί να ξεφύγει από τη σύγκρουση

Για να αντιμετωπίσουμε το κύριο πρόβλημα, τις αιτίες και τις πιθανές συνέπειες της σύγκρουσης, θα χρησιμοποιήσουμε τη μέθοδο δέντρου:

Αντικείμενο σύγκρουσης: σταθερότητα σχέσεων / κοινό μέλλον

Είδος αντικειμένου: ενδιαφέροντα

Διαιρετότητα αντικειμένου: Ένα αντικείμενο που μπορούν να «κατέχουν» από κοινού και τα δύο μέρη.

Θέμα (θέματα) της σύγκρουσης: Συστηματική κατανάλωση μπύρας από νεαρό άνδρα. μη εκπλήρωση της συμφωνίας

Κατά τη διάρκεια της σύγκρουσης, διαμορφώνεται ένα επιπλέον αντικείμενο σύγκρουσης: η μη εκπλήρωση της συμφωνίας MCH. Προκύπτει αφού η MCH παραβιάζει τη συμφωνία υπό όρους με την D και επιστρέφει στην προηγούμενη κατάσταση.

Υπερασπιζόμενες θέσεις των εμπλεκόμενων μερών:

Για να προσδιορίσουμε τις υπερασπιστούμενες θέσεις συμφερόντων και αναγκών των υποκειμένων της σύγκρουσης, θα χρησιμοποιήσουμε μια τέτοια μέθοδο ανάλυσης ως κρεμμύδι:

Κορίτσι: Δεν μου αρέσει όταν πίνεις μπύρα (το γεγονός είναι ότι η MCH πίνει μπύρα. Η ερμηνεία είναι ότι δεν αρέσει στην κοπέλα)

MC: Δεν βλέπω τίποτα κακό στο να πίνω μπύρα (γεγονός: Ο MC δεν βλέπει τίποτα κακό στο να πίνω μπύρα)

Συγκρούσεις:

Παραβίαση της συμφωνίας από το MCH. Ισχυρισμοί / κριτική από την κοπέλα.

Τύποι συγκρουσιακών παραγόντων:

• - εκδηλώσεις εγωισμού (το D θέτει τους δικούς του κανόνες).
• - παραβίαση των κανόνων (MCH παραβιάζει την καθιερωμένη συμφωνία).

Ενδιαφέροντα των υποκειμένων της σύγκρουσης, ανάγκες.

Από την παραπάνω μέθοδο κρεμμυδιού, εξάγουμε:

Τα ενδιαφέροντα:

• · Εξοικονόμηση Σχέσεων,
• Εγγυήσεις για το μέλλον (δεν θα πίνω τόσο συχνά στο μέλλον)
• Εκπλήρωση των προϋποθέσεων μου
• Κρατήστε την κατάσταση υπό έλεγχο

Νέος άνδρας:

• διατήρηση σχέσεων,
• Ελευθερία δράσης στο μέλλον
• Καταγγελία αξιώσεων και έλεγχος από τον Δ

Παράπλευρα ενδιαφέροντα:

Κορίτσι: θεμελιώδη συμφέροντα (η σύγκρουση θα επιλυθεί, όπως προτείνω).

MCH: ψυχολογικά ενδιαφέροντα (θέλω να με καταλάβουν ότι έχω και δικαίωμα ανάπαυσης).

Το κύριο σημείο τομής είναι το συμφέρον και των δύο μερών για τη διατήρηση της σχέσης. Στο μέλλον, αυτό το στοιχείο μπορεί να διαδραματίσει αποφασιστικό ρόλο στην επίλυση της σύγκρουσης. Επιπλέον, και οι δύο πλευρές νοιάζονται για το μέλλον, αλλά ο καθένας σκέφτεται ταυτόχρονα το δικό του μέλλον, αφού ο D θέλει ο MCh να μην πίνει τόσο συχνά αλκοόλ στο μέλλον και ο MCh θέλει ελευθερία δράσης στο μέλλον του.

Το κύριο ανταγωνιστικό σημείο είναι ότι η D θέλει να κρατήσει την κατάσταση υπό έλεγχο και η MH θέλει να είναι απαλλαγμένη από τον έλεγχο, επιπλέον, η D θέλει να επιλυθεί η κατάσταση σύμφωνα με τις ιδέες της και ο MH θέλει να γίνει κατανοητός στο δικαίωμά του να μια τέτοια ανάπαυση. Αυτές οι αντιφάσεις μπορεί να αποτελέσουν σοβαρό εμπόδιο για την επίλυση των συγκρούσεων.

Ανάγκες:

Κορίτσι: ασφαλές (θέλει να προστατεύσει τον εαυτό της από συμπεριφορά παρόμοια με τον πατέρα του MCH)

MCH: σε αναγνώριση (θέλει να ακουστεί και να γίνει κατανοητό)

Τύποι συμπεριφοράς των συμμετεχόντων στη σύγκρουση:

Κορίτσι: πρώτα συμβιβασμός, μετά προσαρμογή

MCH: αποφεύγοντας πάντα τις συγκρούσεις, ακόμα και όταν συμβιβαζόταν

Αξιολόγηση των προοπτικών ορισμένων τύπων συμπεριφοράς για την επίλυση του προβλήματος:

Για να λυθεί το πρόβλημα, ο πιο πολλά υποσχόμενος τύπος συμπεριφοράς θα είναι ένας συμβιβασμός ή μια συνεργασία που θα βοηθήσει κάθε ένα από τα μέρη να μην παραμείνει στο «χάσιμο». Τέτοιες συμπεριφορές όπως η αποφυγή συγκρούσεων και η προσαρμογή θα βοηθήσουν μόνο στην προσωρινή αναστολή της σύγκρουσης, αλλά λόγω της ανεπίλυτης σύγκρουσης, θα συνεχιστεί ξανά και ξανά.

Σύνορα της σύγκρουσης: Καθ' όλη τη διάρκεια της σύγκρουσης, τα σύνορα δεν άλλαξαν. Στη σύγκρουση δεν ενεπλάκησαν τρίτα μέρη.

Κορίτσι: ως παράδειγμα σχέσεων στην οικογένεια MCH. Έκκληση στο μέλλον

MC: σχέση με τον πατέρα του. Επιχείρημα για την κούραση στην εργασία

Παράπλευρες τάξεις:

Κορίτσι: αντίπαλος 1ης βαθμίδας (δρα στο όνομά της και επιδιώκει τα δικά της συμφέροντα)

MCH: αντίπαλος της πρώτης βαθμίδας

Καθώς εξελίσσονταν οι συγκρούσεις, δεν υπήρξαν αλλαγές στις τάξεις

Θετικές και αρνητικές λειτουργίες αυτής της σύγκρουσης.

Θετικός:

• Η σύγκρουση συμβάλλει στην ιεράρχηση προτεραιοτήτων (το D έχει ένα ήρεμο μέλλον. Το MCH έχει την ευκαιρία για ελευθερία δράσης)
• λόγω της σύγκρουσης, εφιστάται η προσοχή στη δυσαρέσκεια ή τις προτάσεις που πρέπει να συζητηθούν (σε προηγούμενες συγκρούσεις, το MCH συμβιβαζόταν συχνότερα και ως εκ τούτου θυσίαζε τα συμφέροντά του, και αυτή η σύγκρουση βοήθησε να φέρει αυτό το πρόβλημα στην επιφάνεια όταν το MCH παραβίασε τη συμφωνία )

Αρνητικός:

• Ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης, η εμπιστοσύνη του ενός από τα μέρη προς το άλλο υπονομεύεται (ο D μετά την παραβιασμένη συμφωνία MCH, δεν προσπαθεί να επιλύσει τη σύγκρουση λόγω δυσπιστίας στην αλλαγή της συμπεριφοράς του MCH)
• Η σύγκρουση οδηγεί σε διχόνοια (σε κάθε περίπτωση, μια κατάσταση σύγκρουσης θα τοποθετήσει τα υποκείμενα σύμφωνα με διαφορετικές πλευρές"οδόφραγμα")

Οι συγκρούσεις είναι αναπόσπαστο μέρος της ανθρώπινης ζωής.

Η ικανότητα να συμπεριφέρεσαι σωστά σε αντίξοες συνθήκες είναι το κλειδί για την ειρήνη και την αυτοπεποίθηση.

Για το λόγο αυτό, είναι χρήσιμο για κάθε άτομο να μελετήσει παραδείγματα για το τι μπορεί να είναι οι καταστάσεις σύγκρουσης και πώς να τις επιλύσει.

Πώς να αποφύγετε τη σύγκρουση μεταξύ δασκάλου και μαθητή; Μάθετε για αυτό από το δικό μας.

Η έννοια και η ψυχολογία της συγκρουσολογίας

- τι είναι? Με λίγα λόγια, αυτό είναι σύγκρουση συμφερόντων, απόψεων και απόψεων.

Ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης, προκύπτει μια κατάσταση κρίσης στην οποία κάθε συμμετέχων στη σύγκρουση επιδιώκει να επιβάλει την άποψή του στην άλλη πλευρά.

Ασταμάτητη σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε ανοιχτή αντιπαράθεση, στην οποία το αντικείμενο της διαφοράς τίθεται σε δεύτερη μοίρα και οι φιλοδοξίες των μερών έρχονται στο προσκήνιο.

Κατά κανόνα, ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης, δεν υπάρχουν ηττημένοι και νικητές, αφού όλοι οι συμμετέχοντες ξοδεύουν την ενέργειά τους και, ως εκ τούτου, δεν λαμβάνουν θετικά συναισθήματα.

ιδιαίτερος κίνδυνοςαντιπροσωπεύουν εσωτερικές συγκρούσεις, όταν ένα άτομο βασανίζεται από αντικρουόμενες σκέψεις και επιθυμίες που τον διαλύουν. Παρατεταμένες συνθήκες εσωτερικές συγκρούσειςσυχνά καταλήγουν σε κατάθλιψη και νευρώσεις.

Ένα σύγχρονο άτομο πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίσει την αναδυόμενη σύγκρουση εγκαίρως, να λάβει τα κατάλληλα μέτρα για να αποτρέψει την ανάπτυξη της σύγκρουσης και να την εξαλείψει στο στάδιο της έναρξης.

Εάν, ωστόσο, η σύγκρουση δεν μπορεί να σβήσει αμέσως, είναι απαραίτητο να μπορέσουμε να οικοδομήσουμε μια σωστή και χειριστείτε καλά τις συγκρούσειςμε ελάχιστες απώλειες.

Πώς προκύπτει;

Ως αποτέλεσμα πολυάριθμων μελετών, διαπιστώθηκε ότι προκύπτουν οι περισσότερες συγκρούσεις χωρίς τις αντίστοιχες προθέσεις των συμμετεχόντων τους.

Συχνά οι άνθρωποι αντιδρούν ακούσια στα συγκρουσιακά στοιχεία άλλων ανθρώπων ή οι ίδιοι αποτελούν πηγή συγκρουσιακών παραγόντων, με αποτέλεσμα να δημιουργείται μια αγχωτική κατάσταση.

συγκρουσιακά- λόγια, πράξεις, πράξεις που οδηγούν σε σύγκρουση. Προκύπτουν όταν οι συμμετέχοντες έχουν ψυχολογικά προβλήματα ή χρησιμοποιούνται σκόπιμα για την επίτευξη των στόχων τους.

Τα περισσότερα συγκρουσιακά στοιχεία εκδηλώνονται για τους ακόλουθους λόγους:

• δίψα για ανωτερότητα. Η επιθυμία να αποδείξουν την αξία τους.
• επιθετικότητα. Αρχικά επιθετική συμπεριφορά προς άλλους ανθρώπους, που προκαλείται από αρνητική συναισθηματική κατάσταση.
• ιδιοτέλεια. Να προσπαθείς να πετύχεις τους στόχους σου με κάθε κόστος.

Πώς προκύπτουν οι συγκρούσεις; Αληθινές αιτίες και λύσεις:

Δημοφιλείς μέθοδοι επίλυσης της κατάστασης

Οι πιο αποτελεσματικές στρατηγικές που χρησιμοποιούνται συχνότερα στην πράξη για τη διαχείριση συγκρούσεων είναι:

Σχετικά με τους τρόπους επίλυσης διενέξεων σε αυτό το βίντεο:

Μέθοδοι Ανάλυσης

Από επιστημονική άποψη, υπάρχουν συγκεκριμένες μέθοδοι για την επίλυση συγκρούσεων:

Κατασκευαστικός

Πιο συχνά χρησιμοποιείται στον επαγγελματικό τομέα. Αυτά περιλαμβάνουν:

εποικοδομητικός

Πώς να αντισταθείτε στην επιθετικότητα και να επιλύσετε με επιτυχία τη σύγκρουση; Παρόμοιοι τρόποι επίλυσης συγκρούσεων χρησιμοποιούνται περισσότερο στην επικοινωνία.

Προκειμένου να επιλυθεί επιτυχώς η κατάσταση χρησιμοποιώντας εποικοδομητικές μεθόδους, είναι απαραίτητο να σχηματίσουν μια επαρκή αντίληψη της κατάστασης μεταξύ των συμμετεχόντων, τακτοποιήστε τα για ανοιχτή αλληλεπίδραση, δημιουργήστε μια ατμόσφαιρα καλής θέλησης και εμπιστοσύνης, προσδιορίστε από κοινού τη ρίζα του προβλήματος.

Τα στυλ σχεδίασης περιλαμβάνουν:

Αναπόσπαστο

Επιτρέπει σε κάθε πλευρά να αισθάνεται νικητής. Παρόμοιο αποτέλεσμα επιτυγχάνεται όταν τα μέρη συμφωνούν να εγκαταλείψουν τις αρχικές τους θέσεις, να επανεξετάσουν την κατάσταση και να βρουν μια λύση που να ικανοποιεί όλους.

Η μέθοδος μπορεί να εφαρμοστεί μόνο εάν τα μέρη της διαφοράς επιδείξουν ευελιξία σκέψης και ικανότητα προσαρμογής στις νέες συνθήκες.

Συμβιβασμός

Ο πιο ειρηνικός, ώριμος τρόποςεπίλυση της κατάστασης.

Τα μέρη αποφασίζουν για αμοιβαίες παραχωρήσεις προκειμένου να εξαλείψουν τους αρνητικούς παράγοντες που προκάλεσαν τη διαμάχη.

Μια τέτοια συμπεριφορά ανθρώπων καθιστά δυνατή όχι μόνο την ειρηνική επίλυση των αναδυόμενων αντιφάσεων χωρίς προκατάληψη κανενόςαλλά και να οικοδομήσουμε μακροχρόνιες σχέσεις επικοινωνίας.

Διέξοδος από τη σύγκρουση

Πώς να ξεφύγετε από καταστάσεις σύγκρουσης; Για να βγούμε από μια δύσκολη κατάσταση πρέπει να κάνετε τα παρακάτω βήματα:

1. Σταματήστε να χρησιμοποιείτε λέξεις ή να κάνετε ενέργειες που προκαλούν αρνητική απάντηση από τον αντίπαλό σας.
2. Μην απαντάτε σε τέτοια συμπεριφορά από την πλευρά του συνομιλητή.
3. Δείξτε στοργή προς ένα άλλο άτομο. Μπορείτε να το κάνετε αυτό με τη βοήθεια χειρονομιών, εκφράσεων προσώπου, λέξεων. Χαμογελώντας, χτυπώντας τον ώμο, χειραψία, χρησιμοποιώντας ευγενικές φράσεις - όλα αυτά βοηθούν στην εξομάλυνση των διαφορών.

   Ο συνομιλητής αποκτά αμέσως θετική στάση και η κατάσταση σύντομα λύνεται.

Παραδείγματα καταστάσεων σύγκρουσης

Στην κοινωνία

Είναι καλύτερο να το επιλύσετε χρησιμοποιώντας εποικοδομητικές μεθόδους.

Για παράδειγμα, οι γείτονες μιας πολυκατοικίας μπορεί να έρθουν σε σύγκρουση για την κατανομή των θέσεων στάθμευσης στην αυλή.

Ορισμένοι γείτονες θα επιμείνουν στην οργάνωση καθαρών σημάνσεων, σύμφωνα με τις οποίες σε κάθε αυτοκίνητο εκχωρείται ένας συγκεκριμένος χώρος στάθμευσης. Άλλοι ενοικιαστές θα υποστηρίξουν τη δυνατότητα δωρεάν τακτοποίησης των αυτοκινήτων.

Σε αυτή την κατάσταση οι πιο αποτελεσματικές μέθοδοι επίλυσης μιας διαφοράς θα ήταν η οικοδόμηση διαλόγου, κοινή επίλυση της κατάστασης μέσω συμβιβασμού.

Αρκεί οι κάτοικοι να οργανώσουν σύσκεψη και να αποφασίσουν σε αυτήν ότι μέρος της έκτασης στην αυλή διατίθεται για ατομική στάθμευση, ενώ το άλλο παραμένει για υποστηρικτές της αυθαίρετης στάθμευσης.

Μεταξύ εργαζομένων

Είναι καλύτερο να επιλύσετε δομικές μεθόδους.

Για παράδειγμα, υπάλληλοι της ίδιας ομάδας μπορεί να έρθουν σε σύγκρουση σε σχέση με αδυναμία συνεργασίας προς την ίδια κατεύθυνση.

Ο καθένας ορίζει για τον εαυτό του μια σειρά από αρμοδιότητες, που δεν εγκρίνεται από τον συνάδελφό του. Το αποτέλεσμα είναι η εμφάνιση μιας κατάστασης σύγκρουσης και η αναποτελεσματικότητα της κοινής εργασίας.

Ο διευθυντής των εργαζομένων που εμπλέκονται στη διαφορά πρέπει να εφαρμόζει τις μεθόδους αποσαφήνισης των απαιτήσεων, τον καθορισμό στόχων και την ανάθεση αμοιβών.

Σε κάθε εργαζόμενο θα εξηγηθεί η αρχή της εργασίας του, ένα σαφές εύρος εργασιακών ευθυνών. Μπροστά σε συναδέλφους θα τεθούν κοινοί στόχοι, φτάνοντας στο οποίο θα λάβουν την υποσχόμενη ανταμοιβή (μπόνους, προαγωγή κ.λπ.).

Πώς να επιλύσετε σωστά τις συγκρούσεις; Μάθετε από το βίντεο:

Έντυπα Συμπλήρωσης

Ποια είναι η μορφή του τέλους της σύγκρουσης; Μια σύγκρουση συμφερόντων μπορεί να ολοκληρωθεί ως εξής:

1. Αδεια. Προϋπόθεση μπορεί να είναι η επιθυμία των μερών να τερματίσουν τη διαφορά και να μην επιστρέψουν σε αυτήν στο μέλλον. Για την τελική επίλυση της σύγκρουσης μπορεί να απαιτηθεί η συμμετοχή τρίτων. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα στον τομέα των επαγγελματικών σχέσεων.
2. απόσβεση. Η διαφορά μπορεί να πάψει να είναι σχετική για ένα από τα μέρη ή για όλους τους συμμετέχοντες στη διαδικασία. Στην πρώτη περίπτωση, η άλλη πλευρά δεν βρίσκει απάντηση στα λόγια και τις πράξεις της και αναγκάζεται να τερματίσει τη σύγκρουση. Στη δεύτερη περίπτωση, τα μέρη αποφασίζουν ταυτόχρονα ότι δεν θέλουν να συνεχιστεί η διαφορά λόγω κούρασης, λήξης των λογομαχιών, απώλειας ενδιαφέροντος για το αντικείμενο της διαφοράς κ.λπ.

   Αυτός ο τύπος τερματισμού της σύγκρουσης δεν συμβαίνει πάντα, καθώς όταν προκύπτει ένα νέο ερέθισμα, η διαμάχη μπορεί να ξαναρχίσει με ανανεωμένο σθένος.

3. Επίλυση. Τα μέρη έρχονται σε συμβιβασμό, καταλήγουν σε αμοιβαίες συμφωνίες. Ως αποτέλεσμα, η διαφορά επιλύεται από εποικοδομητικό διάλογοκαι αποτελεσματική διαπροσωπική αλληλεπίδραση.
4. εξάλειψη. Η βάση της σύγκρουσης εξαλείφεται, μετασχηματίζεται, τροποποιείται κ.λπ. Με άλλα λόγια, το αντικείμενο της διαφοράς παύει να είναι επίκαιρο στην παρούσα χρονική στιγμή και εξαφανίζεται αυτομάτως το γεγονός της σύγκρουσης συμφερόντων.
5. Μεγαλώνοντας σε μια νέα διαμάχη. Οι ανεξήγητες αντιφάσεις σε ένα θέμα μπορούν να γίνουν πηγή νέων συγκρούσεων που δημιουργούνται από την κύρια διαφορά. Ιδιαίτερα συχνά, ένα παρόμοιο αποτέλεσμα παρατηρείται όταν μια παρατήρηση ενός εκ των συζύγων για οποιοδήποτε θέμα εξελίσσεται σε αμοιβαία ανταλλαγή κατηγοριών.

Η ολοκλήρωση δεν είναι πάντα λύση

Το τέλος μιας σύγκρουσης σημαίνει πάντα την επίλυσή της; Είναι σημαντικό να μην συγχέουμε την έννοια του τέλους μιας κατάστασης σύγκρουσης με την επίλυσή της.

Τέλος της σύγκρουσης- αυτή είναι η στιγμή του τερματισμού των ενεργειών των μερών την τρέχουσα στιγμή, ο τερματισμός της διαφοράς για διάφορους λόγους (εξασθένιση, εξέλιξη σε νέα διαφορά κ.λπ.)

Η ολοκλήρωση μιας διαφωνίας τώρα δεν εγγυάται ότι θα γίνει δεν θα εμφανιστεί ξανά μετά από κάποιο χρονικό διάστημα.Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η πηγή της σύγκρουσης δεν διχάζει πουθενά και τα μέρη δεν έχουν καταλήξει σε κανένα αποτέλεσμα.

Η επίλυση συγκρούσεων περιλαμβάνει τη συνειδητή εφαρμογή μεθόδων και τεχνικών που στοχεύουν στη διόρθωση της αρνητικής κατάστασης που έχει προκύψει.

Η επιλυθείσα σύγκρουση επιτρέπει στα μέρη να συμφιλιωθούν και να μην επιστρέψουν πλέον στο αντικείμενο της διαφοράς.

Έτσι, η σύγκρουση μπορεί να προκύψει σε οποιοδήποτε τομέα της ανθρώπινης ζωής. ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης των συμφερόντων του με τα συμφέροντα άλλων ανθρώπων.

Υπάρχουν πολλοί τρόποι για να βγείτε από τη σύγκρουση. Είναι σημαντικό να μπορείτε να τα εφαρμόσετε πριν η κατάσταση φτάσει σε σοβαρό επίπεδο.

Πώς να επικοινωνήσετε με άλλους ανθρώπους εάν έχετε διαφορετικές απόψεις για ορισμένα ζητήματα μαζί τους, σε αυτό το βίντεο:

Κατάσταση σύγκρουσης - Ένα παράδειγμα από την πρακτική.

—Κουραστήκατε από καταστάσεις σύγκρουσης;

— Δεν ξέρεις πώς να είσαι;

- Ψάχνετε για διέξοδο;

Σήμερα αποφάσισα να ξεκινήσω μια μικρή σειρά αναρτήσεων. Σε αυτά θα βάλω στα ράφια πολλά παραδοσιακά, καταστάσεις σύγκρουσης . Και θα απαντήσω στα ερωτήματα που απασχολούν πολλούς σήμερα. Όλα αυτά θα ληφθούν από τις πρακτικές μου δραστηριότητες. Έτσι, δεν χρειάζεται να σκεφτείτε κάτι ιδιαίτερο.

Θα ξεκινήσω με απλές και όχι περίπλοκες ιστορίες και σταδιακά θα προχωρήσω στις πιο σύνθετες.

Πρώτα κατάσταση σύγκρουσης — "Κυριακάτικη λάμψη"

Η γυναικεία όψη του νομίσματος.

Κυριακή ηλιόλουστη μέρα. Είναι μεσημέρι έξω. Το δείπνο είναι έτοιμο. Η οικογένεια τρέφεται. Και η γυναίκα θέλει ήδη να ξεφύγει από τις κατσαρόλες της κουζίνας και να χαλαρώσει.

Αναπολεί αμέσως το δάσος και την εξαιρετική γαλήνη που επικρατεί κάθε φορά μετά την επιστροφή από μια τέτοια βόλτα.

Εμπνευσμένη και εμπνευσμένη από αναμνήσεις του παρελθόντος, πλησιάζει τον σύζυγό της για να τον καλέσει σε μια τέτοια βόλτα.

Η ανδρική όψη του νομίσματος.

Είναι μεσαίο μάνατζερ. Η εργασία με ανθρώπους απαιτεί πολλή σωματική δραστηριότητα και απαιτεί πολλή ενέργεια.

Επομένως, η Κυριακή είναι η μοναδική ημέρα της εβδομάδας. Όταν θέλεις απλά να σωπάσεις. Ξαπλώστε με γεμάτο στομάχι στον καναπέ. Μην σκέφτεστε τίποτα και παρακολουθείτε ανόητα τηλεόραση.

Πιστεύετε ότι αυτή η κατάσταση θα μπορούσε οδηγήσουν σε σύγκρουση ?

Η απάντηση είναι εύκολη!

Ξέρεις γιατί?

Οι λόγοι εδώ αρκετά. Επιτρέψτε μου να πω μόνο το κύριο.

Αρχικά δημιουργήθηκε μια έντονη πόλωση.

Τι είναι?

Και αυτό είναι όταν επιθυμίες ανδρών και γυναικών βρίσκονται σε αντίθετες πλευρές. Όπως λέει και το τραγούδι - You are standing on that, καλά, είμαι από την άλλη πλευρά. Η ευχή της είναι από τον ουρανό. Είναι καθαρά γήινο.

Και ανεξάρτητα από το πώς αυτοί (άνδρας και γυναίκα) προσπαθούν να «χτενίσουν» την κατάστασή τους τώρα. Με τέτοια αρχικά δεδομένα, η σύγκρουση είναι ακόμα αναπόφευκτος.

Ακόμα κι αν ο ένας από τους συντρόφους ενδώσει στον άλλο, θυσιάζοντας την επιθυμία του. Ο σπόρος της σύγκρουσης θα βρίσκεται ακόμα στη βάση. Τώρα θα φουσκώσει και θα ωριμάσει. Λίγο αργότερα θα εμφανιστεί (παρεμπιπτόντως, όπως πάντα απροσδόκητα) αληθινό πυροβολισμοί σύγκρουσης από αυτή την κατάσταση.

Ένας άντρας και μια γυναίκα, φυσικά, θα την ξεχάσουν ή δεν θα της δώσουν καμία απολύτως σημασία.

Ξέρω! Αυτό είναι το ένα μικρόβιο μελλοντικής σύγκρουσης (φυσικά, αν δεν εμφανιζόταν αμέσως εδώ και τώρα). Και τώρα είναι απλά θέμα χρόνου.

Και ξέρετε γιατί -λέω με τόση σιγουριά;

Επειδή υποχωρώντας στους άλλους, πέφτουμε πάντα στην «παγίδα» της δυσαρέσκειας. Ακόμα κι αν την πρώτη στιγμή, δεν το νιώθουμε. Και μας φαίνεται ότι το κάνουμε από καλή πρόθεση.

Σταδιακά όμως! Μέρα με τη μέρα, αρχίζουμε να συσσωρεύουμε - αυτό ακριβώς δυσαρέσκεια .

Γιατί το ανεκδήλωτο συναίσθημα δεν πάει πουθενά (αν δεν κάνατε κάτι με αυτό, κάτι συνειδητά), που σημαίνει ότι κατακρημνίζεται κάθε φορά. Με τα χρόνια, αυτό (το ίζημα) γίνεται όλο και πιο παχύρρευστο.

Και τότε, αναπόφευκτα, εμφανίζεται η περιβαλλοντική ρύπανση, με τη μορφή της ψυχής και του σώματός σας. Και τότε, μη μπορώντας να αντέξει τόσα καταπιεσμένα συναισθήματα, το φράγμα σπάει.

Στην πορεία έρχεται (στην καλύτερη περίπτωση) βαρύ λεκτικό «πυροβολικό», που καμιά φορά δεν αντέχουν όλοι. Οπως και προσβλητικές φράσεις Δεν με εκτιμάς καθόλου. Τόσα χρόνια άντεξα τις ιδιορρυθμίες σου και εσύ .... Πόσο μπορείς να μου επιβάλεις τις επιθυμίες σου… ..

Και μετά τρέχουν στο ληξιαρχείο, ζητώντας από το σύστημα να χωρίσει τις τράπεζές τους.

Ναί! Φυσικά! Το κάνει ή θα το κάνει, μόνο η ουσία θα παραμείνει αναλλοίωτη. Στο να μην καταλαβαίνω αληθινός λόγος σύγκρουσηαυτού του είδους.

Αλλά το έξυπνο είναι απλό! Και η απάντηση στη συνοπτική ερώτηση, ΤΙ ΝΑ ΚΑΝΩ?- βρίσκεται στην επιφάνεια.

- άκου και ακούστε τον εαυτό σας. Μην δίνεις τα θέλω σου, όχι σε καμία περίπτωση.

Γιατί κάθε άνθρωπος που ζει σε αυτή τη Γη έχει το δικαίωμα να είναι ευτυχισμένος.

Και αυτό σημαίνει ότι ό,τι θέλει πρέπει και μπορεί να πραγματοποιηθεί.

Αλλά αν χρειάζεστε μια ιδιαίτερη διακόσμηση από τον έξω κόσμο (άνδρες, γυναίκες).

Για παράδειγμα,έτσι ώστε ο σύζυγός σας - να εκπληρώσει την ιδιοτροπία σας. Φροντίστε να πάτε μαζί σας μια βόλτα στο δάσος. Πληρώστε το λοιπόν με την υπομονή σας και μην σας προσβάλει το αίσθημα δυσαρέσκειας του, που θα εκδηλωθεί στις μελλοντικές του δηλώσεις.

Όλα σε αυτόν τον κόσμο έχουν δική του τιμή.Οι επιθυμίες μας έχουν και το τίμημα τους, το οποίο μετά πληρώνουμε.

Επομένως, το κάνουμε συμπέρασμα.

Σου αρέσει να οδηγείς, σου αρέσει να κουβαλάς έλκηθρα. Η λαϊκή σοφία, μας λέει ανοιχτά - Αν θέλεις κάποιος να εκπληρώσει το ΘΕΛΗΜΑ σου τώρα. Να είστε λοιπόν έτοιμοι να πληρώσετε τους λογαριασμούς σας στο μέλλον, για τη θυσία κάποιου - προσφορά. Ή να αντισταθμίσει αμέσως σε ίσες μονάδες, αυτή την εκκολαπτόμενη δυσαρέσκεια σε ένα άτομο. Τότε όλα θα είναι δίκαια - πόσα πήρες, τόσα έδωσες. Και το μικρόβιο της σύγκρουσης δεν θα λάβει γόνιμη τροφή για την ανάπτυξή του.

Δοκιμάστε λοιπόν αυτή τη στρατηγική και λάβετε τα αποτελέσματά σας.

Η επιθυμία θα είναι - γράψτε. Ας αναζητήσουμε μια διέξοδο το συγκρουσιακό σας αδιέξοδο.

Λοιπόν, στην επόμενη ανάρτηση, θα αναλύσουμε μια άλλη κατάσταση.

Και τώρα σας λέω αντίο και μέχρι να ξαναβρεθούμε.

ήμουν μαζί σου Πενιάτσεβα Αγάπη.

37 σχόλια για την καταχώριση «Κατάσταση σύγκρουσης - Μελέτη περίπτωσης».

Είστε επικεφαλής του τμήματος. Διαπιστώσατε το γεγονός της κλοπής του σωλήνα εξαερισμού από τον τούνελ Ιβάνοφ. Παλαιότερα είχε γίνει αντιληπτή και η εξαφάνιση αυτών των σωλήνων. Ποιες είναι οι ενέργειές σας σε αυτή την περίπτωση και η αιτιολόγησή τους.

Η Τζούλια είναι μια πολύ καλή ερώτηση. Αλλά η κατάσταση δεν αποκαλύπτεται πλήρως.
Επομένως, θα προσπαθήσω να φανταστώ το θέμα σας.
Στην περίπτωσή σας, βλέπω δύο πτυχές - επαγγελματική και διαπροσωπική.
Αν μιλάμε για την επαγγελματική πλευρά, τότε όλα είναι πραγματικά απλά και ξεκάθαρα. Υπάρχει κλοπή και υπάρχουν κατάλληλες ποινές για αυτό το παράπτωμα, που προβλέπονται στη συλλογική σύμβαση ή σε κάποιο άλλο έγγραφο της επιχείρησής σας.
Όλα φαίνονται πολύ πιο περίπλοκα στο ανθρώπινο επίπεδο. Ειδικά αν καταφέρεις να έρθεις πολύ κοντά με αυτό το άτομο κατά τη διάρκεια της δουλειάς σου.
Για παράδειγμα, έγιναν φίλοι σε κάποιο βαθμό.
Είναι σημαντικό να χτίζουμε πάντα γέφυρες.
Ναι μπορούμε να είμαστε καλοί φίλοιόταν πίνουμε τσάι μαζί και συζητάμε για τους αγαπημένους μας.
Αλλά η επιχείρηση (βιομηχανική σφαίρα) είναι πάντα μια ζώνη προσωπικής ευθύνης.

Εάν στην περίπτωσή σας όλα μοιάζουν ακριβώς έτσι, τότε τίθεται το ερώτημα - είστε προσωπικά έτοιμοι να φέρετε την ευθύνη για την ανάρμοστη συμπεριφορά αυτού του ατόμου.
Αν ναι, τότε η κατάσταση απλοποιείται.
Εάν όχι, τότε θα πρέπει να αποφασίσετε ποιο εργαλείο (διαχειριστικό ή άλλο) θα χρησιμοποιήσετε για να επιλύσετε αυτό το ζήτημα.
Και η σύγκρουση σε αυτή την περίπτωση μπορεί να γίνει ένα από αυτά τα εργαλεία.
Όπως είναι φυσικό, τον προκαλείς συνειδητά.
Και επίσης να διαχειριστείτε συνειδητά αυτή τη διαδικασία από την αρχή μέχρι το τέλος.

Αλλά πριν αρχίσετε να το δημιουργείτε -
Είναι σημαντικό να θέσετε έναν στόχο και να καθορίσετε το τελικό αποτέλεσμα που θέλετε να επιτύχετε στο τέλος.

Για παράδειγμα.
Προσκαλείτε αυτό το άτομο στο γραφείο σας και επικοινωνείτε μαζί του.
Ο χαρακτήρας του θα εξαρτηθεί, όπως είπα, από τον στόχο σου (επίπληξη, διώξε από τη δουλειά, απλά διδάξε και απειλή, αλλά και πάλι άφησέ τον σε αυτόν τον τομέα γιατί ο ειδικός είναι καλός ....) Όπως βλέπεις, είναι πολύ σημαντικό να καταλαβαίνετε πάντα ποιο αποτέλεσμα θέλετε να δείτε στο τέλος. Από εδώ θα είναι σαφές ποιο εργαλείο να χρησιμοποιήσει και σε ποιο επίπεδο θα πρέπει να ανυψωθεί αυτή η σύγκρουση.

Αυτό είναι τόσο σύντομο.
Εάν αυτή η απάντηση δεν είναι αρκετή, μπορείτε να εγγραφείτε για μια δωρεάν διαβούλευση με Skype διάρκειας 30 λεπτών - lubo529

Ένα μικρό ιδιωτικό μαγαζί απασχολούσε 8 άτομα για περίπου 20-30 χρόνια. Οι σχέσεις μέσα στην ομάδα είναι καλές. Ο ιδιοκτήτης του καταστήματος αποφάσισε να προσλάβει ως ανώτερο πωλητή έναν 45χρονο συγγενή με μεγάλη εμπειρία στο εμπόριο. Από την πρώτη στιγμή ξεκαθάρισε ότι δεν σκοπεύει να δημιουργήσει φιλικές σχέσεις με κανέναν. Επισήμανε σε όλους, συμπεριλαμβανομένου του σκηνοθέτη, τις ελλείψεις στο έργο και συμβούλεψε πώς να διεξάγουν τις επιχειρήσεις. Κάποιες από τις παρατηρήσεις της ήταν σωστές, αλλά υπήρχαν και μικροκαμωγισμοί. Επιπλέον, άρχισε να λέει στον συγγενή της για όλα όσα συνέβαιναν στη δουλειά και τον συμβούλεψε να απολύσει κάποιους από τους εργάτες. Δεν υπήρξαν απολύσεις, αλλά ο ιδιοκτήτης άρχισε να παρεμβαίνει στη λύση όλων των ζητημάτων και μερικές φορές ακόμη και να παρεμβαίνει στη δουλειά. Το προσωπικό του καταστήματος ήταν αρνητικό απέναντι στο νέο άτομο. Προσπάθησαν να μην της μιλήσουν, να μην την εμπλέξουν στην επίλυση ζητημάτων παραγωγής, είπαν στον ιδιοκτήτη για την απόλυσή της. Δεν υπήρχαν μεγάλα παράπονα. Επιπλέον, ο ιδιοκτήτης ήταν κατά των απολύσεων. Η ιστορία διαδραματίστηκε στο μικρή πόληΕίναι δύσκολο για τους εργαζόμενους να βρουν άλλες δουλειές. Πώς θα εξελιχθεί η σύγκρουση;

Στο πανεπιστήμιο, δύο δάσκαλοι εργάζονται στο ίδιο τμήμα - η Τατιάνα και η Μαρίνα. Και οι δύο διακρίνονται από την ικανότητα να υπερασπίζονται τον εαυτό τους και να μην δίνουν κάθοδο σε άλλον σε περίπτωση παρεξηγήσεων και συγκρούσεων. Η Τατιάνα επίσης δεν ξέρει πώς να διατηρεί μυστικές πληροφορίες γνωστές σε αυτήν για άλλους ανθρώπους και προσπαθεί να τις χρησιμοποιήσει για να πετύχει τους δικούς της στόχους. Έμαθε πληροφορίες από τη ζωή της Μαρίνας, που αφορούσαν την περίοδο του διαζυγίου της με τον σύζυγό της και την περίοδο που προηγήθηκε του νέου γάμου. Η συμπεριφορά της Μαρίνας κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου δεν αντιστοιχούσε πάντα στα ηθικά πρότυπα που ήταν αποδεκτά στην κοινωνία. Η Μαρίνα ζήτησε από την Τατιάνα να μην μιλήσει σε κανέναν για όσα ήξερε, αλλά η Τατιάνα άρχισε να συζητά αυτές τις πληροφορίες με τους φίλους και τους συναδέλφους της. Η συντριπτική πλειοψηφία του κόσμου, αν την άκουγε, αντιδρούσε έτσι: «Τέτοιες αμαρτίες γίνονται στη ζωή, τώρα η Μαρίνα είναι καλός άνθρωπος». Αυτές οι πληροφορίες δεν επηρέασαν την επαγγελματική θέση και τις σχέσεις με τους συναδέλφους και την Tatyana I Marina, αλλά από τότε έχει δημιουργηθεί εχθρότητα μεταξύ τους. Ποια είναι η διέξοδος από αυτή την κατάσταση; Το τμήμα είναι ένα γενικό πανεπιστήμιο, επομένως, ακόμη και όταν εργάζονται στο ίδιο τμήμα, αυτοί οι καθηγητές δεν συγκρούονται μεταξύ τους στη δουλειά, αφού διδάσκουν σε διαφορετικές σχολές.

Ευχαριστώ Νατάσα για την πρακτική κατάσταση και την ερώτησή σου.

Ποια είναι η διέξοδος από αυτή τη σύγκρουση;

Υπάρχουν δύο λύσεις - εξωτερικές και εσωτερικές.
Η ουσία της εξωτερικής επιλογής είναι η πρόθεση να επηρεαστεί η εξωτερική αιτία (στην περίπτωσή μας, η Τατιάνα).
Μιλήστε της και εξηγήστε της ότι οι ενέργειές της δεν είναι ηθικές (ειδικά σε πανεπιστημιακό περιβάλλον), ενώ εξακολουθεί να ασκεί πίεση στη συνείδησή της.
Όμως η πιθανότητα επιτυχίας είναι πολύ μικρή.

Γιατί όλη η γοητεία είναι ότι δεν μπορούμε να αλλάξουμε έναν άνθρωπο αν δεν το επιθυμεί ο ίδιος.
Ας προσθέσουμε μια ακόμη πινελιά σε αυτό - οι περισσότεροι άνθρωποι ζουν και καθοδηγούνται από τις συνήθειές τους.
Στο παράδειγμά σας, η Τατιάνα δεν αποτελεί εξαίρεση στους γενικούς κανόνες (καθώς δεν ξέρει πώς να κρατά μυστικές τις πληροφορίες που γνωρίζει για άλλους ανθρώπους και προσπαθεί να τις χρησιμοποιήσει για να πετύχει τους δικούς της στόχους).
Αυτό που κάνει είναι τακτικά και με ενδιαφέρον.

Επομένως, καταλαβαίνετε. Η πιθανότητα θετικού αποτελέσματος είναι πολύ μικρή.
Σε τέτοιες περιπτώσεις, κάνω πάντα μια ερώτηση στον προσβεβλημένο:
«Πες μου, ορκίζεσαι στον άνεμο όταν φυσάει στο αυτί σου;»
Η απάντηση είναι φυσικά ΟΧΙ.

Τι κάνεις τελικά;
Οι άνθρωποι απλώς ακούν το σώμα τους. Νιώθει τις επιθυμίες του και δρα.
Και αυτή είναι η δεύτερη διέξοδος από την κατάσταση σύγκρουσης, δηλ. εσωτερικό.

Όπως δείχνει η προσωπική μου εμπειρία και πρακτική συνεργασίας με ανθρώπους, είναι η δεύτερη προσέγγιση που σας επιτρέπει να έχετε τα επιθυμητά αποτελέσματα σε οποιαδήποτε σύγκρουση.
Λοιπόν, τι ακριβώς χρειάζεται να κάνει η Μαρίνα σε αυτή την κατάσταση, αν την καταπονεί (εξάλλου, ένα άτομο μπορεί να αντιδράσει ομοιόμορφα σε αυτήν και τότε δεν υπάρχει σύγκρουση, αλλά υπάρχει απλώς αντίδραση από τους μάρτυρες αυτού του γεγονότος).

Πρώτα, ασχοληθείτε με το δικό σας συναισθηματικές αντιδράσειςκαι να κατανοήσουν ποια συναισθήματα κυριαρχούν.
Αν αυτό είναι προσβολή, τότε δούλεψε με την προσβολή σου. Αν θυμός, τότε με θυμό, ή ίσως κάποιο άλλο συναίσθημα.
Υπάρχει μόνο ένα καθήκον εδώ - να απελευθερωθείτε από αυτόν τον καταστροφικό συναισθηματικό θρόμβο.

Δεύτερον, κάντε μια ερώτηση στον εαυτό σας: «Λοιπόν, τι θέλω εγώ, Μαρίνα, σε αυτή την κατάσταση;».
Τρίτον, αναλάβετε δράση και πραγματοποιήστε την επιθυμία σας.
Και όλα δείχνουν να έχουν τελειώσει.

Αν όχι ένα ΑΛΛΑ!
Δηλαδή, αν δεν ήταν η κερδοσκοπία αυτού του κόσμου.
«Σε κοιτάζω σαν σε καθρέφτες», τραγουδά ο Y. Antonov.

Και όντως είναι!
Οι άνθρωποι είναι ο καθρέφτης μας!

Η αλήθεια είναι ότι πολύ συχνά δεν θέλουμε να συμφωνήσουμε με αυτό.
Ο σύζυγος φωνάζει στη γυναίκα του και αυτή αναρωτιέται γιατί;
Αλλά αν είναι ειλικρινής με τον εαυτό της, πολύ γρήγορα αρχίζει να βλέπει το εσωτερικό αυτής της κατάστασης.
Και για να καταλάβεις ότι τώρα είναι εκείνη μέσα που ουρλιάζει στον άντρα της, και εκείνος απλώς το φωνάζει.

Έτσι η Μαρίνα πρέπει να αναρωτηθεί πού και σε ποια μέρη καταδικάζει ψυχικά την Τατιάνα.
Μετά την αναγνώριση αυτό το γεγονόςζητήστε (πάλι νοερά) τη συγχώρεση της και για τον εαυτό της.
Και μόνο μετά από αυτό να σχηματιστεί μια εικόνα θετικής λύσης σε αυτή τη σύγκρουση.
Γεμίστε με αυτή την πρόθεση. Νιώστε ευχάριστα συναισθήματα από μια τέτοια εικόνα.
Και μετά αφήστε τον να φύγει ελεύθερος με τα λόγια.
Όλα τα άλλα είναι θέλημα Θεού.

Όπως μπορείτε να δείτε, η Μαρίνα θα πρέπει να εργαστεί σκληρά σε αυτό το κομμάτι (αν θέλει να επιλύσει αυτή τη σύγκρουση).
Και πιστέψτε με - οι ανακαλύψεις εδώ σίγουρα θα την εκπλήξουν.

ΥΣΤΕΡΟΓΡΑΦΟ. Συμβαίνει ότι η βασική αιτία μιας τέτοιας σύγκρουσης είναι μια κοινή ιστορία στο παρελθόν αυτών των δύο ανθρώπων. Αλλά αυτό είναι ένα εντελώς διαφορετικό επίπεδο σύγκρουσης.

Σύμφωνα με το σενάριο που θα εξελιχθεί αυτή η σύγκρουση εξαρτάται από τους συμμετέχοντες σε αυτό το παιχνίδι.
Τώρα μπορώ μόνο να φαντασιώνομαι.
Αν η νέα πωλήτρια έχει το ρόλο του βρικόλακα και η προσέγγισή της είναι μόνο να προκαλέσει αρνητική ακτινοβολία από τους ανθρώπους που την περιβάλλουν.
Άρα η σύγκρουση θα παραταθεί. Και δεν μπορεί κανείς να κάνει χωρίς ισχυρές νευρώσεις εδώ.

Και εάν χαρακτηρίζεται από τον ρόλο του μεταρρυθμιστή και οι επιχειρήσεις επωφελούνται από τις ενέργειές της (δηλαδή, το εισόδημα και η κερδοφορία αυξάνονται), τότε η επιχειρηματική τεχνολογία μπορεί να αναλάβει εις βάρος του ψυχολογικού κλίματος και, ως εκ τούτου, δεν μπορούν να γίνουν καταστροφικές διαδικασίες. αποφεύγονται (απολύσεις, σκληρότερες συνθήκες εργασίας...).

Εάν αυτή η κατάσταση είναι σε μια μικρή πόλη όπου είναι δύσκολο να βρεις δουλειά, τότε ο φόβος ότι οι πωλητές θα την χάσουν μπορεί να επιδεινώσει περαιτέρω αυτή τη σύγκρουση.

Και αν η παλιά ομάδα είναι αγαπητή στον σκηνοθέτη, τότε είναι δυνατή μια συναίνεση και τότε η ιστορία αυτής της σύγκρουσης μπορεί να πάρει διαφορετική τροχιά.
Όλες αυτές οι αποχρώσεις είναι σημαντικές και επηρεάζουν σημαντικά την έκβαση αυτής της σύγκρουσης.

Είναι απαραίτητο να αναλυθεί η σύγκρουση, για παράδειγμα, ένας υφιστάμενος και ένα αφεντικό, σημείο προς σημείο, μια περιγραφή των μερών στη σύγκρουση (ηλικία, θέση, κοινωνικοί ρόλοι, ποιος ανήκει σε ποιον)
2 περιγραφή conf πώς έληξε η κατάσταση
3 σύγκρουση θεμάτων (γεγονότα)
4 χαρτογραφία
5 είδος conf σύμφωνα με τη φύση της αντίφασης
6 ορισμός ρόλων συναλλαγής
Κάνουμε το 7ο σημείο αν δεν γράψαμε σίγαση στα 2 μέτρα "τι να γίνει για να ακουστεί, τι να γίνει για να τα βγάλεις πέρα ​​με λίγο αίμα"

Ναταλία Είμαι ικανοποιημένη με τη δομική σας προσέγγιση στην ανάλυση των συγκρούσεων.
Έχω μια πρόταση - δείξτε μας την εκδοχή σας για την ανάλυση των συγκρούσεων.


Η Svetlana Eliseeva, κάτοικος της πόλης του Βλαντιμίρ και τριτοετής φοιτήτρια του VSPU, συνάντησε τον Roman Teterin, έναν τεταρτοετή δόκιμο του VJU. Η Σβετλάνα και ο Ρομάν ερωτεύτηκαν. Ο Roman Teterin πρότεινε στη Svetlana Eliseeva να τον παντρευτεί. Συμφώνησε, αλλά είπε ότι δεν μπορούσε να αφήσει τον Βλαντιμίρ για τον προορισμό του στο Λένσκ (Γιακουτία) γιατί έπρεπε να τελειώσει το κολέγιο της. Ωστόσο, μετά την αποφοίτησή της από το ινστιτούτο, η Σβετλάνα δεν πήγε στον σύζυγό της, αλλά έπιασε δουλειά στην ειδικότητά της στο Βλαντιμίρ. Ο Roman Teterin, έχοντας φτάσει στο Βλαντιμίρ για διακοπές, άρχισε να επιμένει ότι η Σβετλάνα εγκατέλειψε τη δουλειά της και έφυγε μαζί του. Η Σβετλάνα εκτιμούσε τον τόπο εργασίας της και δεν ήθελε να φύγει. Ο Ρόμαν πίστευε ότι αν παντρευόταν έναν αξιωματικό επιβολής του νόμου, ήταν υποχρεωμένη να τον ακολουθήσει στον τόπο υπηρεσίας του και να ζήσει μαζί του. Η Σβετλάνα δεν πιστεύει ότι αυτό είναι απαραίτητο, πιστεύει ότι είναι δυνατό να ζεις σε διαφορετικές πόλεις και να επισκέπτεσαι ο ένας τον άλλον κατά τη διάρκεια των διακοπών

Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (αιτιολογήστε την απάντηση). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή, τη δυναμική της και πιθανούς λόγουςπεριστατικό. Διαφορετικά, απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποφευχθεί μια σύγκρουση;
Η Όλγα και ο Νικολάι υπέβαλαν αίτηση διαζυγίου πριν από ένα χρόνο. Μετά το διαζύγιο, η Όλγα έφυγε για το Nizhnevartovsk και πήρε μαζί της την 4χρονη κόρη της Anya. Πριν από την αναχώρησή της, οι πρώην σύζυγοι συμφώνησαν στη διαδικασία επικοινωνίας με το παιδί: ο Νικολάι θα τη βλέπει δύο φορές το χρόνο: μία φορά για 30 ημέρες, ενώ πρέπει να πληρώσει τα έξοδα μεταφοράς, τη δεύτερη φορά που η μητέρα αναλαμβάνει να φέρει το παιδί για 14 ημέρες, ενώ αυτή πληρώνει τα έξοδα. Μετά το διαζύγιο, ο Νικολάι πλήρωνε τακτικά διατροφή. Τον Ιανουάριο, η μητέρα έφερε την Anya, η κόρη έμεινε με τον πατέρα της για 10 ημέρες αντί για 14, μετά την οποία είπε σε μια επιστολή ότι θα μπορούσε να φέρει ξανά την Anya, αλλά γι 'αυτό ο Νικολάι έπρεπε να της στείλει 45 χιλιάδες ρούβλια για εισιτήρια, διαφορετικά δεν θα έκανε παιδί θα δει. Ο Νικολάι αρνήθηκε να στείλει χρήματα, αναφερόμενος σε προηγούμενη συμφωνία. Μετά από αυτό, η Όλγα ουσιαστικά δεν του επιτρέπει να επικοινωνήσει με το παιδί: δεν της δίνει το τηλέφωνο, προσβάλλει τον Νικολάι, τον απειλεί ότι δεν θα ξαναδεί την κόρη του.

Η αρχή κάθε κατάστασης είναι οι εκλογές μας. Η Σβετλάνα είχε δύο από αυτούς - για να τελειώσει το ινστιτούτο. και μετά να βρεις δουλειά. Βάλτε τον Ρόμαν να πάρει το κορίτσι μαζί του. Δύο εμπόδια στάθηκαν στο δρόμο του, με τη μορφή της εκλογής της Σβετλάνα. Και - αυτό είναι όλο το σενάριο του εξωτερικού παιχνιδιού. Υπάρχει επίσης ένα εσωτερικό στοιχείο, και μπορεί επίσης να ονομαστεί παιχνίδι. Μπορεί να πραγματοποιηθεί ή όχι από τους Ήρωές μας.
Σε αυτό το πνεύμα θα εξετάσουμε αυτή τη σειρά.

Στο εξωτερικό επίπεδο, η Σβετλάνα εκτελεί δύο ενέργειες (τέλειωσε τις σπουδές της, έπιασε δουλειά), οι οποίες σαφώς έρχονται σε αντίθεση με το εξωτερικό παιχνίδι του Ρομάν.
Στο εσωτερικό επίπεδο, μια τέτοια πραγματικότητα διαμορφώνεται λόγω του εσωτερικού φόβου.

Για τη Σβετλάνα, αυτό μπορεί να είναι φόβος για το άγνωστο (Γιακουτία), απροθυμία να αποχωριστεί τις υπάρχουσες ζώνες άνεσης (κοντά στο σπίτι, γονείς και αυτό είναι κάποια προστασία) ή δυσπιστία στον Ρομάν. Μπορεί διαισθητικά να αισθάνεται ότι δεν είναι δική της Ήρωας, ή ίσως έχει ήδη κάποια γεγονότα δεν είναι υπέρ του.

Παραδόξως, αλλά ο Ρομάν έχει επίσης τους δικούς του φόβους, τους οποίους προφανώς φοβάται να παραδεχτεί στον εαυτό του.
Για παράδειγμα, ο φόβος να ενωθεί η μοίρα με ένα δυνατό κορίτσι (και σύμφωνα με την περιγραφή σας, η Σβετλάνα γίνεται αντιληπτή έτσι.
Γιατί; Γιατί παίρνει αποφάσεις με τόλμη και δεν φοβάται να αναλάβει τις ευθύνες της.
Ταυτόχρονα, προκαλεί τον Ρομάν και έτσι του δημιουργεί μια κατάσταση σύγκρουσης).

Σε αυτή την κατάσταση, έχει δυσαρέσκεια και επιθυμία να αποδείξει, και, πρώτα απ 'όλα, στον εαυτό του. Αυτή είναι συνήθως η διαδικασία της αυτοεπιβεβαίωσης.
Αυτοί οι φόβοι των Ηρώων μας είναι που τους κρατούν στην «αλυσίδα» και δεν τους επιτρέπουν να πουν ανοιχτά ο ένας στον άλλο για τις πραγματικές τους επιθυμίες.

Η Σβετλάνα (τώρα μπορώ μόνο να φανταστώ) προφανώς δεν θέλει να αρνηθεί ανοιχτά τον Ρομάν.
Και όπως φαίνεται, θέλει κάπως να αντισταθμίσει την άρνησή της στο χώρο και στο χρόνο.

Ο Ρομάν (πάλι οι προβλέψεις μου) θέλει να ακούσει όχι τόσο ΝΑΙ όσο ΟΧΙ, ώστε αργότερα να την κατηγορήσει για αυτό που έκανε.

Περισσότερο από σίγουρο - έχουν από καιρό καταλάβει τα πάντα ο ένας για τον άλλον.
Αλλά αφού συνεχίζουν να παίζουν αυτό το παιχνίδι, σημαίνει ότι υπάρχουν ακόμα κάποιες αποχρώσεις και λεπτομέρειες σε αυτό που θα αναλύσουν.
Και μέχρι να τακτοποιήσουν, αυτή η κατάσταση θα συνεχιστεί.
Ως εκ τούτου, θα κοροϊδεύουν ο ένας τον άλλον για λίγη ώρα ακόμα (που μάλιστα κάνουν τώρα).

Πώς να αποτρέψετε μια σύγκρουση ζυθοποιίας;
Βήμα 1. Ανοίξτε τους φόβους σας και παραδεχτείτε με ειλικρίνεια στον εαυτό σας κρυφά πράγματα.
ΒΗΜΑ 2. Διεξάγετε ανοιχτή επικοινωνία, χωρίς να αξιολογείτε και να αναλύετε ο ένας τον άλλον.
Βήμα 3. Να είστε ανοιχτοί για τα αλλαγμένα συναισθήματά σας.
ΒΗΜΑ 4. Αποδεχτείτε ο ένας τις επιλογές του άλλου.
Βήμα 5. Με - ευχαριστήστε ο ένας τον άλλον για την εμπειρία και αφήστε φίλους.

ΥΣΤΕΡΟΓΡΑΦΟ. Συνιστάται να οδηγήσετε αυτή τη διαδικασία στη Σβετλάνα με τον τρόπο που ξεκίνησε αυτή την κατάσταση.
Πρώτα όμως, αφαιρέστε τους φόβους σας για να μην σταθούν ανάμεσά τους στη διαδικασία της επικοινωνίας. Τότε ο Ρομάν δεν θα καθρεφτίζει τους δικούς του και η διαδικασία θα κυλήσει ομαλά.

Δεν υπάρχει καμία σύγκρουση στην πλοκή που παρουσίασες.Υπάρχουν απλώς χειρισμοί ενός ατόμου σε σχέση με ένα άλλο.

Η Anya είναι σίγουρα ο εμπνευστής.
Πραγματικά παραβίασε τις αρχικές συμφωνίες και τώρα απλώς χειραγωγεί τον Νικολάι.

Η περαιτέρω πορεία αυτού του παιχνιδιού θα εξαρτηθεί πλέον μόνο από τον Νικολάι.
Αν κατά τη διάρκεια της κοινής τους ζωής έχει δημιουργήσει ένα ισχυρό δέσιμο με την κόρη του, τότε μπορεί να ακολουθήσει το παράδειγμα αυτών των χειρισμών.
Εάν ο Νικολάι είναι πιο φιλικός με το κεφάλι του, τότε είναι πιθανό να πάρει μια πιο λογική απόφαση.
Και τότε η Anya θα βρεθεί αντιμέτωπη με μια επιλογή - να ενεργήσει όπως πριν ή να τηρήσει τις πρωταρχικές συμφωνίες.

αιτίες διαομαδικών συγκρούσεων (δώστε μια λεπτομερή απάντηση, δώστε παραδείγματα

Εργασία 2. Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (απάντηση



δημιουργείται σύγκρουση;
Μετά την αποφοίτησή του από το πανεπιστήμιο, φοιτητής της Φιλολογικής Σχολής
έπιασε δουλειά ως καθηγητής ρωσικής γλώσσας σε ένα σχολείο. Την υποδέχτηκαν καλά
το σχολείο, άρεσε τόσο στους μαθητές όσο και στους δασκάλους. Εργάστηκε
έξι μήνες, δίδαξαν γλώσσα και λογοτεχνία στις τάξεις 5-6, οι γονείς ήταν
ικανοποιημένη από τη μέθοδο διδασκαλίας της, σημειώνοντας ότι τα παιδιά ενδιαφέρθηκαν
παρακολουθώ μαθήματα. Η νεαρή δασκάλα είχε τατουάζ στα χέρια της, ωστόσο,
αφού πάντα σεβόταν τον ενδυματολογικό κώδικα και φορούσε μπλούζες με μακριά
μανίκια, δεν φαινόταν. Κάπως έτσι, οι μαθητές το έμαθαν
τατουάζ και είπε στους γονείς. Μετά από αυτό, οι γονείς άλλαξαν
στάση, άρχισαν να λένε ότι ο δάσκαλος διδάσκει άσχημα, ότι
οι μαθητές δεν ενδιαφέρονται και τα παιδιά άρχισαν να υστερούν από το πρόγραμμα. μετά από ένα
από τις συναντήσεις γονέων, όπου ήταν καλεσμένος ο διευθυντής, ρώτησαν οι γονείς
να αλλάξει ο δάσκαλος της ρωσικής γλώσσας, δικαιολογώντας το από το γεγονός ότι ένα άτομο με
τατουάζ - ένα κακό παράδειγμα για τα παιδιά, δεν μπορεί να διδάξει και
Η ικανότητα αυτού του δασκάλου αφήνει πολλά να είναι επιθυμητά.

Είναι σύγκρουση η παρακάτω κατάσταση;
βεβαιώνω). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή της,
δυναμική, καθώς και πιθανές αιτίες εμφάνισης. Σε διαφορετική περίπτωση
απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποτραπεί
δημιουργείται σύγκρουση;
Η τάξη δυσκολεύτηκε να χωρίσει με μια δασκάλα δημοτικού,
που του ήταν σαν μητέρα, αλλά η νέα δασκάλα της τάξης μπορούσε
βάλε τα παιδιά μέσα. Η τάξη ήταν φιλική παρά το γεγονός ότι ήρθαν
επτά νέους μαθητές. Ο δάσκαλος της τάξης μάζεψε όλους μετά το σχολείο,
οι μαθητές του είπαν πώς πέρασαν τη μέρα τους, ζωγράφισαν ο ένας τον άλλο καρτ ποστάλ,
Οι νεοφερμένοι προσαρμόστηκαν γρήγορα. Olga Viktorovna (νέα δροσερή
αρχηγός) δίδαξε μαθηματικά. Όλοι πρόθυμα παρακολουθούσαν τα μαθήματά της, υστερώντας
τάξη ήταν σχεδόν ανύπαρκτη. Ήρθε η ώρα να διακοσμήσετε μια δροσερή γωνιά
νέο γραφείο. Βρήκαν το όνομα "Brigantine", σχεδίασαν ένα μεγάλο
πλοίο, φτιαγμένα πανιά από βελούδο χαρτί, γενικά, αριστούργημα! τρόπος
μυστική ψηφοφορία επέλεξε τον αρχηγό της τάξης (επικεφαλής). Ένα χρόνο αργότερα από
οικογενειακές συνθήκες, η Όλγα Βικτόροβνα έφυγε σε άλλη πόλη, αντί για
Η Svetlana Vasilievna ήρθε σε αυτήν, αναπληρωτής μερικής απασχόλησης
εκπαιδευτικός διευθυντής. Γνώριζε την τάξη επιφανειακά, μόνο
όσοι συμμετείχαν σε παραστάσεις, συναυλίες της κ.λπ. Σβετλάνα Βασίλιεβνα
αμέσως χώρισε την τάξη σε «ραχοκοκαλιά», που περιλάμβανε εκείνους που ενεργούσαν
έδειξε τον εαυτό του σε σπουδές και αθλήματα, και σε αυτούς που ήταν οι λεγόμενοι
«Παράδειγμα κακής συμπεριφοράς» - όσοι έτρεξαν στο διάλειμμα και δεν το έκαναν
παρέδωσε την εργασία για το σπίτι. Αμέσως διέλυσε μια δροσερή γωνία, καλώντας την
«σκουπίδια», σχεδίασε η ίδια ένα νέο, τυπώνοντας εικόνες σε έγχρωμο εκτυπωτή,
και διόρισε ανεξάρτητα νέο πρόεδρο τάξης. Επιπλέον, αφαιρέθηκε
μια εικόνα που έμεινε από την Όλγα Βικτόροβνα, μια εικόνα που κρεμόταν
το πιο τιμητικό μέρος. Πρώτα, η Svetlana Vasilyevna την πήγε στο πολύ
μακρινή γωνία, γιατί "Η εικόνα δεν ταιριάζει στο εσωτερικό." Αλλά κάθε μέρα είναι έτσι
που ονομάζεται «μνήμη», σαν κηλίδα αίματος στο Κάστρο του Canterville,
εμφανίστηκε στο παλιό μέρος. Μετά από αυτό, η εικόνα κατέληξε στη χωματερή του πίσω μέρους
η αυλή του σχολείου ... Όλη η τάξη έσπασε ομόφωνα τη χωματερή του σχολείου "στα στριφτά" και
τιμητικά επέστρεψε τον πίνακα στη θέση του. Μετά από λίγο η τάξη έγινε
παραλείψτε τις ώρες του μαθήματος. Χωρίς συναντήσεις γονέων, χωρίς συνομιλίες
διευθυντής δεν έδωσε αποτελέσματα. Σε όλες τις τάξεις 10 και 11, μαθητές
και δεν παρακολούθησε τις ώρες των μαθημάτων εκτός από το νέο έτος και 25 Μαΐου ...

Ο Akmaral αποφάσισε να απαντήσει στην ερώτησή σας με μια ανάρτηση. Ακολουθήστε τον σύνδεσμο http://www.site/?p=1728 και διαβάστε

Ας δούμε αυτή την κατάσταση από δύο πλευρές - δασκάλους και γονείς.
Ένας δάσκαλος - έχει το δικαίωμα να επιλέξει τη ζωή του και τα τατουάζ μπορούν επίσης να πραγματοποιηθούν σε αυτήν. Επέλεξε να έχει αυτή την εμπειρία και την αποκτά.
Οι γονείς επιδεικνύουν ξεκάθαρα τις περιορισμένες ιδέες τους για τη ζωή και τις προκαταλήψεις που προκύπτουν.
Στην πραγματική ζωή, τα παιδιά δεν μπορούν να προστατευθούν από το να συναντήσουν ένα μεθυσμένο άτομο, έναν τοξικομανή κ.λπ.
Αν το παιδί επέλεξε αυτή τη συνάντηση ως τρόπο για να αποκτήσει κάποια εμπειρία, σίγουρα θα την αποκτήσει.

Το παιδί δεν μπορεί να αναπτυχθεί σε στείρες συνθήκες. Για αυτό υπάρχει πραγματική ζωήμε όλες τις εκφάνσεις του.
Σε αυτή την κατάσταση, οι γονείς ανέπτυξαν σαφώς έναν φόβο για τα παιδιά τους, ότι υπό την επιρροή ενός τέτοιου δασκάλου, τα παιδιά μπορούν να επαναλάβουν αυτή την εμπειρία.

Ως εκ τούτου, το αίτημά τους να αλλάξουν εκπαιδευτικούς δεν είναι ακόμη μια σύγκρουση. αλλά μόνο φόβος για τα παιδιά τους, που εκδηλώνεται με αυτή τη μορφή.

Εάν το σύστημα μπει σε «πόζα» και αρχίσει να υπερασπίζεται τα συμφέροντα του δασκάλου ως προστατευόμενου αυτού του συστήματος, τότε αυτή η απαίτηση μπορεί ήδη να μετατραπεί σε σύγκρουση.

Υπάρχει μόνο μία διέξοδος - οι γονείς να αποδεχτούν τον δάσκαλο όπως είναι και να δουλέψουν με τους φόβους τους ώστε να μην πάνε στην υλοποίηση.
Αν το παιδί τους επέλεξε να διακοσμηθεί με τέτοια πράγματα, θα το κάνει ούτως ή άλλως.
Η δασκάλα μπορεί να απομακρυνθεί από την τάξη, το σχολείο, αλλά όχι από την πόλη στην οποία ζει. Και τέτοιοι δάσκαλοι είναι πλέον μια δεκάρα σε κάθε βήμα.
Και από αυτό ήδη τα παιδιά δεν μπορούν να κρυφτούν.
Λοιπόν, μια αλλαγμένη στάση απέναντι στον δάσκαλο θα επηρεάσει επίσης την ακαδημαϊκή απόδοση.

Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (αιτιολογήστε την απάντηση). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή, τη δυναμική και τις πιθανές αιτίες της. Διαφορετικά, απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποφευχθεί μια σύγκρουση;
Το δημοτικό τμήμα μίσθωσης και χρήσης γης διευθύνεται από έναν υπάλληλο Α. Το τμήμα έλαβε εντολή από τις αρμόδιες αρχές της πόλης να απαγορεύσει τη χρήση παιδικών αθλημάτων, παιδικών χαρών και άλλων χώρων για οποιονδήποτε άλλο σκοπό (π.χ. οργάνωση χώρων στάθμευσης κ.λπ.). Ωστόσο, ο άμεσος προϊστάμενος του αξιωματούχου Α ερμηνεύει τη διάταξη με τον δικό του τρόπο και απαιτεί την εκκαθάριση μιας από τις παιδικές χαρές που διαχειρίζεται ο δήμος. Ο υπάλληλος Α αρχίζει να ακολουθεί τις οδηγίες του προϊσταμένου του. Τον επισκέπτεται κοινός που ζητά την τήρηση του νόμου και την αποκατάσταση της παιδικής χαράς.

Ανάλογα με ποια πλευρά να κοιτάξεις.
Αν από την πλευρά ενός υπαλλήλου, τότε υπάρχει απλώς εμπορικό συμφέρον και καμία σύγκρουση. Ένα άτομο χρησιμοποιεί απλώς τη δύναμή του και τους ιμάντες ώμου.
Δεν υπάρχει καμία σύγκρουση από την πλευρά των γονιών που υπερασπίζονται πλέον αυτές τις παιδικές χαρές για τα παιδιά τους. Υπάρχει φόβος, για τα παιδιά τους και η ευκαιρία που είχαν και που τώρα θέλουν να την αφαιρέσουν με ηθελημένη δράση.
Αυτή η κατάσταση θα μπει σε μια φάση σύγκρουσης, όταν οι γονείς θα αρχίσουν να χτυπούν τα «καμπάνα» και να χτυπούν για τέτοιες αυθαιρεσίες και τη διαφωνία τους. Και όσο περισσότερο το κάνουν αυτό, όσο περισσότερη αντίσταση θα συναντήσουν οι αξιωματούχοι, τόσο πιο φωτεινή και σκληρότερη θα γίνει αυτή η σύγκρουση.

Έχοντας λοιπόν διαφωνήσει με την απόφαση της διοίκησης, οι γονείς που πήραν την πρωτοβουλία στα χέρια τους πρέπει τώρα να διαχειριστούν αυτή τη διαδικασία (καθώς δεν συμφώνησαν με αυτή την αλλαγή στη ζωή τους) και να πάνε στο τέλος. Φυσικά, η διαδικασία μπορεί να είναι μακρά, αλλά η ευκαιρία για αποθήκευση του ιστότοπου εξακολουθεί να υπάρχει.
ΥΣΤΕΡΟΓΡΑΦΟ. Είχαμε παρόμοια κατάσταση στην πόλη μας. Το έργο λύθηκε με τη βοήθεια του αναπληρωτή.

Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (αιτιολογήστε την απάντηση). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή, τη δυναμική και τις πιθανές αιτίες της. Διαφορετικά, απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποφευχθεί μια σύγκρουση;
Η Nastya, μαθήτρια της τάξης 11-A, ισχυρίζεται ότι είναι χρυσός Ολυμπιονίκης. Αυτό το μετάλλιο είναι πολύ σημαντικό για ένα κορίτσι: μια φτωχή οικογένεια δεν έχει χρήματα για μαθήματα και καθηγητές για να προετοιμαστεί καλά για την εισαγωγή και το μετάλλιο παρέχει πολύ ευαίσθητα οφέλη όταν μπαίνει σε ένα πανεπιστήμιο. Στο τεστ άλγεβρας, η Nastya κάθισε στο πρώτο θρανίο μπροστά στο τραπέζι του δασκάλου. Όταν έλυνε το τελευταίο, πιο δύσκολο έργο στο ντραφτ, μια άλλη υποψήφια για το μετάλλιο, η Λίζα, η κόρη ενός από τους δασκάλους, πλησίασε το τραπέζι του δασκάλου. Ο δάσκαλος άρχισε να της υπαγορεύει αυτό το καθήκον με έναν υποτονικό. Η Nastya τους έριξε μια ματιά και συνέχισε να λύνει, αλλά στη συνέχεια ο δάσκαλος της τράβηξε την προσοχή και, κοιτάζοντας τις σημειώσεις στο προσχέδιο, είπε: "Δεν κατάλαβα - σας επέτρεψε κάποιος να μας ακούσετε;" Ο δάσκαλος πήρε το προσχέδιο από τη Nastya και το επέστρεψε στο επόμενο μάθημα με ένα σημάδι "2" για εξαπάτηση. Η Nastya πήγε να παραπονεθεί στον διευθυντή, οι δάσκαλοι "κλήθηκαν για συνομιλία", αλλά είπε ότι η Nastya απατούσε ενώ εξηγούσε την ακατανόητα διατυπωμένη εργασία στη Λίζα. Κάλεσαν επίσης τη Λίζα στον διευθυντή, ο οποίος επιβεβαίωσε τα λόγια της δασκάλας.

Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (αιτιολογήστε την απάντηση). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή, τη δυναμική και τις πιθανές αιτίες της. Διαφορετικά, απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποφευχθεί μια σύγκρουση;


Ευχαριστώ Olya για το παράδειγμα.
Συζήτησα λεπτομερώς αυτή τη σύγκρουση σε μια νέα ανάρτηση.
Ακολουθήστε τον σύνδεσμο - http://www.site/?p=1942
Γνωρίστε το όραμά μου και τη λύση αυτής της σύγκρουσης.

πρακτική κατάσταση.
Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (αιτιολογήστε την απάντηση). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή, τη δυναμική και τις πιθανές αιτίες της. Διαφορετικά, απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποφευχθεί μια σύγκρουση;
Μετά εργασίες ελέγχου, το οποίο έγραψε ο αδικοχαμένος ηττημένος Σάσα για δύο, ένας δάσκαλος μαθηματικών με όλη την τάξη σε χοντροκομμένα και επιθετική μορφήτον επέπληξε. Πρόχειρες λέξεις (στα όρια της βωμολοχίας), που ειπώθηκαν από τον δάσκαλο, καταγράφηκαν στη συσκευή εγγραφής από συμμαθητές. Η μητέρα του αγοριού απαιτεί να τιμωρηθεί η δασκάλα, αν και ζήτησε δημόσια συγχώρεση. Η διοίκηση, οι συνάδελφοι ακόμα και οι περισσότεροι γονείς τάχθηκαν στο πλευρό του δασκάλου, γιατί ο δάσκαλος είναι από τους καλύτερους του χώρου. Η ίδια η δασκάλα εξήγησε ότι ήθελε να παρακινήσει τη μαθήτρια να εργαστεί, αλλά φούντωσε. Πολλοί γονείς αντιλήφθηκαν την ιστορία με την ηχογράφηση ως προσπάθεια να ασκήσουν πίεση στη δασκάλα. Το σχολείο επιθεωρήθηκε, αλλά οι αξιωματούχοι αρνήθηκαν να σχολιάσουν την κατάσταση.

Ως εκ τούτου, χρησιμοποίησε πολύ σωστά τα κατάλληλα εργαλεία του εκπαιδευτικού συστήματος για να λύσει αυτό το πρόβλημα.
Άρα, η εκτίμηση που δόθηκε είναι το βασικό κριτήριο που βρισκόταν στα χέρια της.
Το συναισθηματικό χρώμα με το οποίο παρουσίασε αυτό το αποτέλεσμα στο αγόρι δεν της πρόσθεσε μπόνους.
Αντίθετα, λειτούργησε εναντίον της.

Γιατί εδώ δεν έλαβε υπόψη μια μικρή, αλλά πολύ σημαντική απόχρωση.
Δηλαδή, αν αρχίσω να δείχνω ένα επιθετικό στυλ συμπεριφοράς προς κάποιον,
τότε αναπόφευκτα αυτή τη στιγμή χρησιμοποιώ χαμηλές συχνότητες.

Επομένως, όποια κι αν είναι η ευγενής μου παρόρμηση, ως δάσκαλος.
Δηλαδή, να αυξήσει το κίνητρο του μαθητή για το αντικείμενο.
Ωστόσο, η μη γνώση του νόμου δεν θα μετριάσει την ενοχή μου.

Αυτό σημαίνει ότι τώρα όλα τα επόμενα γεγονότα που προκαλούνται από τη συγκίνηση του δασκάλου,
θα εμφανιστεί και θα ηχήσει στο ίδιο κύμα.
Αυτό που λέγεται σαν έλκει όμοιο.

Αυτό ακριβώς βλέπουμε να συμβαίνει.
Επομένως, δεν είναι τυχαίο ότι αυτή η διαδικασία συνεχίστηκε.
Και η χαμηλή συχνότητα προκάλεσε σύγκρουση, με τη μορφή αντίδρασης μητέρας.

Το να ζητάς συγχώρεση σε μια τέτοια κατάσταση είναι άσκοπο.
Εδώ είναι σημαντικό να πάει η ίδια η σύγκρουση σε άλλο επίπεδο.

Γιατί οι δυνάμεις πίσω από αυτή την αρνητικότητα δεν ενδιαφέρονται καθόλου για μια θετική λύση.
Δεν χρειάζονται φως. Παίρνουν την επιθυμητή τους ενέργεια αποκλειστικά στον αγώνα.

Και πιθανότατα, η μητέρα και ο γιος της, ως υπηρέτες αυτών των δυνάμεων, χρειάζονταν μόνο αυτό.
Συνήθως οι άνθρωποι που τρέφονται με τέτοια ενέργεια περιμένουν πάντα την κατάλληλη στιγμή ή προκαλούν οι ίδιοι την κατάσταση,
για να χορτάσετε τον εαυτό σας με αυτή την αρνητικότητα.
Για αυτούς, είναι ένα ισχυρό ερέθισμα που τους παρακινεί να αναλάβουν δράση.

Κατά τη γνώμη μου, αυτή είναι η διέξοδος.
Είναι σημαντικό για τον δάσκαλο να μην φωνάζει στα παιδιά, αλλά να συμπεριλάβει σε αυτά μια συνειδητή προσέγγιση των επιχειρήσεων.
Και το πιο σημαντικό, διδάξτε τους την ικανότητα να αναλαμβάνουν την ευθύνη για όλα τα αποτελέσματα στη ζωή τους.
Ταυτόχρονα, δεν θα χρειαστεί να σπαταλήσετε τον εαυτό σας σε αναποτελεσματικές μεθόδους και μεθόδους.

Και στην πραγματικότητα τι συνέβη -
Η μαμά πρέπει να κάνει μια απλή ερώτηση και να την ρωτήσει -
Τι θέλει σε αυτή την κατάσταση;
Άλλωστε ο δάσκαλος παραδέχτηκε την ενοχή του.

Τότε η επιθυμία της μητέρας να χειραγωγήσει τον δάσκαλο μεταμορφώνεται πολύ γρήγορα.
Και η σύγκρουση θα μετατραπεί σε εποικοδομητικό κανάλι.

Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (αιτιολογήστε την απάντηση). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή, τη δυναμική και τις πιθανές αιτίες της. Διαφορετικά, απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποφευχθεί μια σύγκρουση;
Η καθηγήτρια ιστορίας Maria Sergeevna είναι η δασκάλα της τάξης της 11-Β τάξης. Διδάσκει σε αυτό το μάθημα από το δημοτικό σχολείο και έχει καταβάλει μεγάλη προσπάθεια σε αυτό. Έχουν αναπτυχθεί καλές και φιλικές σχέσεις με μαθητές και γονείς. Καθ' όλη τη διάρκεια των σπουδών, οι μαθητές υπό την καθοδήγηση ενός δασκάλου συχνά συγκεντρώνονταν εκτός σχολικών ωρών, πήγαιναν σε θέατρα, παρακολουθούσαν εκδρομές και οργάνωναν διάφορες εκδηλώσεις. Πρόσφατα, οι μαθητές άρχισαν να περνούν όλο και περισσότερο χρόνο στην αίθουσα πληροφορικής με δύο νεαρούς δασκάλους. Σε όλα τα διαλείμματα, οι μαθητές τρέχουν εκεί, καθυστερούν στα μαθήματα και ταυτόχρονα δεν σέβονται τον δάσκαλο της τάξης. Η Maria Sergeevna είναι πολύ προσβεβλημένη από την τάξη για μια τέτοια συμπεριφορά. Στην αρχή άντεξε, αλλά μετά μάζεψε τους μαθητές και είπε πόσο την στεναχώρησε, πόσα έκανε για αυτούς και τώρα δεν βλέπει στοιχειώδη σεβασμό. Έθεσε αυτό το θέμα στη συνάντηση γονέων, εξέφρασε τη δυσαρέσκειά της για τους νέους δασκάλους, οι οποίοι, κατά τη γνώμη της, συμπεριφέρονται επιπόλαια με τους μαθητές. Οι σχέσεις με την τάξη μετά από αυτό επιδεινώθηκαν εντελώς, οι μαθητές άρχισαν να αντιδρούν έντονα στις παρατηρήσεις της Maria Sergeevna, γελώντας πίσω από την πλάτη της.

1. Στο πανεπιστήμιο, δύο δάσκαλοι εργάζονται στο ίδιο τμήμα - η Τατιάνα και η Μαρίνα. Και οι δύο διακρίνονται από την ικανότητα να υπερασπίζονται τον εαυτό τους και να μην δίνουν κάθοδο σε άλλον σε περίπτωση παρεξηγήσεων ή συγκρούσεων. Η Τατιάνα, επιπλέον, δεν ξέρει πώς να διατηρεί μυστικές πληροφορίες γνωστές σε αυτήν για άλλους ανθρώπους και προσπαθεί να τις χρησιμοποιήσει για να πετύχει τους δικούς της στόχους. Έμαθε πληροφορίες από τη ζωή της Μαρίνας, που αφορούσαν την περίοδο του διαζυγίου της με τον σύζυγό της και την περίοδο που προηγήθηκε του νέου γάμου. Η συμπεριφορά της Μαρίνας κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου δεν αντιστοιχούσε πάντα στα ηθικά πρότυπα που ήταν αποδεκτά στην κοινωνία. Η Μαρίνα ζήτησε από την Τατιάνα να μην μιλήσει σε κανέναν για όσα ήξερε, αλλά η Τατιάνα άρχισε να συζητά αυτές τις πληροφορίες με φίλους, συναδέλφους και βοηθούς εργαστηρίου. Μεταξύ τους δημιουργήθηκε μια επίμονη έχθρα επηρεάζοντας τις σχέσεις στο τμήμα.
   Ποιες είναι οι πιθανές ενέργειες του προϊσταμένου του τμήματος για την επίλυση αυτής της σύγκρουσης;

Τζούλια σε ευχαριστώ για την πρακτική κατάσταση Η απάντηση σε περιμένει σε αυτή τη σελίδα - http://www.site/?p=2055

Ο Όλεγκ είναι δευτεροετής φοιτητής στο πανεπιστήμιο. Κατάφερε να πάρει απαντήσεις για το επόμενο τεστ σε ένα δύσκολο θέμα. Δύο συμμαθητές του ζήτησαν αυτές τις απαντήσεις και τους υπαγόρευσε μέσω τηλεφώνου. Νωρίτερα, ο Όλεγκ και ο ένας από τους δύο μαθητές είχαν μια σύγκρουση για μια κοπέλα που φαινόταν να έχει ξεχαστεί. Ωστόσο, οι απαντήσεις που υπαγόρευσε ο Oleg αποδείχθηκαν λανθασμένες και δύο παιδιά έλαβαν μη ικανοποιητικούς βαθμούς. Ο Όλεγκ πέρασε το τεστ. Είναι γνωστό ότι κατά τη διάρκεια των επαναλαμβανόμενων δοκιμών, ο δάσκαλος κάνει πιο αυστηρές απαιτήσεις. Από τη φύση τους, τόσο ο Όλεγκ όσο και οι δύο τύποι δεν είναι δειλοί και ξέρουν πώς να υπερασπιστούν τα συμφέροντά τους. Ο Όλεγκ αντιμετωπίζει τις σπουδές του μάλλον απρόσεκτα. Και οι δύο συμφοιτητές του εργάζονται και δεν μπορούν να αφιερώσουν πολύ χρόνο στην προετοιμασία, την ίδια στιγμή, η μελέτη για αυτούς είναι ένα μέσο πραγματικής προβολής. Ποιες είναι οι επιλογές για την ανάπτυξη και την επίλυση αυτής της σύγκρουσης;

Αλίνα, πού είναι η σύγκρουση;
Προσωπικά δεν το βλέπω.
Εσείς οι ίδιοι γράφετε ότι η σύγκρουση μεταξύ του Όλεγκ και ενός άλλου μαθητή φαίνεται να έχει ξεχαστεί.
Τουλάχιστον, αν κατάλαβα καλά, τότε τα παιδιά φαίνεται να μην θυμούνται αυτή την κατάσταση ή απλά δεν θέλουν να θυμούνται.

Όσο για το τεστ που έδωσε ο Όλεγκ και τις επακόλουθες ενέργειες του δασκάλου. Αυτή είναι μια καθαρά εργασιακή στιγμή. Ίσως τα παιδιά να συνέδεσαν αυτήν την κατάσταση με την προηγούμενη σχέση του Oleg. Και το πήραν ως εκδίκηση.

Αλλά δεν γράφεις τίποτα γι' αυτό και μπορώ μόνο να φανταστώ εδώ.
Σε κάθε περίπτωση, αν ο Oleg πέρασε το τεστ και τα άλλα παιδιά πιάστηκαν, τότε ο Oleg δεν φταίει καθόλου. Ήταν εθελοντική τους επιλογή (αν κατάλαβα καλά) να χρησιμοποιήσουν την υπηρεσία του Oleg. Και ήταν αυτοί που έπρεπε να φροντίσουν για την ποιότητα του τεστ που έλαβαν και το μελλοντικό τους αποτέλεσμα.

Εάν εργάζονται και συνεχίζουν να σπουδάζουν, τότε η οργάνωση της ζωής, της μελέτης και της εργασίας τους εξαρτάται μόνο από αυτούς. Αυτή είναι η άμεση ευθύνη τους.

Αλίνα, αλλά στην έκκλησή σου δεν είδα μεγάλες νότες οίκτου. Και αυτό είναι ένα μεγάλο και «χοντρό» μείον για εσάς προσωπικά, που λειτουργεί εναντίον σας. Ψάξτε στο blog μου για μια ανάρτηση σχετικά με τον οίκτο. Εξηγώ λεπτομερώς εκεί -
Γιατί δεν μπορείς να λυπηθείς τους άλλους ανθρώπους;
Και τι κακό κάνουμε εμείς προσωπικά στον εαυτό μας όταν λυπόμαστε κάποιον; Κι ας είναι οι πιο κοντινοί άνθρωποι.

Και σας ευχαριστώ για το πρακτικό παράδειγμα. Και σου εύχομαι τα καλύτερα.

Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (αιτιολογήστε την απάντηση). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή, τη δυναμική και τις πιθανές αιτίες της. Διαφορετικά, απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποφευχθεί μια σύγκρουση;
Από την πρώτη μέρα που συναντήθηκαν, η σχέση των μαθητών με τη Λιουντμίλα Ιβάνοβνα δεν λειτούργησε. Η δασκάλα δίδαξε καλά και καθαρά την πειθαρχία της, αλλά αξιολόγησε τη μαθήτρια όχι για γνώση, αλλά για συμπεριφορά και εμφάνιση. Το πανεπιστήμιο δεν έχει εισαγάγει στολή και ένας φοιτητής μπορεί να έρθει στα μαθήματα με ένα ελεύθερο στυλ ένδυσης. Η Lyudmila Ivanovna συζήτησε προκλητικά την εμφάνιση των μαθητών μπροστά σε όλη την ομάδα, επιτρέποντας στον εαυτό της αρνητικές αξιολογήσεις. Όταν η μαθήτρια απάντησε στην ερώτηση, στράφηκε στο άτομο. Οι μαθητές ήταν δυσαρεστημένοι, πολλοί άρχισαν να παραλείπουν τα μαθήματα. Η σωστή απάντηση του μαθητή δεν μπορούσε να μετρηθεί αν δεν ανήκε στην κατηγορία των αγαπημένων της Λιουντμίλα Ιβάνοβνα. Κάποιοι από τους φοιτητές έκαναν αίτηση στην κοσμητεία με αίτημα την αντικατάσταση του καθηγητή, αλλά το αίτημα αυτό απορρίφθηκε.

Αναμφίβολα, η περιγραφόμενη κατάσταση είναι μια σύγκρουση και έχει ένα συγκεκριμένο όνομα - η σύγκρουση των καιρών. Δεν μπορεί να λυθεί ειρηνικά.
Επομένως, καμία πλευρά δεν είναι έτοιμη να συμβιβαστεί. Γιατί ο καθένας έχει τη δική του αλήθεια, την οποία υπερασπίζεται.

Η Lyudmila Ivanovna (πιθανότατα λόγω της μακρόχρονης διδακτικής της εμπειρίας στον τομέα αυτό) είναι βαθιά πεπεισμένη ότι εκπαιδευτικό ίδρυμα- δεν είναι αυτό το μέρος
όπου αξίζει να δείξεις μόδα (ακόμα κι αν είναι στα όρια της ευπρέπειας). Λοιπόν, πώς μπορεί αυτό να φέρει τους μαθητές σε ένα κύμα μάθησης. Και για να αλλάξει την κατάσταση χρησιμοποιεί τα παραδοσιακά του εργαλεία. Δηλαδή, αξιολογεί τους μαθητές όχι για τις γνώσεις τους, αλλά για την εμφάνισή τους. Επιπλέον, λαμβάνει υποστήριξη από τη διοίκηση του πανεπιστημίου
Οι μαθητές με έντονη ανάγκη για ελευθερία και ανεξαρτησία πιστεύουν επίσης ότι έχουν το δικαίωμα να ντύνονται όπως θέλουν. Και αυτή είναι η αλήθεια τους από την οποία δεν θέλουν να αρνηθούν (αν κατάλαβα καλά) σε καμία περίπτωση.
Επομένως, σε τέτοιες συγκρούσεις, πάντα κερδίζει αυτός που έχει περισσότερη δύναμη. Στην περίπτωσή σας, κυριαρχεί στη Λιουντμίλα Ιβάνοβνα.
Και αυτή είναι η εξωτερική πλευρά αυτής της σύγκρουσης. Υπάρχει όμως και το εσωτερικό του συστατικό. Η ουσία του οποίου είναι ότι σε αυτή την περίπτωση και οι δύο πλευρές καθρεφτίζουν το εσωτερικό πρόβλημα της αντίθετης πλευράς. Αλλά για να εκφραστούν και να λυθούν αυτά τα κρυφά προβλήματα, απαιτείται μια καθαρά ατομική συναίνεση από κάθε συμμετέχοντα στη σύγκρουση.
Έτσι, εάν ένα από τα μέρη βρει θάρρος και σοφία στον εαυτό του ταυτόχρονα και παραδεχτεί τον εγωκεντρισμό του, τότε υπό αυτήν την προϋπόθεση υπάρχει μια ευκαιρία να επιλυθεί αυτή η σύγκρουση.
Η τελευταία λύση είναι η προσφυγή στα δικαστήρια.
ΥΣΤΕΡΟΓΡΑΦΟ. Όμως το ανθρώπινο δικαστήριο μας, όπως δείχνει η πρακτική, δεν είναι πάντα αντικειμενικό και δίκαιο.
Καθαρά ως άνθρωπος, μπορώ να συμβουλεύσω τον φοιτητή (φοιτητές) να μπουν σε μια διαδικασία διαπραγμάτευσης με το L.I. προκειμένου να καταλήξουν σε κάποιου είδους συμβιβασμό προκειμένου να αποφοιτήσουν επιτυχώς από το πανεπιστήμιο.

Εργασία 1. Είναι η κατάσταση που περιγράφεται παρακάτω μια σύγκρουση (αιτιολογήστε την απάντηση). Εάν η κατάσταση είναι μια σύγκρουση, περιγράψτε τη δομή, τη δυναμική και τις πιθανές αιτίες της. Διαφορετικά, απαντήστε στην ερώτηση: τι πρέπει να γίνει για να αποφευχθεί μια σύγκρουση;

Η Ντάσα ήταν πολύ νευρική για τις επερχόμενες εξετάσεις αποφοίτησης και εισαγωγής. Οι συνεχείς εμπειρίες την εξάντλησαν, άρχισε να παίρνει κατάκαρδα τις όποιες δηλώσεις της απευθυνόταν. Όταν ανατέθηκε στην τάξη να πραγματοποιήσει μια σχολική εκδήλωση, η Ντάσα, ως ενεργή και υπεύθυνη μαθήτρια, άρχισε να προσφέρει τις ιδέες της στο συμβούλιο για την προετοιμασία της. Όταν άρχισαν να επικρίνονται οι προτάσεις της, το πήρε με εχθρότητα. Η Ντάσα άρχισε να απαντά αγενώς και απότομα στους συμμαθητές της, ακόμη και στον δάσκαλο της τάξης της. Σύντομα αυτό είχε ως αποτέλεσμα μια τεράστια σφαίρα αμοιβαίων προσβολών μεταξύ της Ντάσα και άλλων μαθητών. Έχοντας τσακωθεί με συμμαθητές, η Ντάσα πήγε σπίτι με κλάματα.

Στην κατάσταση που περιγράφετε, η σύγκρουση θα εκδηλωθεί μόνο εάν, μετά από μια τέτοια επικοινωνία, όλοι (ή κάποιος) διασκορπιστούν με δυσαρέσκεια ο ένας προς τον άλλον. Η παρεξήγηση που γεννιέται σε μια τέτοια επικοινωνία μπορεί να γίνει το καύσιμο που στη συνέχεια θα καταπονήσει όλους ή μεμονωμένους παίκτες σε αυτή τη διαδικασία.
Αν στην επόμενη συνάντηση συμπεριφερθούν ως συνήθως, τότε η προηγούμενη ένταση θα λυθεί από μόνη της.

Αλλά αν ξαφνικά κάποιος, ή συγκεκριμένα η Ντάσα, κρατήσει στην ψυχή του μια μνησικακία εναντίον εκείνων που δεν την κατάλαβαν. Τότε το αρνητικό συναίσθημα θα προκαλέσει πραγματικά μια σύγκρουση μέσα της. Το οποίο θα φοράει μέχρι να έχει την κατάλληλη ευκαιρία να το πετάξει σε κάποιον (μάλλον το πρώτο πρόσωπο) που διαφωνεί μαζί της.
Αν όμως, για διάφορους λόγους, αυτό το στυλ συμπεριφοράς δεν της ταιριάζει, τότε αυτή η σύγκρουση θα παραμείνει άλυτη για εκείνη. Στη συνέχεια, θα ενταχθούν και άλλες καταστάσεις. Γιατί με την αγανάκτησή της (ήχος χαμηλής συχνότητας) σίγουρα θα τους τραβήξει, και μετά από λίγο θα έχει ως αποτέλεσμα κάποια ασθένεια του σώματος.

Ποιος άλλος είναι ο αδύναμος κρίκος σε αυτή την κατάσταση;
Το γεγονός είναι ότι όταν ένα άτομο αρχίζει να δημιουργεί κάποιες ιδέες, τότε αυτή τη στιγμή αναπόφευκτα μπαίνει στη ροή. Και αυτό συμβαίνει μόνο όταν ανοίγει και καίγεται από την επιθυμία να συνεισφέρει σε ένα συγκεκριμένο παιχνίδι. Αυτό ακριβώς έκανε η Ντάσα. Μόνο το εξωτερικό περιβάλλον δεν είναι πάντα σε θέση να αντιληφθεί επαρκώς αυτή την καινοτομία. Γιατί αυτή τη στιγμή η συνείδησή τους είναι σε χαμηλότερο επίπεδο.

Επομένως, κατά κανόνα, σε τέτοιες καταστάσεις, η πρώτη τους αντίδραση είναι αμυντική. Πράγμα που εκδηλώνεται με τη μορφή αμερόληπτων εκτιμήσεων.Όλα αυτά στο όνομα του να μην είσαι χειρότερος από άλλο άτομο αυτή τη στιγμή. Και στην περίπτωσή σου Ντάσα.
Για να γίνει πιο σαφές για τι μιλάω, για παράδειγμα, η τηλεόραση από την εφεύρεσή της μέχρι την αποδοχή από τον κόσμο και τη δημοσίευση βρίσκεται στο «κελάρι» εδώ και 100 χρόνια.
Θα ήθελα να επισημάνω μια άλλη πτυχή αυτής της κατάστασης. Τραβήξτε την προσοχή σας σε κρυφή πλευρά«μετάλλια». Εκείνοι. στο εσωτερική κατάστασηΝτάσι, στο οποίο βρισκόταν εκείνη τη στιγμή.
Οι ανησυχίες της για τις εξετάσεις θα μπορούσαν πραγματικά να εξαντλήσουν τον ενεργειακό της πόρο. Ως εκ τούτου, σε τέτοιες καταστάσεις, κατά κανόνα, αποδυναμώνεται εσωτερική ικανότηταένα άτομο για να κρατήσει τα χτυπήματα (αξιολόγηση ανθρώπων) του έξω κόσμου. Τι συνέβη στην πραγματικότητα με τη Ντάσα. Το συναίσθημά της κυρίευσε τη συνειδητή επιθυμία της να ελέγχει τον εαυτό της. Ως αποτέλεσμα, και προκάλεσε διαφωνία και διαφωνίες και από τις δύο πλευρές.
Ποια είναι η διέξοδος εδώ;
Πολλά εργαλεία. Το καλύτερο, φυσικά, είναι αν μπορεί να ξαναζήσει η ίδια την αγανάκτησή της. Για το σκοπό αυτό, μπορείτε να επικοινωνήσετε με έναν σχολικό ψυχολόγο ή προπονητή.
Μπορείτε να δοκιμάσετε μια διαφορετική προσέγγιση. Ζητήστε του να πάρει χαρτί και στυλό. Και έβαλε όλη του τη δυσαρέσκεια στο χαρτί. Μπορεί να είναι κείμενο, σαν δοκίμιο. Αλλά είναι σημαντικό να τελειώσει με ένα θετικό κείμενο. Ή απλά πάρτε ένα μολύβι και ξεκινήστε να σχεδιάζετε κυματιστές γραμμές σε χαρτί. Ξεκινά με μικρά κύματα που προχωρούν σταδιακά σε μεγαλύτερα. Έτσι, συμπληρώνοντας ολόκληρο το πεδίο του φυλλαδίου. Και κάντε αυτό μέχρι να νιώσει ότι έχει φύγει μέσα του και η αγανάκτηση.

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1 Η φύση της σύγκρουσης στους οργανισμούς

1 Έννοια και είδη συγκρούσεων

2 Αιτίες και συνέπειες συγκρούσεων

3 Διαχείριση συγκρούσεων

4 Λειτουργίες και αποτελεσματικότητα της σύγκρουσης

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση των συγκρούσεων στην OJSC Sberbank της Ρωσίας

1 Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης

2 Ανάλυση της εμφάνισης καταστάσεων σύγκρουσης

3 Μελετώντας τα αίτια των καταστάσεων σύγκρουσης

4 Ανάπτυξη μέτρων για την αντιμετώπιση καταστάσεων σύγκρουσης

συμπέρασμα

Βιβλιογραφία

Εισαγωγή

Τα πρώτα γραπτά για τη διαχείριση τείνουν να τονίζουν τη σημασία της αρμονικής λειτουργίας ενός οργανισμού. Σύμφωνα με τους συντάκτες τους, αν βρεθεί η σωστή φόρμουλα, η οργάνωση θα λειτουργήσει σαν μια καλά λαδωμένη μηχανή. Οι συγκρούσεις που προέκυψαν μέσα στην οργάνωση θεωρήθηκαν ως πολύ αρνητικά φαινόμενα. Οι σημερινοί θεωρητικοί του μάνατζμεντ αναγνωρίζουν ότι η πλήρης απουσία σύγκρουσης μέσα σε έναν οργανισμό είναι όχι μόνο αδύνατη, αλλά και ανεπιθύμητη.

Οποιαδήποτε σύγκρουση, ανεξάρτητα από τη φύση, το συγκεκριμένο περιεχόμενο και το είδος της, εμπεριέχει αναγκαστικά μια στιγμή αντιπαράθεσης, την «αναμέτρηση».

Σημαντικό μέρος των συγκρούσεων είναι μια συνέχεια, μια επίδειξη απολύτως αντικειμενικών, αντικρουόμενων αντιθέσεων που δεν εξαρτώνται από τη βούληση. Φυσικά, είναι δύσκολο να βρεθεί μια άμεση σύνδεση μεταξύ της σύγκρουσης και της αντίφασης που την προκάλεσε, αφού μερικές φορές τους χωρίζει μια μεγάλη απόσταση, πολλοί «μεσάζοντες». Πριν μετατραπεί σε αλληλεπίδραση σύγκρουσης, η αντίφαση περνά από ορισμένα στάδια.

Ένα από τα κεντρικά στάδια είναι ο εντοπισμός προσώπων, ομάδων, οργανωτικών δομών που εμποδίζουν τη δραστηριότητα, η κίνηση προς τους επιδιωκόμενους στόχους. Η αμοιβαία αναγνώριση των συμμετεχόντων σε γεγονότα μετατρέπει μια αντικειμενικά υπάρχουσα προβληματική κατάσταση στην υποκειμενική της αντανάκλαση με τη μορφή μιας κατάστασης σύγκρουσης. Το τελευταίο μπορεί να αποδειχθεί ψευδές, παρεξηγημένο. Οι αλληλεπιδράσεις σύγκρουσης, όταν ξεκινήσουν, μπορούν να αλλάξουν την όλη κατάσταση, να δημιουργήσουν μια νέα προβληματική κατάσταση ή να συμβάλουν στην κατανόησή της από τους συμμετέχοντες. Όσο η προβληματική κατάσταση δεν εξαλειφθεί, μαζί με τους υποκείμενους στόχους των συμμετεχόντων, η βάση για τις συγκρούσεις παραμένει. Οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση μπαίνοντας σε αντιπαράθεση αντιδρούν μεταξύ τους ως εμπόδιο που εμποδίζει την επίτευξη των στόχων, δηλαδή αξιολογούν ο ένας τους στόχους του άλλου ως ανταγωνιστικούς. Από αυτή την άποψη, η σύγκρουση είναι ένας μηχανισμός που με τον ένα ή τον άλλο τρόπο εξαλείφει τα εμπόδια, τα εμπόδια. Κατά συνέπεια, η σύγκρουση, από τη φύση της, έχει σχεδιαστεί για να δημιουργήσει τις απαραίτητες συνθήκες για την ικανοποίηση των αναγκών των συμμετεχόντων. Εδώ έχουμε να κάνουμε αποκλειστικά με ανθρώπινες συγκρούσεις - συγκρούσεις μεταξύ ατόμων, ομάδων ανθρώπων, συστημάτων ομάδων κ.λπ. Επομένως, στην ανάλυση της αλληλεπίδρασης σύγκρουσης υπάρχει μια κατηγορία στόχου. Μια προσπάθεια ορισμού της σύγκρουσης χωρίς την κατηγορία του σκοπού οδηγεί σε μια υπερβολικά ευρεία ερμηνεία αυτού του τύπου αλληλεπίδρασης. Οποιαδήποτε έμβια όντα, ξεκινώντας από το πιο απλό, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, παλεύουν για την ύπαρξή τους, μεταξύ άλλων, και, έχοντας εγκαταλείψει την κατηγορία του στόχου, αναπόφευκτα θα αναγκαστούμε να δηλώσουμε κάθε τέτοιο αγώνα ως σύγκρουση. Ταυτόχρονα, η απόδοση της αλληλεπίδρασης της σύγκρουσης στην κατηγορία του στόχου μας επιτρέπει να ξεχωρίσουμε ως αντικρουόμενα μέρη μόνο εκείνα που είναι ικανά για πρόσφορη, συνειδητή συμπεριφορά, δηλαδή επίγνωση της θέσης τους, τις θέσεις των άλλων συμμετεχόντων στη σύγκρουση, τον προγραμματισμό τους. δράσεις και συνειδητή χρήση μέσων.

Προκειμένου να διατυπωθούν οι βασικές αρχές της προσέγγισης που θα μας επιτρέψουν να «εργαζόμαστε» αποτελεσματικά με τις συγκρούσεις, είναι απαραίτητο να διατυπωθεί ο σκοπός της εργασίας.

Στόχος θητεία- να αναλύσει καταστάσεις σύγκρουσης σε οργανισμούς στο παράδειγμα της Sberbank της Ρωσίας OJSC. Οι ακόλουθες εργασίες μπορούν να διακριθούν από τον στόχο:

Εξετάστε διαφορετικές έννοιες και είδη συγκρούσεων.

Προσδιορίστε πιθανές αιτίες και συνέπειες.

Προσδιορίστε τις λειτουργίες και την αποτελεσματικότητα των συγκρούσεων.

Αναλύστε την κατάσταση σύγκρουσης στα παραδείγματα ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

Κεφάλαιο 1 Η φύση της σύγκρουσης στους οργανισμούς

.1 Έννοια και είδη συγκρούσεων

Από την πλευρά της διοίκησης ενός οργανισμού, η σύγκρουση ορίζεται ως η έλλειψη συμφωνίας μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών, τα οποία μπορεί να είναι συγκεκριμένα άτομα, επίσημες ή άτυπες ομάδες. Κάθε πλευρά προσπαθεί να κάνει τα πάντα για να γίνει αποδεκτή η άποψή της.

Η έννοια της σύγκρουσης συνδέεται συχνά με επιθετικότητα, απειλές, καυγάδες. Ως αποτέλεσμα, υπήρξε η άποψη ότι η σύγκρουση είναι πάντα ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο, ότι πρέπει να αποφεύγεται εάν είναι δυνατόν. Μια τέτοια στάση απέναντι στη σύγκρουση μπορεί να εντοπιστεί στο πλαίσιο της σχολής του επιστημονικού μάνατζμεντ, στην κλασική σχολή και μεταξύ των υποστηρικτών της έννοιας της γραφειοκρατίας σύμφωνα με τον M. Weber. Στο πλαίσιο αυτών των σχολείων, πιστευόταν ότι η παρουσία ενός σαφούς ιεραρχικού συστήματος, η ορθολογική κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των τμημάτων και των εργαζομένων στον οργανισμό, η ανάπτυξη διαδικασιών και κανόνων θα εξαλείφουν τις συνθήκες για την εμφάνιση συγκρούσεων.

Μέσα στο σχολείο ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣΗ σύγκρουση θεωρήθηκε επίσης ανεπιθύμητη. Θεωρήθηκε ως αποτέλεσμα κακής διαχείρισης του οργανισμού. Θεωρήθηκε ότι οι καλές σχέσεις στον οργανισμό μπορούν να εξαλείψουν την εμφάνιση συγκρούσεων.

Η σύγχρονη άποψη είναι ότι η σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι όχι μόνο δυνατή, αλλά συχνά επιθυμητή. Φυσικά, οι συγκρούσεις δεν είναι πάντα θετικές. Για παράδειγμα, ένα άτομο μπορεί να μαλώσει σε μια συνάντηση μόνο επειδή δεν μπορεί παρά να μαλώσει. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να υιοθετήσουν την επιχειρηματολογική άποψη μόνο για να αποφύγουν τη σύγκρουση, η οποία μπορεί να μειώσει την ικανοποίηση των αναγκών τους για δύναμη και συμμετοχή, καθώς και την αποτελεσματικότητα του οργανισμού στο σύνολό του. Αλλά σε πολλές περιπτώσεις, η σύγκρουση βοηθά στην αποκάλυψη διαφορετικών απόψεων, παρέχει πρόσθετες πληροφορίες, βοηθά στον εντοπισμό περισσότεροεναλλακτικές. Αυτό αυξάνει την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και δίνει επίσης στους ανθρώπους την ευκαιρία να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους για σεβασμό και δύναμη.

Έτσι, η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική και να οδηγήσει σε αύξηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού ή μπορεί να είναι καταστροφική και να οδηγήσει σε μείωση της προσωπικής ικανοποίησης, της ομαδικής συνεργασίας και της αποτελεσματικότητας. Ο ρόλος της σύγκρουσης εξαρτάται από το πόσο αποτελεσματικά διαχειρίζεται.

Υπάρχουν τέσσερις τύποι σύγκρουσης: ενδοπροσωπική, διαπροσωπική, μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας και η διαομαδική σύγκρουση.

ενδοπροσωπική σύγκρουση. Η κατηγορία των ενδοπροσωπικών συγκρούσεων συνδυάζει ψυχολογικές συγκρούσεις, που συνίστανται στη σύγκρουση διαφόρων προσωπικών σχηματισμών (κίνητρα, στόχους, ενδιαφέροντα), που αντιπροσωπεύονται στο μυαλό του ατόμου από τις αντίστοιχες εμπειρίες. Μια προσωπική σύγκρουση είναι μια αντιπαράθεση μεταξύ δύο αρχών στην ψυχή ενός ατόμου, που εκλαμβάνεται και βιώνεται συναισθηματικά από ένα άτομο ως σημαντικό ψυχολογικό πρόβλημα γι 'αυτόν, που απαιτεί την επίλυσή του και προκαλεί εσωτερική εργασία με στόχο την υπερνίκησή του. Μπορεί να πάρει διάφορες μορφές. Μία από τις πιο κοινές μορφές είναι η σύγκρουση ρόλων. Τις περισσότερες φορές, εμφανίζεται όταν παρουσιάζονται στον εργαζόμενο αντιφατικές ή αμοιβαία αποκλειστικές απαιτήσεις. Για παράδειγμα, ο επικεφαλής ενός τμήματος σε ένα κατάστημα απαιτεί από τον πωλητή να βρίσκεται στο τμήμα ανά πάσα στιγμή. Αργότερα, του ισχυρίζεται ότι ο πωλητής ξοδεύει όλο τον χρόνο του σε πελάτες και δεν ενδιαφέρεται για την αναπλήρωση του τμήματος με αγαθά.

Η ενδοπροσωπική σύγκρουση μπορεί επίσης να προκύψει λόγω του γεγονότος ότι οι προσωπικές ανάγκες δεν συνάδουν με τις απαιτήσεις παραγωγής (ανάγκη εργασίας τα Σαββατοκύριακα όταν προγραμματίζεται μια οικογενειακή εκδήλωση, ανάγκη μετακίνησης σε άλλη πόλη όταν άλλα μέλη της οικογένειας χάνουν τη δουλειά τους κ.λπ.) .

Διαπροσωπική σύγκρουση. Η διαπροσωπική σύγκρουση μπορεί να οριστεί ως μια κατάσταση αντιπαράθεσης μεταξύ των συμμετεχόντων, την οποία αντιλαμβάνονται και βιώνουν οι ίδιοι (ή τουλάχιστον ένας από αυτούς) ως ένα σημαντικό ψυχολογικό πρόβλημα που απαιτεί επίλυσή του και προκαλεί δραστηριότητα των μερών με στόχο την υπέρβαση της αντίφασης που έχει προκύψει. Αυτός ο τύπος σύγκρουσης είναι ίσως ο πιο συνηθισμένος. Εκδηλώνεται στους οργανισμούς με διαφορετικούς τρόπους. Είναι πιο συνηθισμένο στο εργατικό δυναμικό. Καθένας από τους συμμετέχοντες πιστεύει ότι εφόσον οι πόροι είναι περιορισμένοι, πρέπει να πείσει τις ανώτερες αρχές να διαθέσουν αυτούς τους πόρους σε αυτόν και όχι σε άλλο ηγέτη.

Μπορεί επίσης να προκύψει διαπροσωπική σύγκρουση, για παράδειγμα, μεταξύ δύο υποψηφίων για προαγωγή με την παρουσία μιας κενής θέσης. Σε αυτή την περίπτωση, η σύγκρουση μπορεί να είναι λεπτή και μακροχρόνια. Η διαπροσωπική σύγκρουση μπορεί επίσης να εκδηλωθεί ως σύγκρουση προσωπικοτήτων. Άτομα με διάφορα χαρακτηριστικάΟ χαρακτήρας, οι συμπεριφορές και οι αξίες μερικές φορές απλώς δεν μπορούν να συνεννοηθούν μεταξύ τους. Κατά κανόνα, οι απόψεις και οι στόχοι τέτοιων ανθρώπων διαφέρουν ριζικά. διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης

Σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας. Όπως έδειξαν τα πειράματα του E. Mayo στο Hawthorne, οι ομάδες παραγωγής έθεσαν πρότυπα συμπεριφοράς και απόδοσης. Όλοι πρέπει να συμμορφώνονται με αυτά για να γίνουν αποδεκτοί από μια άτυπη ομάδα και, ως εκ τούτου, να ικανοποιήσουν τις κοινωνικές τους ανάγκες. Ωστόσο, εάν οι προσδοκίες της ομάδας έρχονται σε σύγκρουση με τις προσδοκίες του ατόμου, μπορεί να προκύψει σύγκρουση. Για παράδειγμα, κάποιος θέλει να κερδίσει περισσότερα υπερβαίνοντας τους κανόνες και η ομάδα θεωρεί μια τέτοια συμπεριφορά ως αρνητικό φαινόμενο.

Μπορεί να προκύψει σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας, εάν αυτό το άτομο πάρει μια θέση που διαφέρει από αυτή της ομάδας. Για παράδειγμα, σε μια συνάντηση που συζητείται η πιθανότητα αύξησης των πωλήσεων, όταν η πλειοψηφία πιστεύει ότι το πρόβλημα μπορεί να λυθεί με τη μείωση της τιμής, ένας από τους συμμετέχοντες στη συνάντηση θα πιστεύει ακράδαντα ότι μια τέτοια πολιτική θα οδηγήσει σε μείωση των κερδών και θα δημιουργήσει την άποψη ότι το προϊόν της εταιρείας είναι χειρότερο από τα προϊόντα των ανταγωνιστών. Αν και αυτό το άτομο μπορεί να υποστηρίζει ειλικρινά τα συμφέροντα της οργάνωσης, θα εξακολουθεί να θεωρείται ως πηγή σύγκρουσης επειδή αντιβαίνει τη γνώμη της ομάδας.

Ανάλογη σύγκρουση μπορεί να προκύψει με βάση την άσκηση των υπηρεσιακών καθηκόντων. Για παράδειγμα, όταν ένας ηγέτης λαμβάνει αντιδημοφιλή πειθαρχικά μέτρα. Ο Όμιλος μπορεί να ανταποκριθεί στα μέτρα αυτά με χαμηλότερη παραγωγικότητα.

Διαομαδική σύγκρουση. Η οργάνωση αποτελείται από πολλές ομάδες, επίσημες και ανεπίσημες. Ακόμη και στους καλύτερους οργανισμούς, μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις μεταξύ τέτοιων ομάδων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα διαομαδικής σύγκρουσης είναι η αντιπαράθεση μεταξύ της διοίκησης ενός οργανισμού, αφενός, και του συνδικάτου, αφετέρου.

Ένα άλλο παράδειγμα διομαδικής σύγκρουσης μπορεί να είναι η αντιπαράθεση μεταξύ των διευθυντών γραμμής και των υπαλλήλων λειτουργικών υπηρεσιών. Οι εργαζόμενοι στο προσωπικό είναι συνήθως νεότεροι και καλύτερα μορφωμένοι από τους διευθυντές γραμμής. Οι διευθυντές γραμμών (προϊστάμενοι καταστημάτων, επικεφαλής τμημάτων, εργοδηγοί) μπορεί να απορρίψουν τις συστάσεις των ειδικών του προσωπικού και να εκφράσουν τη δυσαρέσκειά τους για την εξάρτησή τους από αυτούς σε οτιδήποτε σχετίζεται με πληροφορίες. Σε ακραίες καταστάσεις, οι διευθυντές γραμμής μπορεί σκόπιμα να επιλέξουν να εφαρμόσουν τις προτάσεις των ειδικών του προσωπικού με τέτοιο τρόπο ώστε η όλη επιχείρηση να καταλήξει σε αποτυχία. Και όλα αυτά για να «βάλουν στη θέση τους» ειδικούς. Το προσωπικό του προσωπικού, με τη σειρά του, μπορεί να αγανακτήσει που δεν δίνεται η ευκαιρία στους εκπροσώπους του να εφαρμόσουν οι ίδιοι τις αποφάσεις τους και να προσπαθήσουν να διατηρήσουν την πληροφοριακή εξάρτηση του προσωπικού γραμμής από αυτούς. Αυτά είναι χαρακτηριστικά παραδείγματα δυσλειτουργικών συγκρούσεων.

Συχνά, λόγω της διαφοράς στους στόχους, οι λειτουργικές ομάδες μέσα στον οργανισμό αρχίζουν να συγκρούονται μεταξύ τους. Για παράδειγμα, το τμήμα πωλήσεων επικεντρώνεται στον αγοραστή και τα τμήματα παραγωγής ενδιαφέρονται περισσότερο για την αναλογία κέρδους - κόστους.

1.2 Αιτίες και συνέπειες συγκρούσεων

Σημειώστε ότι από όλη την τυπολογία των συγκρούσεων, μας ενδιαφέρουν αυτές που λαμβάνουν χώρα σε κοινωνικο-ψυχολογικό και εν μέρει ατομικό-ψυχολογικό επίπεδο. Στην πρώτη περίπτωση, μελετώνται οι ψυχολογικοί μηχανισμοί συνειδητοποίησης αντικρουόμενων αξιών, κανόνων, προσανατολισμών και στόχων ατόμων και ομάδων στη διαδικασία των κοινών τους δραστηριοτήτων, καθώς και μορφές αλληλεπίδρασης και επίλυσης καταστάσεων σύγκρουσης από κοινωνικά αντικείμενα. Στη δεύτερη περίπτωση, μελετώνται τα ψυχοφυσιολογικά χαρακτηριστικά και τα χαρακτηριστικά ενός ατόμου και η επιρροή τους στην εμφάνιση μιας σύγκρουσης, η δυναμική της συμπεριφοράς ενός ατόμου σε μια σύγκρουση και η αντίστροφη επίδραση της εμπειρίας των σχέσεων σύγκρουσης στο σχηματισμό προσωπικά χαρακτηριστικά.

Όλες οι συγκρούσεις έχουν πολλές αιτίες. Τα κυριότερα είναι οι περιορισμένοι πόροι που πρέπει να μοιραστούν, η αλληλεξάρτηση των καθηκόντων, οι διαφορές στους στόχους, οι διαφορές στις αξίες που παρουσιάζονται, οι διαφορές στη συμπεριφορά, στο επίπεδο εκπαίδευσης, καθώς και κακή επικοινωνία, ανισορροπίες εργασίας, έλλειψη κινήτρων , και τα λοιπά.

Κατανομή των πόρων. Σε έναν οργανισμό, οι πόροι είναι πάντα περιορισμένοι. Η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει πώς θα κατανείμει υλικά, πληροφορίες, ανθρώπινους πόρους και οικονομικά μεταξύ διαφορετικών ομάδων προκειμένου να επιτύχει τους στόχους του οργανισμού με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Οι άνθρωποι τείνουν να αποδέχονται περισσότερο το πρόβλημά τους και θέλουν πάντα περισσότερα, όχι λιγότερα. Η ανάγκη κοινής χρήσης πόρων οδηγεί σχεδόν αναπόφευκτα σε διάφορα είδη συγκρούσεων.

Διαφορές στο σκοπό. Εξειδικευμένα τμήματα του οργανισμού και ακόμη και υποομάδες διαμορφώνουν τους στόχους τους, είναι υπεύθυνα για την επίτευξή τους, λαμβάνουν αμοιβή για το τελικό αποτέλεσμα. Επομένως, τα τμήματα μπορεί να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στην επίτευξή τους παρά στους στόχους ολόκληρου του οργανισμού. Οι διαφορές ως προς το σκοπό παρατηρούνται συχνά μεταξύ του ατόμου και της ομάδας.

Αλληλεξάρτηση εργασιών. Η πιθανότητα σύγκρουσης υπάρχει όπου ένα άτομο ή ομάδα εξαρτάται από ένα άλλο άτομο ή ομάδα για μια εργασία. Ο λόγος της σύγκρουσης, κατά κανόνα, είναι ότι ούτε οι λειτουργίες, ούτε τα μέσα, ούτε τα καθήκοντα, ούτε οι εξουσίες, ούτε οι αρμοδιότητες κατανέμονται ξεκάθαρα μεταξύ των τμημάτων και των χώρων εργασίας.

Διαφορές σε αντιλήψεις και αξίες. Οι διαφορές στις αξίες είναι μια πολύ κοινή αιτία σύγκρουσης. Αντί να αξιολογούν αντικειμενικά την κατάσταση, οι άνθρωποι εστιάζουν σε εκείνες τις απόψεις, εναλλακτικές λύσεις και πτυχές της κατάστασης που, κατά τη γνώμη τους, είναι ευνοϊκές για την ομάδα και τις προσωπικές ανάγκες.

Φτωχή επικοινωνία. Η κακή επικοινωνία είναι και αιτία και συνέπεια της σύγκρουσης. Μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης για τη σύγκρουση, καθιστώντας δύσκολο για τα άτομα ή τις ομάδες να κατανοήσουν την κατάσταση ή τις προοπτικές των άλλων. Τα κοινά προβλήματα επικοινωνίας που προκαλούν σύγκρουση είναι διφορούμενα κριτήρια ποιότητας, αδυναμία ακριβούς καθορισμού επίσημα καθήκοντακαι των λειτουργιών όλων των εργαζομένων και των τμημάτων, καθώς και η παρουσίαση αμοιβαίων αποκλειστικών απαιτήσεων για εργασία. Αυτά τα προβλήματα μπορεί να προκύψουν ή να επιδεινωθούν από την αδυναμία των διευθυντών να αναπτύξουν και να επικοινωνήσουν με τους υφισταμένους μια ακριβή περιγραφή εργασίας.

Η κακή επικοινωνία είναι επίσης συνέπεια της σύγκρουσης. Έτσι, το επίπεδο επικοινωνίας μεταξύ των συμμετεχόντων μειώνεται, αρχίζουν να σχηματίζονται παρανοήσεις ο ένας για τον άλλον, αναπτύσσονται εχθρικές σχέσεις - όλα αυτά οδηγούν σε όξυνση και συνέχιση της σύγκρουσης.

Ανισορροπία εργασίας. Συχνή πηγή σύγκρουσης σε έναν οργανισμό. Πραγματοποιείται όταν η επίσημη λειτουργία δεν υποστηρίζεται πλήρως με μέσα και, κατά συνέπεια, από δικαιώματα και εξουσία.

Λάθος έλεγχος. Ο έλεγχος στη διαχείριση δεν πρέπει να υπαγορεύεται από καχυποψία. Η κυνική εξουσία χρησιμοποιεί ακαθόριστο, απόλυτο έλεγχο: όλοι είναι υπό υποψίες ανά πάσα στιγμή και επομένως είναι ήδη μισοί ένοχοι. Σε μια τέτοια κατάσταση, ένα άτομο, στο τέλος, χάνει τον αυτοέλεγχο και, λόγω νευρικότητας, θα γίνει πραγματικά χειρότερο να εργαστεί.

Διαφορές συμπεριφοράς και εμπειρίας ζωής. Ένα άτομο δεν αισθάνεται ταυτότητα και αμέσως συντονίζεται στο γεγονός ότι δεν θα γίνει κατανοητός από άλλο άτομο. Υπάρχει ένα εμπόδιο στην επικοινωνία.

Έλλειψη σεβασμού προς τη διοίκηση. Εάν η πλειοψηφία των εργαζομένων έχει την αίσθηση ότι το στυλ και οι μέθοδοι διαχείρισης δεν ανταποκρίνονται στις πρακτικές ανάγκες, τότε αυτό μπορεί να προκαλέσει μια κατάσταση σύγκρουσης. Η δυσαρέσκεια με το επίπεδο επιχειρηματικής ή διοικητικής ικανότητας του επικεφαλής έχει μεγάλη δυνατότητα αποτρεπτικού. Προφανώς, είναι σημαντικό να γνωρίζουμε τι περιμένει το προσωπικό από τους ηγέτες του και να βγάλουμε τα κατάλληλα συμπεράσματα από αυτό.

Ελλειψη κινήτρου. Εάν οι μεμονωμένοι καταναλωτές μπορούν να συνδυαστούν με τις ανάγκες του οργανισμού, είναι προφανές ότι το προσωπικό θα καταβάλει κάθε δυνατή προσπάθεια για να καλύψει αυτές τις ανάγκες, τις οποίες δεν θα προσφέρει κανένας εξαναγκασμός.

Επιπλέον, μελέτες δείχνουν ότι όλοι οι εργαζόμενοι μπορούν να χωριστούν σε τρεις ομάδες ανάλογα με τη δέσμευσή τους σε συγκρούσεις:

· Ανθεκτικό στις συγκρούσεις.

· Αποχή από σύγκρουση.

· Σύγκρουση.

Ο αριθμός της τελευταίας ομάδας είναι κάπου γύρω στο 6-7% του συνολικού προσωπικού. Σύμφωνα με τον Άγγλο ερευνητή Robert Bramson, για να εξασφαλιστεί ένα ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα στη μονάδα, οι κύριες προσπάθειες θα πρέπει να γίνονται μόνο στο ένα δέκατο του προσωπικού - δύσκολα θέματα. Οι ίδιοι οι υπόλοιποι 9/10 προσπαθούν για την τάξη. Μεταξύ των «δύσκολων» ο Bramson εντοπίζει πέντε τύπους ταραχοποιών.

Επιθετικός. Χωρίζονται σε δύο υποτύπους: τανκς, ελεύθερους σκοπευτές και εκρηκτικά. Οι δεξαμενές είναι απολύτως βέβαιοι ότι οι συμβουλές τους είναι οι πιο ικανές. Το μόνο που δεν τους αρέσει είναι οι επιθετικές αντιδράσεις από αυτούς με τους οποίους επικοινωνούν. Προκειμένου να επιτευχθεί οποιαδήποτε επιτυχία σε μια διαμάχη με τανκς, είναι απαραίτητο να τους δοθεί η ευκαιρία να «βγάλουν ατμό», και στη συνέχεια, συχνά γίνονται ακόμη και εξημερωμένα. Οι ελεύθεροι σκοπευτές πυροβολούν ανθρώπους με διάφορους χλευασμούς και πνευματισμούς και έτσι προκαλούν απογοήτευση στις συλλογικές ενέργειες του προσωπικού. Πλέον αποτελεσματική υποδοχήΗ επιρροή τους είναι να απαιτήσει μια λεπτομερή εξήγηση για το τι σκέφτεται κάτω από τον ένα ή τον άλλο πνευματισμό του. Ταυτόχρονα όμως, ο ελεύθερος σκοπευτής δεν πρέπει να χάσει το πρόσωπό του, διαφορετικά «εκραγεί» ή κρύβεται «με μια πέτρα στο στήθος του». Τα εκρηκτικά είναι είδη που πέφτουν στους αντιπάλους με κακοποίηση, ενώ χάνουν την ψυχραιμία τους τόσο καλλιτεχνικά που δίνουν την εντύπωση στους άλλους ότι έχουν προσβληθεί πολύ. Πρέπει να τους επιτραπεί να πετάξουν έξω τα συσσωρευμένα συναισθήματα.

Παραπονούμενοι. Αυτοί οι τύποι περιγράφουν τα «προβλήματα» τους τόσο πολύχρωμα που ο ακροατής συχνά αναπτύσσει μια γνώμη υπέρ τους. Το καλύτερο που έχετε να κάνετε σε τέτοιες περιπτώσεις είναι να παραφράσετε τα παράπονα με δικά σας λόγια, καθιστώντας σαφές ότι η εμπειρία τους έχει παρατηρηθεί.

Αναποφάσιστος. Αυτοί οι τύποι ανθρώπων κάνουν τόσα πολλά δοκιμαστικά βήματα πριν κάνουν οτιδήποτε που ενοχλούν τους γύρω τους. Οι αναποφάσιστοι αποφεύγουν αυτούς που τους ασκούν πίεση. Εκτελούν τις εντολές που τους επιβλήθηκαν χωρίς ενθουσιασμό.

Ανεύθυνος. Σε κάποιο βαθμό, πρόκειται για ανήσυχα άτομα, ωστόσο, το άγχος δεν προκαλεί την αποφυγή της σύγκρουσης, αλλά την επιθετικότητα. Αν νιώσουν τη ζεστασιά της στάσης απέναντι στον εαυτό τους, η συμπεριφορά τους θα μπει, σαν να λέμε, στο πλαίσιο από μόνη της.

ξέρουν τα πάντα. Στην ουσία είναι πολύτιμοι εργάτες, αλλά συμπεριφέρονται με τόσο προκλητικό τρόπο που προκαλούν αισθήματα κατωτερότητας στους γύρω τους. Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι σπάνια συμφωνούν να παραδεχτούν τα λάθη τους.

Λειτουργικές συνέπειες της σύγκρουσης.

Οι συγκρούσεις συμβάλλουν στην ανάπτυξη του οργανισμού, καθώς αποκαλύπτουν ελλείψεις σε αυτόν, αποκαλύπτουν αντιφάσεις. Βοηθούν στη μείωση της αντίστασης στην αλλαγή.

Οι συγκρούσεις συμβάλλουν στη διατήρηση μιας δυναμικής ισορροπίας στην κοινωνική σταθερότητα. Οι λόγοι αποκαλύπτονται, και δεν εμβαθύνουν, όπου εντείνονται ακόμη περισσότερο και επιδρούν καταστροφικά στον οργανισμό.

Η σύγκρουση μπορεί επίσης να μειώσει τις πιθανότητες ομαδικής σκέψης και συνδρόμου υποταγής, όταν οι υφιστάμενοι δεν εκφράζουν ιδέες που πιστεύουν ότι είναι αντίθετες με τις ιδέες των ηγετών. Αυτό μπορεί να βελτιώσει την ποιότητα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, καθώς πρόσθετες γνώσεις και "διάγνωση" της κατάστασης οδηγούν σε καλύτερη κατανόησή της. Τα συμπτώματα διαχωρίζονται από τα αίτια και αναπτύσσονται πρόσθετες εναλλακτικές λύσεις και κριτήρια για την αξιολόγησή τους. Μέσω της σύγκρουσης, τα μέλη της ομάδας μπορούν να αντιμετωπίσουν πιθανά ζητήματα απόδοσης πριν ακόμη εφαρμοστεί η λύση.

Οι συγκρούσεις συμβάλλουν στη διαμόρφωση της ομαδικής αλληλεγγύης, η οποία καθιστά δυνατή την εξάλειψη των αιτιών της εσωτερικής διχόνοιας και την αποκατάσταση της ενότητας. Αλλά είναι απαραίτητο να ακυρωθεί ότι ένας τέτοιος αντίκτυπος ασκείται από συγκρούσεις που επηρεάζουν μόνο τέτοιους στόχους, αξίες και συμφέροντα που δεν έρχονται σε αντίθεση με τα θεμέλια των ενδοομιλικών σχέσεων. Κατά μια τάση, τέτοιες συγκρούσεις συμβάλλουν στην αλλαγή των ενδοομαδικών κανόνων και σχέσεων σύμφωνα με τις επείγουσες ανάγκες μεμονωμένων ατόμων ή υποομάδων.

Στη διαδικασία της σύγκρουσης, το πρόβλημα μπορεί να λυθεί με τρόπο αποδεκτό από όλα τα μέρη, και ως αποτέλεσμα, οι άνθρωποι θα αισθάνονται περισσότερο εμπλεκόμενοι στην επίλυση αυτού του προβλήματος. Αυτό, με τη σειρά του, ελαχιστοποιεί ή εξαλείφει πλήρως τις δυσκολίες στην εφαρμογή των αποφάσεων - εχθρότητα, αδικία και εξαναγκασμό να ενεργεί ενάντια στη θέληση.

Ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης, τα μέρη θα είναι πιο πρόθυμα να συνεργαστούν αντί να ανταγωνίζονται σε μελλοντικές καταστάσεις που μπορεί να είναι γεμάτες σύγκρουση.

Η σύγκρουση συμβάλλει στη δόμηση του οργανισμού, καθορίζοντας τη θέση των διαφόρων υποομάδων μέσα στο σύστημα, τις λειτουργίες τους και την κατανομή των θέσεων εξουσίας μεταξύ τους.

Δυσλειτουργικές συνέπειες συγκρούσεων.

· Αυξημένη συναισθηματική και ψυχολογική ένταση στην ομάδα.

· Δυσαρέσκεια, κακή ψυχική κατάσταση και, κατά συνέπεια, αύξηση της εναλλαγής προσωπικού και μείωση της παραγωγικότητας.

· Λιγότερη συνεργασία στο μέλλον.

· Εμπόδια στην αλλαγή και την καινοτομία.

· Υψηλή δέσμευση στην ομάδα κάποιου και πιο αντιπαραγωγικός ανταγωνισμός με άλλες ομάδες στον οργανισμό.

· Η ιδέα της άλλης πλευράς ως «εχθρού», η ιδέα των ίδιων των στόχων κάποιου ως θετικών και των στόχων της άλλης πλευράς ως αρνητικών.

· Περιορισμός της αλληλεπίδρασης και της επικοινωνίας μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών. Αύξηση της εχθρότητας μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών καθώς μειώνεται τόσο η αλληλεπίδραση όσο και η επικοινωνία.

· Η σύγκρουση συχνά αλλάζει τις προτεραιότητες τόσο πολύ που απειλεί τα αληθινά συμφέροντα των μερών.

Στο επίκεντρο κάθε σύγκρουσης βρίσκεται μια κατάσταση που περιλαμβάνει είτε αντικρουόμενες θέσεις των μερών σε οποιαδήποτε περίσταση, είτε αναντιστοιχία συμφερόντων, επιθυμιών και κλίσεων αντιπάλων. Για να διευρυνθεί η σύγκρουση, ένα περιστατικό είναι απαραίτητο όταν ένα από τα μέρη αρχίζει να ενεργεί, παραβιάζοντας (έστω και ακούσια) τα συμφέροντα της άλλης πλευράς. Ένα περιστατικό οδηγεί σε σύγκρουση μόνο όταν υπάρχουν αντιφάσεις που περιμένουν να επιλυθούν.

Μεγάλης σημασίαςγιατί η σύγκρουση έχει έναν παράγοντα χρόνο, αφού η σύγκρουση είναι γεμάτη ανάπτυξη.

1.3 Διαχείριση συγκρούσεων

Η διαχείριση των συγκρούσεων είναι ένας στοχευμένος αντίκτυπος για την εξάλειψη των αιτιών που προκάλεσαν τη σύγκρουση ή για τη διόρθωση της συμπεριφοράς των συμμετεχόντων στη σύγκρουση.

Μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων.

Μεταξύ των ενεργειών ελέγχου σε σχέση με τη σύγκρουση, η επίλυσή της κατέχει κεντρική θέση. Δεν μπορούν να αποφευχθούν όλες οι συγκρούσεις. Επομένως, είναι πολύ σημαντικό να μπορούμε να βγούμε από τη σύγκρουση.

Η επίλυση συγκρούσεων είναι μια κοινή δραστηριότητα των συμμετεχόντων της, με στόχο να σταματήσει η αντίθεση και να λυθεί το πρόβλημα που οδήγησε στη σύγκρουση. Η επίλυση συγκρούσεων περιλαμβάνει τη δραστηριότητα και των δύο μερών να μεταμορφώσουν τις συνθήκες υπό τις οποίες αλληλεπιδρούν, να εξαλείψουν τα αίτια της σύγκρουσης. Για να επιλυθεί η σύγκρουση, είναι απαραίτητο να αλλάξουν οι ίδιοι οι αντίπαλοι, οι θέσεις τους, τις οποίες υπερασπίστηκαν στη σύγκρουση. Συχνά η επίλυση συγκρούσεων βασίζεται σε μια αλλαγή στη στάση των αντιπάλων απέναντι στο αντικείμενο ή μεταξύ τους.

Η επίλυση συγκρούσεων είναι μια διαδικασία πολλαπλών σταδίων που περιλαμβάνει ανάλυση και αξιολόγηση της κατάστασης, την επιλογή μιας μεθόδου επίλυσης συγκρούσεων, τη διαμόρφωση ενός σχεδίου δράσης, την εφαρμογή του και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ενεργειών κάποιου.

Υπάρχουν πολλοί τρόποι διαχείρισης των συγκρούσεων. Σε μεγέθυνση, μπορούν να αναπαρασταθούν με τη μορφή πολλών ομάδων, καθεμία από τις οποίες έχει το δικό της πεδίο εφαρμογής:

· Ενδοπροσωπική.

· Δομικό.

· Διαπροσωπική.

·Διαπραγμάτευση.

· επιθετική αντίποινα. Αυτή η ομάδα μεθόδων χρησιμοποιείται σε ακραίες περιπτώσεις, όταν οι δυνατότητες όλων των προηγούμενων ομάδων έχουν εξαντληθεί.

Οι ενδοπροσωπικές μέθοδοι συνίστανται στην ικανότητα του ατόμου να οργανώνει σωστά τη συμπεριφορά του, να εκφράζει την άποψή του χωρίς να προκαλεί αμυντική αντίδραση από το άλλο άτομο. Ορισμένοι συγγραφείς προτείνουν τη χρήση της μεθόδου «Είμαι δήλωση», π.χ. ένας τρόπος να μεταφέρεις σε άλλο άτομο τη στάση σου σε ένα συγκεκριμένο θέμα, χωρίς κατηγορίες και απαιτήσεις, αλλά με τέτοιο τρόπο ώστε ο άλλος να αλλάξει στάση.

Αυτή η μέθοδος βοηθά ένα άτομο να διατηρήσει τη θέση του χωρίς να μετατρέπει τον άλλο σε εχθρό του. Το «είμαι δήλωση» μπορεί να είναι χρήσιμο σε οποιαδήποτε κατάσταση, αλλά είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό όταν ένα άτομο είναι θυμωμένο, ενοχλημένο, δυσαρεστημένο. Θα πρέπει να σημειωθεί αμέσως ότι η εφαρμογή αυτής της προσέγγισης απαιτεί δεξιότητες και πρακτική, αλλά αυτό μπορεί να δικαιολογηθεί στο μέλλον. Το «Είμαι μια δήλωση» είναι κατασκευασμένο με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτρέπει στο άτομο να εκφράσει τη γνώμη του για την κατάσταση, να εκφράσει τη θέση του. Είναι ιδιαίτερα χρήσιμο όταν ένα άτομο θέλει να μεταφέρει κάτι στον άλλο, αλλά δεν θέλει να το πάρει αρνητικά και να πάει στην επίθεση.

Δομικές μέθοδοι, π.χ. μέθοδοι επηρεασμού κυρίως οργανωτικών συγκρούσεων που προκύπτουν από τη λανθασμένη κατανομή εξουσιών, την οργάνωση της εργασίας, το υιοθετημένο σύστημα κινήτρων κ.λπ. Αυτές οι μέθοδοι περιλαμβάνουν: αποσαφήνιση των απαιτήσεων εργασίας, μηχανισμούς συντονισμού και ολοκλήρωσης, εταιρικούς στόχους, χρήση συστημάτων ανταμοιβής.

Εξηγήστε τις απαιτήσεις εργασίας. Μία από τις καλύτερες τεχνικές διαχείρισης για την πρόληψη δυσλειτουργικών συγκρούσεων είναι να διευκρινιστεί ποια αποτελέσματα αναμένονται από έναν υπάλληλο ή ομάδα. Εδώ πρέπει να αναφερθούν τα εξής: επίπεδο αποτελεσμάτων, πηγές πληροφοριών, σύστημα εξουσιών και αρμοδιοτήτων, πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες που έχουν καθοριστεί. Επιπλέον, ο ηγέτης ξεκαθαρίζει όλα αυτά τα ζητήματα όχι για τον εαυτό του, αλλά για να καταλάβουν καλά οι υφιστάμενοι του τι αναμένεται από αυτούς σε κάθε κατάσταση.

Μηχανισμοί συντονισμού και ολοκλήρωσης. Αυτή η μέθοδος βασίζεται στη σωστή χρήση της επίσημης δομής του οργανισμού, ιδίως στην ιεραρχία και στην αρχή της ενότητας της διοίκησης. Η αρχή της ενότητας της διοίκησης (μερικές φορές δεν αποκαλείται σωστά η αρχή της ενότητας της διοίκησης) διευκολύνει τη χρήση της ιεραρχίας για τη διαχείριση μιας κατάστασης σύγκρουσης, αφού ο υφιστάμενος γνωρίζει πολύ καλά ποιανού τις εντολές πρέπει να υπακούσει.

Στη διαχείριση μιας κατάστασης σύγκρουσης, είναι χρήσιμες μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για την ενσωμάτωση της δομής (δηλαδή, αποτρέπουν την εμφάνιση μιας κατάστασης "κύκνος, καρκίνος και λούτσος").

Γενικοί οργανωτικοί στόχοι. Η αποτελεσματική επίτευξη πολύπλοκων στόχων απαιτεί τις κοινές προσπάθειες δύο ή περισσότερων εργαζομένων, επομένως ο καθορισμός στόχων που είναι κοινοί για όλους τους εργαζόμενους μπορεί να χρησιμεύσει ως μέθοδος πρόληψης συγκρούσεων.

Για παράδειγμα, εάν τρεις βάρδιες σε ένα τμήμα παραγωγής έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους, θα πρέπει να διαμορφωθούν στόχοι για ολόκληρο το τμήμα και όχι για κάθε βάρδια ξεχωριστά. Ομοίως, ο καθορισμός σαφών στόχων για ολόκληρο τον οργανισμό στο σύνολό του θα ενθαρρύνει επίσης τους επικεφαλής των τμημάτων να λαμβάνουν αποφάσεις που ωφελούν ολόκληρο τον οργανισμό, όχι μόνο τη λειτουργική τους περιοχή.

Η δομή του συστήματος ανταμοιβής. Το σύστημα ανταμοιβών (υλών και άυλων) μπορεί τόσο να συμβάλει στην εμφάνιση συγκρούσεων όσο και να μειώσει την πιθανότητα εμφάνισής τους. Το σύστημα ανταμοιβής θα πρέπει να οργανωθεί με τέτοιο τρόπο ώστε να ενθαρρύνει εκείνους τους υπαλλήλους των οποίων οι ενέργειες συμβάλλουν στην υλοποίηση των εταιρικών στόχων, να προσπαθούν να προσεγγίσουν την επίλυση προβλημάτων με ολοκληρωμένο τρόπο. Αντίθετα, το σύστημα αμοιβών δεν πρέπει να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους που επιτυγχάνουν την επίλυση στενών προβλημάτων σε βάρος άλλων τμημάτων και τμημάτων. Για παράδειγμα, οι πωλητές δεν θα πρέπει να ανταμείβονται για την αύξηση των πωλήσεων εάν το πέτυχαν δίνοντας στους πελάτες ένα ευρύ φάσμα εκπτώσεων σε βάρος του συνολικού κέρδους της επιχείρησης.

Διαπροσωπικές μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων.

Στη διαπροσωπική μέθοδο, υπάρχουν πέντε τρόποι επίλυσης συγκρούσεων:

·Υπεκφυγή.

·Εξομάλυνση.

·Καταναγκασμός.

·Συμβιβασμός.

· Λύση προβλημάτων.

Υπεκφυγή. Αυτό το στυλ υπονοεί ότι το άτομο προσπαθεί να ξεφύγει από τη σύγκρουση. Ένας από τους τρόπους επίλυσης της σύγκρουσης είναι να μην μπαίνεις σε καταστάσεις που προκαλούν την εμφάνιση αντιφάσεων, να μην μπαίνεις σε συζητήσεις για θέματα που είναι γεμάτα διαφωνίες. Τότε δεν χρειάζεται να μπείτε σε κατάσταση ενθουσιασμού, ακόμα κι αν λύνετε το πρόβλημα.

Εξομάλυνση. Αυτό το στυλ χαρακτηρίζεται από συμπεριφορά που υπαγορεύεται από την πεποίθηση ότι δεν αξίζει να θυμώνεις, γιατί «είμαστε όλοι μια χαρούμενη ομάδα και δεν πρέπει να κουνάμε τη βάρκα». Το Smoother προσπαθεί να μην αφήνει τα σημάδια της σύγκρουσης και της πικρίας, κάνοντας έκκληση στην ανάγκη για αλληλεγγύη. Δεν υπάρχει πλέον χώρος για να φανούν τα συναισθήματα, αλλά ζουν μέσα τους και συσσωρεύονται. Μια γενική ανησυχία γίνεται εμφανής και η πιθανότητα να συμβεί τελικά μια έκρηξη αυξάνεται.

Καταναγκασμός. Μέσα σε αυτό το στυλ, κυριαρχούν οι προσπάθειες να αναγκαστούν οι άνθρωποι να αποδεχτούν την άποψή τους με οποιοδήποτε κόστος. Αυτός που προσπαθεί να το κάνει αυτό δεν ενδιαφέρεται για τις απόψεις των άλλων. Ένα άτομο που χρησιμοποιεί αυτό το στυλ συνήθως συμπεριφέρεται επιθετικά και συνήθως χρησιμοποιεί δύναμη μέσω εξαναγκασμού για να επηρεάσει τους άλλους. Αυτό το στυλ εξαναγκασμού μπορεί να είναι αποτελεσματικό σε καταστάσεις όπου ο ηγέτης έχει σημαντική εξουσία επί των υφισταμένων. Το μειονέκτημα αυτού του στυλ είναι ότι καταστέλλει την πρωτοβουλία των υφισταμένων, δημιουργεί μεγαλύτερη πιθανότητα να μην ληφθούν υπόψη όλοι οι σημαντικοί παράγοντες, καθώς παρουσιάζεται μόνο μία άποψη. Μπορεί να προκαλέσει δυσαρέσκεια, ειδικά στο νεότερο και πιο μορφωμένο προσωπικό.

Συμβιβασμός. Αυτό το στυλ χαρακτηρίζεται από την άποψη της άλλης πλευράς, αλλά μόνο σε κάποιο βαθμό. Ωστόσο, η χρήση συμβιβασμού από νωρίς σε μια σύγκρουση για μια σημαντική απόφαση μπορεί να επηρεάσει τη διάγνωση του προβλήματος και να συντομεύσει το χρόνο που χρειάζεται για να βρεθεί μια εναλλακτική λύση. Ένας τέτοιος συμβιβασμός σημαίνει συμφωνία μόνο για την αποφυγή μιας διαμάχης, ακόμη και αν εγκαταλειφθεί η συνετή δράση. Ένας τέτοιος συμβιβασμός είναι να είσαι ικανοποιημένος με ό,τι είναι διαθέσιμο, παρά μια επίμονη αναζήτηση για το τι είναι λογικό υπό το πρίσμα των διαθέσιμων γεγονότων και δεδομένων.

Λύση. Αυτό το στυλ είναι μια αναγνώριση των διαφορών απόψεων και μια προθυμία να εξοικειωθούν με άλλες απόψεις προκειμένου να κατανοήσουμε τα αίτια της σύγκρουσης και να βρούμε μια πορεία δράσης αποδεκτή από όλα τα μέρη. Η απόκλιση απόψεων θεωρείται ως το αναπόφευκτο αποτέλεσμα της έξυπνοι άνθρωποιέχουν τις δικές τους ιδέες για το τι είναι σωστό και τι όχι. Η βαθιά ανάλυση και η επίλυση συγκρούσεων είναι δυνατές, αλλά αυτό απαιτεί ωριμότητα και την τέχνη της συνεργασίας με τους ανθρώπους. Αυτή η εποικοδομητικότητα στην επίλυση συγκρούσεων (με την επίλυση ενός προβλήματος) βοηθά στη δημιουργία μιας ατμόσφαιρας ειλικρίνειας, η οποία είναι τόσο απαραίτητη για την επιτυχία του ατόμου και της εταιρείας στο σύνολό της.

Οι διαπραγματεύσεις αντιπροσωπεύουν μια ευρεία πτυχή της επικοινωνίας, που καλύπτει πολλούς τομείς της δραστηριότητας ενός ατόμου. Ως μέθοδος επίλυσης των συγκρούσεων, οι διαπραγματεύσεις είναι ένα σύνολο τακτικών που στοχεύουν στην εξεύρεση αμοιβαία αποδεκτών λύσεων για τα αντιμαχόμενα μέρη.

Για να γίνουν δυνατές οι διαπραγματεύσεις. Πρέπει να πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις:

· Η ύπαρξη αλληλεξάρτησης των εμπλεκόμενων στη σύγκρουση μερών.

· Η απουσία σημαντικής διαφοράς στις δυνατότητες των υποκειμένων της σύγκρουσης.

· Αντιστοιχία του σταδίου εξέλιξης της σύγκρουσης με τις δυνατότητες διαπραγματεύσεων.

· Συμμετοχή στις διαπραγματεύσεις των μερών που μπορούν να λάβουν πραγματικά αποφάσεις στην παρούσα κατάσταση.

Κάθε σύγκρουση στην ανάπτυξή της περνά από διάφορα στάδια. Σε ορισμένες από αυτές, οι διαπραγματεύσεις μπορεί να μην γίνουν δεκτές, καθώς είναι ακόμη πολύ νωρίς, ενώ σε άλλες θα είναι πολύ αργά για να ξεκινήσουν και τότε είναι δυνατές μόνο επιθετικές ενέργειες αντιποίνων.

Πιστεύεται ότι είναι σκόπιμο να διεξάγονται διαπραγματεύσεις μόνο με εκείνες τις δυνάμεις που έχουν δύναμη στην παρούσα κατάσταση και μπορούν να επηρεάσουν την έκβαση του γεγονότος. Υπάρχουν πολλές ομάδες των οποίων τα συμφέροντα επηρεάζονται από τη σύγκρουση:

· Πρωτογενείς ομάδες - επηρεάζονται τα προσωπικά τους συμφέροντα, οι ίδιοι συμμετέχουν στη σύγκρουση, αλλά η πιθανότητα επιτυχών διαπραγματεύσεων δεν εξαρτάται πάντα από αυτές τις ομάδες.

· Δευτερεύουσες ομάδες - επηρεάζονται τα συμφέροντά τους, αλλά αυτές οι δυνάμεις δεν επιδιώκουν να δείξουν ανοιχτά το ενδιαφέρον τους, οι ενέργειές τους κρύβονται μέχρι ένα ορισμένο χρονικό διάστημα. Μπορεί να υπάρχουν και τρίτες δυνάμεις που ενδιαφέρονται επίσης για τη σύγκρουση, αλλά ακόμα πιο κρυφές.

Οι σωστά οργανωμένες διαπραγματεύσεις περνούν από διάφορα στάδια διαδοχικά:

· Προετοιμασία για την έναρξη των διαπραγματεύσεων (πριν από την έναρξη των διαπραγματεύσεων).

· Προκαταρκτική επιλογή θέσης (αρχικές δηλώσεις των συμμετεχόντων για τη θέση τους σε αυτές τις διαπραγματεύσεις).

· Αναζήτηση αμοιβαία αποδεκτής λύσης (ψυχολογικός αγώνας, καθιέρωση της πραγματικής θέσης των αντιπάλων).

· Ολοκλήρωση (έξοδος από την κρίση ή διαπραγματευτικό αδιέξοδο).

Επεξεργάζονται επίσης διαδικαστικά ζητήματα: πού είναι καλύτερο να διεξάγονται διαπραγματεύσεις; τι κλίμα αναμένεται στις διαπραγματεύσεις; είναι σημαντικές στο μέλλον μια καλή σχέσημε αντίπαλο;

Οι έμπειροι διαπραγματευτές πιστεύουν ότι η επιτυχία όλων των περαιτέρω δραστηριοτήτων εξαρτάται από το 50% αυτού του σταδίου, εάν οργανωθεί σωστά.

Προετοιμασία για έναρξη διαπραγματεύσεων. Πριν ξεκινήσετε οποιεσδήποτε διαπραγματεύσεις, είναι εξαιρετικά σημαντικό να προετοιμαστείτε καλά για αυτές: να διαγνώσετε την κατάσταση των πραγμάτων, να καθορίσετε τις δυνάμεις και τις αδυναμίες των μερών στη σύγκρουση, να προβλέψετε την ισορροπία δυνάμεων, να μάθετε ποιος θα διεξάγει τις διαπραγματεύσεις , και τα συμφέροντα ποιας ομάδας εκπροσωπούν.

Εκτός από τη συλλογή πληροφοριών, σε αυτό το στάδιο είναι απαραίτητο να διατυπώσετε με σαφήνεια τον στόχο σας για συμμετοχή στις διαπραγματεύσεις. Ως προς αυτό, θα πρέπει να απαντηθούν τα ακόλουθα ερωτήματα:

· Ποιος είναι ο κύριος σκοπός των διαπραγματεύσεων;

· Ποιες εναλλακτικές είναι διαθέσιμες; Διεξάγονται πράγματι διαπραγματεύσεις για την επίτευξη αποτελεσμάτων που θα ήταν τα πιο επιθυμητά και αποδεκτά;

· Εάν δεν επιτευχθεί συμφωνία, πώς θα επηρεάσει αυτό τα συμφέροντα και των δύο μερών;

· Ποια είναι η αλληλεξάρτηση των αντιπάλων και πώς εκφράζεται εξωτερικά;

Η αρχική επιλογή θέσης (επίσημες δηλώσεις των διαπραγματευτών). Αυτό το στάδιο σάς επιτρέπει να πραγματοποιήσετε δύο στόχους των συμμετεχόντων στη διαδικασία διαπραγμάτευσης: να δείξετε στους αντιπάλους ότι γνωρίζετε τα συμφέροντά τους και τους λαμβάνετε υπόψη. καθορίστε το χώρο για ελιγμούς και προσπαθήστε να αφήσετε όσο το δυνατόν περισσότερο χώρο για τον εαυτό σας σε αυτό.

Οι διαπραγματεύσεις συνήθως ξεκινούν με μια δήλωση και από τα δύο μέρη σχετικά με τις επιθυμίες, τις επιθυμίες και τα ενδιαφέροντά τους. Με τη βοήθεια γεγονότων και επιχειρημάτων αρχών (για παράδειγμα, «στόχοι της εταιρείας», «γενικό συμφέρον»), τα μέρη προσπαθούν να ενισχύσουν τις θέσεις τους.

Εάν οι διαπραγματεύσεις διεξάγονται με τη συμμετοχή ενός ενδιάμεσου (αρχηγού, διαπραγματευτή), τότε πρέπει να δώσει σε κάθε μέρος την ευκαιρία να εκφραστεί και να κάνει ό,τι περνάει από το χέρι του, ώστε οι αντίπαλοι να μην διακόπτουν ο ένας τον άλλον.

Επιπλέον, ο συντονιστής καθορίζει και διαχειρίζεται τους αποτρεπτικούς παράγοντες των μερών: τον επιτρεπόμενο χρόνο για τα θέματα που συζητούνται, τις συνέπειες της αδυναμίας επίτευξης συμβιβασμού. Προτείνει τρόπους λήψης αποφάσεων: απλή πλειοψηφία, συναίνεση. Εντοπίζει διαδικαστικά ζητήματα.

Το τρίτο στάδιο είναι να βρεθεί μια αμοιβαία αποδεκτή λύση, ένας ψυχολογικός αγώνας.

Σε αυτό το στάδιο, τα μέρη ελέγχουν το ένα τις δυνατότητες του άλλου, πόσο ρεαλιστικές είναι οι απαιτήσεις καθενός από τα μέρη και πώς η εφαρμογή τους μπορεί να επηρεάσει τα συμφέροντα του άλλου συμμετέχοντος. Οι αντίπαλοι παρουσιάζουν γεγονότα που είναι ωφέλιμα μόνο για αυτούς, δηλώνουν ότι έχουν κάθε είδους εναλλακτικές λύσεις. Εδώ είναι δυνατοί διάφοροι χειρισμοί και ψυχολογική πίεση στον ηγέτη, για να αρπάξει πρωτοβουλίες με όλους τους δυνατούς τρόπους. Στόχος του καθενός από τους συμμετέχοντες είναι να επιτύχει ισορροπία ή ελαφρά κυριαρχία.

Το καθήκον του διαμεσολαβητή σε αυτό το στάδιο είναι να δει και να θέσει σε εφαρμογή τους πιθανούς συνδυασμούς συμφερόντων των συμμετεχόντων, να συμβάλει στην εισαγωγή μεγάλου αριθμού λύσεων, να κατευθύνει τις διαπραγματεύσεις προς την αναζήτηση συγκεκριμένων προτάσεων. Εάν οι διαπραγματεύσεις αρχίσουν να αποκτούν οξύ χαρακτήρα, επηρεάζοντας ένα από τα μέρη, ο αρχηγός πρέπει να βρει μια διέξοδο από την κατάσταση.

Ολοκλήρωση διαπραγματεύσεων ή έξοδος από αδιέξοδο. Σε αυτό το στάδιο, υπάρχει ήδη ένας σημαντικός αριθμός διαφορετικών προτάσεων και επιλογών, αλλά δεν έχει ακόμη επιτευχθεί συμφωνία για αυτές. Ο χρόνος αρχίζει να τελειώνει, αυξάνει την ένταση, απαιτείται απόφαση. Μερικές τελικές παραχωρήσεις και από τις δύο πλευρές θα μπορούσαν να σώσουν την ημέρα. Αλλά εδώ είναι σημαντικό για τα αντιμαχόμενα μέρη να θυμούνται ξεκάθαρα ποιες παραχωρήσεις δεν επηρεάζουν την επίτευξη του κύριου στόχου τους και ποιες ακυρώνουν όλες τις προηγούμενες εργασίες.

Έτσι, σε περίπλοκες καταστάσεις όπου ποικίλες προσεγγίσεις και ακριβείς πληροφορίες είναι απαραίτητες για τη λήψη ορθών αποφάσεων, η εμφάνιση αντικρουόμενων απόψεων θα πρέπει ακόμη και να ενθαρρύνεται και να αντιμετωπίζεται χρησιμοποιώντας ένα στυλ επίλυσης προβλημάτων.

1.4 Λειτουργίες και αποτελεσματικότητα της σύγκρουσης

Από τη δημοσίευση του κύριου έργου του L. Koser "The Functions of Social Conflict", προφανώς, δεν έχει περιγραφεί ούτε μία νέα λειτουργία της σύγκρουσης. Ο Coser μέτρησε τουλάχιστον δεκατρείς συναρτήσεις. Ωστόσο, όλα αυτά αποτελούν αντικείμενο της κοινωνικής ψυχολογίας και όχι της κοινωνιολογίας, πόσο μάλλον της οργανωτικής επιστήμης. Ωστόσο, είναι λογικό να απαριθμήσουμε πρώτα τουλάχιστον αυτές τις λειτουργίες, έχοντας προηγουμένως συνδυάσει τον ίδιο τύπο. Οι λειτουργίες της σύγκρουσης είναι:

.Σχηματισμός ομάδας, καθιέρωση και διατήρηση κανονιστικών και φυσικών ορίων.

.Καθιέρωση και διατήρηση μιας σχετικά σταθερής δομής ενδοομαδικών και διαομαδικών σχέσεων, ένταξη και ταύτιση, κοινωνικοποίηση και προσαρμογή τόσο ατόμων όσο και ομάδων.

.Λήψη πληροφοριών για το περιβάλλον κοινωνικό περιβάλλον.

.Δημιουργία και διατήρηση ισορροπίας δυνάμεων, και ειδικότερα εξουσίας, κοινωνικού ελέγχου.

.Κανονισμός.

.Δημιουργία νέων κοινωνικών θεσμών.

Οι συγκρούσεις που αναπτύσσονται σε έναν οργανισμό μπορούν να εκτελέσουν οποιαδήποτε από τις παραπάνω λειτουργίες, ενδεχομένως εκτός από την τελευταία. Αν και τα όρια μεταξύ οργανωτικών και μη ειδικών συγκρούσεων είναι ακαθόριστα, οι δύο πρώτες ομάδες λειτουργιών φαίνεται να είναι οι πιο απομακρυσμένες που σχετίζονται με τον οργανισμό, εκτός εάν διευκρινιστούν συγκεκριμένα. Άλλες λειτουργίες χρειάζονται επίσης κάποιες διευκρινίσεις, καθώς δεν είναι συγκεκριμένες στην παραπάνω έκδοση. Όλες οι λειτουργίες που αναφέρονται παραπάνω είναι χαρακτηριστικές της σύγκρουσης γενικά.

Ο σχηματισμός ομάδων μέσω συγκρούσεων μπορεί να είναι αποτέλεσμα όχι μόνο μη οργανωτικών αιτιών. Όταν οι οδηγίες δεν αναθέτουν αυστηρά ξεχωριστές λειτουργίες σε μεμονωμένες εργασίες, δεν επιτρέπουν τη μία ή την άλλη ελευθερία στην τεχνολογία εκτέλεσης της προδιαγεγραμμένης εργασίας, ο σχηματισμός ομάδας εντός του οργανισμού θα υποταχθεί σε μεγάλο βαθμό στις ανάγκες του. Η ίδια η διαδικασία συγκρότησης ομάδων, που συνοδεύεται από τη θέσπιση κανόνων και στοχεύει στη δημιουργία λίγο πολύ σταθερών διαομαδικών και ενδοομαδικών σχέσεων, είναι συχνά αντικρουόμενη. Η προσαρμογή στα οργανωτικά πρότυπα, ειδικά για τους νεοφερμένους, σε πολλές περιπτώσεις δεν επιτυγχάνεται με κανένα άλλο μέσο εκτός από αλληλεπιδράσεις συγκρούσεων. Πράγματι, είναι απλά αδύνατο να μιλήσουμε για όλα τα μη τυπικά οργανωτικά πρότυπα που ακολουθούν οι εργαζόμενοι και ολόκληρα τμήματα. Δεν είναι όλοι σε θέση να λάβουν πληροφορίες και να αφομοιώσουν κανόνες μέσω αποστασιοποιημένης παρατήρησης και μόνο θετικές κυρώσεις. Η έκφραση «μαθαίνω από τα λάθη», όταν ένας εργαζόμενος αντιδρά σε αρνητικές κυρώσεις, υποδηλώνει απλώς την επικράτηση μιας σύγκρουσης «μάθησης». Οι λειτουργίες της προσαρμογής στα οργανωτικά πρότυπα και της ρύθμισης προτύπων έχουν αναμφισβήτητη σημασία για τους οργανισμούς. Κι όμως, εκείνες οι λειτουργίες των συγκρούσεων που συνδέονται οργανικά με τα κύρια χαρακτηριστικά της οργάνωσης παραγωγής έχουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον. Τα κεντρικά χαρακτηριστικά της οργάνωσης παραγωγής και όλων των τμημάτων της, όπως έχει ήδη σημειωθεί, είναι η εξωτερική εστίαση και η επίσημη θεσμοθέτηση. Αυτά τα χαρακτηριστικά είναι που καθορίζουν την ηγετική λειτουργία της οργανωτικής σύγκρουσης.

Ένας οργανισμός ως εργαλείο είναι ένα ανάλογο της υλοποιημένης εργασίας και ένας οργανισμός ως υποκείμενο ενσαρκώνει τη ζωντανή εργασία. Ως εκ τούτου, είναι λογικό να εξεταστούν οι λειτουργίες των αλληλεπιδράσεων σύγκρουσης από την άποψη ενός υποκειμένου για το οποίο αυτή η οργάνωση είναι πρωτίστως ένα οργανωτικό εργαλείο της δικής του δραστηριότητας. Ένα τέτοιο υποκείμενο μπορεί να είναι ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης ή μια ομάδα κατόχων του κύριου μέρους του πακέτου μετοχών.

Πρέπει να διατυπώσουμε αμέσως την επιφύλαξη ότι, πρώτον, δεν μπορεί κάθε ανώτερος οργανισμός να αποτελεί αντικείμενο σε σχέση με αυτόν και, δεύτερον, ένας τέτοιος οργανισμός μπορεί να μην είναι ο μόνος. Έτσι, καθένας από αυτούς αποδεικνύεται ότι είναι αντικείμενο δραστηριότητας για αυτόν τον οργανισμό σε διάφορους τομείς - σε προμήθεια και μάρκετινγκ, οικονομικές συναλλαγές, αλληλεπίδραση με συνεργάτες κ.λπ. θα ονομαστεί υπεροργάνωση. Από αυτή την άποψη, κάθε οργανισμός είναι ταυτόχρονα ένας υπεροργάνωση για τις σχετικά ανεξάρτητες υποδιαιρέσεις του, που εκτελούν τις λειτουργίες του οργάνου του.

Η υπεροργάνωση, από την επίσημη υπόστασή της, θα πρέπει να βρίσκεται έξω και πάνω από τις συγκρουόμενες οργανωτικές δομές και, ως εκ τούτου, δεν πρέπει να συμμετέχει άμεσα στη σύγκρουση. Συχνά στην πράξη, παρατηρείται το αντίθετο: ο επικεφαλής της υπεροργάνωσης, και επομένως η υπεροργάνωση στο σύνολό της, εμπλέκονται στη σύγκρουση στο πλευρό ενός από τους αντιπάλους. Μια τέτοια συμμετοχή εξισώνει τις πραγματικές καταστάσεις της υπεροργάνωσης και της οργάνωσης ή της υποδιαίρεσης που υπάγεται σε αυτήν, κάτι που σε κάθε περίπτωση αποκαλύπτει κάποιου είδους δυσλειτουργία.

Οι κάθετες συγκρούσεις, δηλ. οι συγκρούσεις κατά μήκος της γραμμής ηγέτη-υφισταμένου, εκτελούν μια διαγνωστική λειτουργία για την υπεροργάνωση καταρχήν: η εμφάνιση μιας κάθετης σύγκρουσης μπορεί να είναι αποτέλεσμα δυσλειτουργιών. Οι οριζόντιες συγκρούσεις, δηλ. οι συγκρούσεις μεταξύ δομών κατώτερων, μπορεί επίσης να είναι αποτέλεσμα δυσλειτουργιών εάν, για παράδειγμα, βασίζονται σε ακατάλληλες προσωπικές ιδιότητες των εργαζομένων (συμπεριλαμβανομένων των διευθυντών) ή σε συγκεκριμένες διαπροσωπικές και ομαδικές αλληλεπιδράσεις που δεν είναι οργανωτικές, αλλά αναπτύσσονται εντός του οργάνωση. Ωστόσο, σημαντικό μέρος των οριζόντιων συγκρούσεων στον οργανισμό δεν είναι δυσλειτουργικό, δηλαδή δεν προκύπτει λόγω δυσλειτουργιών και δεν οδηγεί σε αυτές.

Φυσικά, η διάγνωση δυσλειτουργιών στον οργανισμό είναι πολύ σημαντική, αλλά μπορεί να πραγματοποιηθεί χωρίς σύγκρουση. Η σύγκρουση είναι μια οξεία εκδήλωση δυσλειτουργίας. Μια μέθοδος ανίχνευσης οργανωτικών προβλημάτων, σχεδιασμένη μόνο για ένα κρίσιμο, οξύ στάδιο της ανάπτυξής τους, δεν αποτελεί καλή βάση για την κρίση μιας σύγκρουσης και ακόμη περισσότερο για την αναζήτηση ιδιοτήτων που είναι θετικές για τον οργανισμό. Περαιτέρω, θα στραφούμε μόνο σε οριζόντιες συγκρούσεις, αφού μόνο αυτές μπορούν να εκτελέσουν κάποια ηγετική λειτουργία για τον οργανισμό.

Από όλες τις ιδιότητες ενός οργανισμού ως αντικείμενο της δραστηριότητάς του, αξίζει να τονιστεί το κύριο πράγμα - η ικανότητα να καθορίζονται τουλάχιστον εν μέρει οι στόχοι της δραστηριότητάς του με βάση τον χορηγούμενο οργανισμό και το θεσμικά εγγυημένο δικαίωμα. Από αυτή την άποψη, η σύγκρουση εμφανίζεται πριν από την υπεροργάνωση ως αλληλεπίδραση των στοχοθετών.

Όταν μιλάμε για στοχευόμενους, εννοούμε πάντα ανθρώπους, αφού η διατύπωση των στόχων του οργανισμού γίνεται από ανθρώπους. Οι οργανωτικές συγκρούσεις, όπως και οι ίδιοι οι οργανισμοί, εμφανίζονται εμπειρικά ενώπιον του ερευνητή στις ενέργειες και την αυτοσυνείδηση ​​των ανθρώπων που τις απαρτίζουν και συμμετέχουν στις αλληλεπιδράσεις, και ειδικότερα εκείνων που αναλαμβάνουν τις λειτουργίες του καθορισμού στόχων είτε σύμφωνα με την οργανωτική τους κατάσταση ή σε αντίθεση με αυτήν. Σε κάθε περίπτωση, απαραίτητη προϋπόθεση για τον καθορισμό στόχων είναι η ύπαρξη προληπτικής αυτοσυνείδησης ενός ατόμου ή μιας ομάδας.

Πιθανές τροχιές ανάπτυξης, εναλλακτικές καταστάσεις του οργανισμού σχετίζονται άμεσα με διαφορετικούς, και ιδιαίτερα ασυμβίβαστους, στόχους. Ως εκ τούτου, στις αλληλεπιδράσεις συγκρούσεων, ο οργανισμός πρέπει να αποδίδει και να αποδίδει θεμελιώδη, κύρια σημασία στο μέλλον, το οποίο, όπως λέμε, σχεδιάζει, καταδεικνύει τη σύγκρουση. Η σύγκρουση των στόχων είναι μια σύγκρουση πιθανών στόχων και γραμμών ανάπτυξης του οργανισμού, ενώ οι καθοριστικοί παράγοντες της σύγκρουσης είναι αναπαραστάσεις ασυμβίβαστων στόχων. Αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι όλα τα μελλοντικά κράτη είναι κατά καμία έννοια πιο προοδευτικά από τα σημερινά. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μπορεί να έχει ως κύριο στόχο του τη διατήρηση του υπάρχοντος κράτους, ανεξάρτητα από την κοινωνική του αξιολόγηση ή την αντικειμενική του προοδευτικότητα.

Για μια υπεροργάνωση, οι αλληλεπιδράσεις σύγκρουσης υφισταμένων οργανισμών ή υποδιαιρέσεων που είναι μερικοί στόχοι των δραστηριοτήτων τους αποδεικνύεται ότι είναι ένας δείκτης όχι τόσο της προηγούμενης ιστορίας ανεπτυγμένων δυσλειτουργιών, αλλά του τι μπορεί να συμβεί στο μέλλον με τους στόχους της οργάνωση και τα επιμέρους μέρη του, με μέσα και άλλα στοιχεία δραστηριότητας. Ένδειξη του μέλλοντος είναι η ηγετική λειτουργία της οργανωτικής σύγκρουσης, είναι βολικό να την ονομάσουμε μελλοντική. Εάν αυτή η περίσταση γίνει αντιληπτή από τους ηγέτες της υπεροργάνωσης και εάν έχουν στη διάθεσή τους τα απαραίτητα οργανωτικά μέσα, αυτοί οι ηγέτες έχουν την ευκαιρία να διαχειριστούν τις καταστάσεις σύγκρουσης ή σύγκρουσης με τέτοιο τρόπο που θα εξασφαλίσει την κίνηση των οργανώσεων και μονάδων που υφίστανται προς τη σωστή κατεύθυνση.

Η ανακήρυξη της προοπτικής λειτουργίας της οργανωτικής σύγκρουσης ως ηγετικής και η αναγνώριση της δυνατότητας διαχείρισης αλληλεπιδράσεων σύγκρουσης από την πλευρά του υπεροργανισμού με τη βοήθεια οργανωτικών μέσων θα παράσχει τη βάση για τον εντοπισμό άλλων λειτουργιών οργανωτικής σύγκρουσης που σχετίζονται με αυτό το κύριο ένας. Πρώτον, η σύγκρουση μας επιτρέπει να δούμε όχι μόνο το πιθανό μέλλον του οργανισμού, αλλά και τους τρόπους μετάβασης προς αυτό τόσο στο μυαλό των ανθρώπων όσο και στο αντικειμενικά υπάρχον περιβάλλον - φυσικό και οργανωτικό. Δεύτερον, η ίδια η οργανωτική σύγκρουση αποδεικνύεται ότι είναι άμεσος δημιουργός του μέλλοντος και, πρώτα απ 'όλα, των οργανωτικών κανόνων. Οι κοινωνικοποιητικές και προσαρμοστικές λειτουργίες της σύγκρουσης γειτνιάζουν επίσης εδώ. Τρίτον, αφού η προοπτική λειτουργία διαχωρίζει το μέλλον από το παρόν, καθιστά την οργανωτική σύγκρουση και καταστροφέα της υπάρχουσας οργανωτικής πραγματικότητας, δηλαδή των υπαρχουσών οργανωτικών σχέσεων, κανόνων, αξιών. Με αυτή την ιδιότητα, ανεξάρτητα από τα οφέλη που υπόσχεται η σύγκρουση στο μέλλον, προκαλεί αρνητική στάση στη συντριπτική πλειοψηφία των ανθρώπων που βρίσκονται υπό την απειλή των καταστροφικών της επιρροών.

Είναι οι καταστροφικές ιδιότητες, οι καταστροφικές ικανότητες της σύγκρουσης που καθιστούν άσκοπη την προσπάθεια προσδιορισμού της καθολικής αποτελεσματικότητας της σύγκρουσης, ανεξάρτητα από αντιπάλους και υπεροργάνωση. Η νίκη στη σύγκρουση ενός από τους αντιπάλους κάνει πάντα την αλληλεπίδραση αναποτελεσματική για τον άλλο. Σε γενικές γραμμές, δεν έχει σημασία για την υπεροργάνωση ποιες από τις υφιστάμενες οργανώσεις ή υποδιαιρέσεις της βγαίνουν νικητές στη σύγκρουση. Από οργανωτική άποψη, το αποτέλεσμα που οδηγεί στην επίτευξη των στόχων της, στην αύξηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων της, είναι επωφελές γι' αυτήν. Επομένως, ο ορισμός της αποτελεσματικότητας της σύγκρουσης είναι περιστασιακής φύσης και έχει νόημα μόνο σε σχέση με μια συγκεκριμένη αλληλεπίδραση.

Έτσι, η πεποίθηση πολλών μάνατζερ ότι οι συγκρούσεις στην ομάδα παραγωγής πρέπει να κατασταλεί, ότι εργασία σε εξέλιξηΌσο το καλύτερο, όσο λιγότερες συγκρούσεις στον οργανισμό, έχει κάτω από τον εαυτό του μόνο τα συναισθηματικά εδάφη που είναι χαρακτηριστικά κάθε ανθρώπου που φοβάται από τις συγκρούσεις.

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση των συγκρούσεων στην OJSC Sberbank της Ρωσίας

.1 Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά

Γενικές πληροφορίες.

Η Sberbank της Ρωσίας είναι η μεγαλύτερη τράπεζα στη Ρωσική Ομοσπονδία και την ΚΑΚ. Τα περιουσιακά της στοιχεία αποτελούν περισσότερο από το ένα τέταρτο του τραπεζικού συστήματος της χώρας (27%) και το μερίδιό της στο τραπεζικό κεφάλαιο βρίσκεται στο επίπεδο του 26%. Σύμφωνα με το περιοδικό TheBanker, η Sberbank κατατάσσεται στην 43η θέση ως προς το βασικό κεφάλαιο μεταξύ των μεγαλύτερων τραπεζών στον κόσμο.

Η Sberbank της Ρωσίας, που ιδρύθηκε το 1841, είναι σήμερα μια σύγχρονη καθολική τράπεζα που καλύπτει τις ανάγκες διαφόρων ομάδων πελατών σε ένα ευρύ φάσμα τραπεζικών υπηρεσιών. Η Sberbank κατέχει το μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά καταθέσεων και είναι ο κύριος πιστωτής της ρωσικής οικονομίας. Από την 1η Ιουνίου 2010, το μερίδιο της Sberbank της Ρωσίας στην αγορά ιδιωτικών καταθέσεων ήταν 49% και το χαρτοφυλάκιο δανείων της περιελάμβανε περίπου το ένα τρίτο όλων των δανείων που εκδόθηκαν στη χώρα (33% των λιανικών και 30% των εταιρικών δανείων). .

Η Sberbank της Ρωσίας διαθέτει ένα μοναδικό δίκτυο καταστημάτων, το οποίο περιλαμβάνει επί του παρόντος 18 περιφερειακές τράπεζες και περισσότερα από 19.100 υποκαταστήματα σε όλη τη χώρα. Οι θυγατρικές τράπεζες της Sberbank της Ρωσίας λειτουργούν στο Καζακστάν, την Ουκρανία και τη Λευκορωσία.

Οργανωτική και νομική μορφή.

Πλήρες όνομα της τράπεζας: OAO "Sberbank of Russia", αριθμός άδειας - 1481.

Ιδρυτής και κύριος μέτοχος της Τράπεζας είναι η Κεντρική Τράπεζα της Ρωσικής Ομοσπονδίας (Τράπεζα της Ρωσίας). Στις 16 Απριλίου 2010 κατέχει το 60,3% των μετοχών με δικαίωμα ψήφου και το 57,6% του εγκεκριμένου κεφαλαίου της Τράπεζας. Οι υπόλοιποι μέτοχοι της Sberbank της Ρωσίας είναι περισσότερα από 263 χιλιάδες νομικά πρόσωπα και τα άτομα. Το υψηλό μερίδιο ξένων επενδυτών στην κεφαλαιακή διάρθρωση της Sberbank της Ρωσίας (πάνω από 32%) μαρτυρεί την επενδυτική της ελκυστικότητα.

Η δομή της εταιρείας.

Η Sberbank of Russia OJSC είναι ένας οργανισμός με δομή κάθετης διαχείρισης, δηλ. έχει πολλά επίπεδα ελέγχου. Ανά τύπο, αυτή είναι μια λειτουργική δομή. Η οργανωτική δομή δείχνει τον τομέα ευθύνης κάθε μεμονωμένου εργαζομένου και τη σχέση του με τους άλλους υπαλλήλους, εάν όλες οι σχέσεις της οργανωτικής δομής εφαρμοστούν σωστά, οδηγούν σε αρμονική συνεργασία και κοινή επιθυμία για την εκπλήρωση των στόχων και των στόχων που έχουν τεθεί. ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ. Η λειτουργική οργανωτική δομή είναι η διαίρεση του οργανισμού σε ξεχωριστά στοιχεία, καθένα από τα οποία έχει τα δικά του σαφώς καθορισμένα, συγκεκριμένα καθήκοντα και αρμοδιότητες, δηλ. Το μοντέλο προβλέπει τη διαίρεση του προσωπικού σε ομάδες, ανάλογα με τις συγκεκριμένες εργασίες που εκτελούν οι εργαζόμενοι.

Η διαχείριση της Sberbank της Ρωσίας βασίζεται στην εταιρική αρχή σύμφωνα με τον Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης που εγκρίθηκε από την ετήσια Γενική Συνέλευση των Μετόχων της Τράπεζας τον Ιούνιο του 2002.

Τα όργανα διοίκησης της Τράπεζας είναι:

Η Γενική Συνέλευση των Μετόχων είναι το ανώτατο διοικητικό όργανο της Sberbank της Ρωσίας. Στη Γενική Συνέλευση των Μετόχων λαμβάνονται αποφάσεις για τα κύρια θέματα των δραστηριοτήτων της Τράπεζας.

2.2 Ανάλυση της εμφάνισης καταστάσεων σύγκρουσης στην OJSC Sberbank της Ρωσίας

Σε μια εμπορική τράπεζα, όπως και σε κάθε άλλο οργανισμό, υπάρχουν διάφορες συγκρούσεις. Και αυτό σε καμία περίπτωση δεν είναι πάντα αρνητικός δείκτης οποιασδήποτε δραστηριότητας αυτής της οργάνωσης. Μπορείτε να πάρετε κάτι θετικό από τις συγκρούσεις, με τη βοήθειά τους μπορείτε να εντοπίσετε και να διορθώσετε τις ελλείψεις τόσο του συστήματος οργάνωσης στο σύνολό του όσο και τις διαφωνίες μεταξύ μεμονωμένων μελών της ομάδας. Επιπλέον, οι αλλαγές που συνεπάγεται η επίλυση της σύγκρουσης μπορεί να μην στοχεύουν πάντα ειδικά στη βελτίωση της κατάστασης, μπορούν απλώς να την ομαλοποιήσουν ή να οδηγήσουν στην αρχική κατάσταση.

Εξετάστε μερικά παραδείγματα συγκρούσεων που έχουν λάβει χώρα σε αυτόν τον οργανισμό. Ένα από αυτά είναι μια σύγκρουση που προέκυψε λόγω ανακριβούς ορισμού των καθηκόντων των εργαζομένων και του χρόνου εφαρμογής τους, δηλαδή μια καθαρά βιομηχανική σύγκρουση.

Παράδειγμα #1.

Η τράπεζα είναι ένας πολύπλοκος μηχανισμός, όλα τα μέρη του οποίου πρέπει να λειτουργούν καθαρά και ομαλά. Ένα από τα τμήματα λειτουργεί. Η εργασία όλων των εργαζομένων είναι ιδιαίτερα στενά συνυφασμένη σε αυτό: οι πληροφορίες που υποβάλλονται εγκαίρως από έναν "χειριστή" διασφαλίζουν την επικαιρότητα και την ορθότητα της εκτέλεσης των καθηκόντων τους από τον δεύτερο "χειριστή".

Στο αρχικό στάδιο της δραστηριότητας της τράπεζας, ακριβώς όταν δεν υπήρχε σαφές, καλά εδραιωμένο σύστημα οργάνωσης της εργασίας, σημειώθηκαν παραβιάσεις των όρων και της σειράς των τραπεζικών εργασιών σε λογαριασμούς πελατών, γεγονός που τους προκάλεσε δίκαιη κριτική. Τέτοιες καταστάσεις συνέβαιναν κατά καιρούς, και σε ορισμένες περιπτώσεις, κατά τη διάρκεια ελέγχων, αυτές οι ελλείψεις ανακαλύφθηκαν από κρατικούς φορείς και χρεώθηκαν πρόστιμα στην τράπεζα. Σε μια τέτοια κατάσταση, ο καθένας από τους «χειριστές» έβλεπε την αιτία αυτών των παραβιάσεων στο ανεπαρκώς σαφές έργο του άλλου. Προσδιορίστε τον πραγματικά ένοχο υπάλληλο στο καθένα συγκεκριμένη περίπτωσηδεν ήταν πάντα δυνατό, και αυτό, φυσικά, δεν συνέβαλε σε ένα κανονικό κλίμα στο τμήμα και, κατά συνέπεια, στο έργο του στο σύνολό του.

Ως αποτέλεσμα, για την ομαλοποίηση του έργου αυτού του τμήματος, η διοίκηση της τράπεζας έλαβε τα ακόλουθα μέτρα:

.Έγινε ενδελεχής ανάλυση όλων των περιπτώσεων λαθών που έκαναν οι «χειριστές».

.Με βάση την ανάλυση που έγινε, αναλυτικά και περιγράφονται τα καθήκοντα κάθε «χειριστή». Έχει αναπτυχθεί ένα χρονοδιάγραμμα ροής εργασιών για ολόκληρη την τράπεζα, το οποίο ρυθμίζει αυστηρά το χρόνο μεταφοράς πληροφοριών εντός της τράπεζας και υποδεικνύει σαφώς τους υπεύθυνους για την υλοποίηση κάθε στοιχείου.

.Έχει εισαχθεί αυστηρός καθημερινός έλεγχος σε όλες τις εκτελούμενες λειτουργίες.

Ως αποτέλεσμα των μέτρων που ελήφθησαν, η τράπεζα κατάφερε να σταθεροποιήσει το έργο της, να εξαλείψει πλήρως τις παραβιάσεις των όρων των τραπεζικών εργασιών και επίσης αυξήθηκε η παραγωγικότητα αυτού του τμήματος.

Τέτοιες συγκρούσεις υποδηλώνουν τη δυσμενή εργασία της ομάδας και η επίλυση τέτοιων συγκρούσεων είναι δυνατή μόνο εάν αλλάξει η αντικειμενική κατάσταση και οι συνθήκες εργασίας στις οποίες βρίσκονται οι άνθρωποι.

Ένα άλλο παράδειγμα βασίζεται στην «ανθρώπινη», υποκειμενική πτυχή της σύγκρουσης, δηλαδή, οι αντιφάσεις είναι ενσωματωμένες στους ίδιους τους ανθρώπους, τις πράξεις, τις πράξεις και τη συμπεριφορά τους - καθαρά προσωπικές δυσμενείς εκδηλώσεις. Αυτές οι εκδηλώσεις περιλαμβάνουν την τάση να επιμένει κανείς στη γνώμη του, κατηγορηματικές κρίσεις, παρορμητικότητα, ανικανότητα να ακούσει και να πείσει, μια τάση να κατηγορεί έναν σύντροφο και πολλά άλλα. αρνητικές ιδιότητεςπρόσωπο.

Παράδειγμα #2.

Ένας από τους αρχηγούς της τράπεζας, όταν επικοινωνούσε με τους υφισταμένους του, χρησιμοποιούσε αυστηρά διατεταγμένο ύφος που δεν ανεχόταν αντιρρήσεις. Πρέπει να σημειωθεί ότι όλοι οι υπάλληλοι του τμήματος είναι ειδικοί υψηλής ειδίκευσης που γνωρίζουν την επιχείρησή τους, αλλά, ωστόσο, ο επικεφαλής δεν το έλαβε υπόψη.

Σε αυτή την περίπτωση, η διαστρωμάτωση των εργασιών, η αδυναμία ή η απροθυμία να καθοριστούν οι προτεραιότητες και η σειρά των εργασιών, η απαίτηση να ολοκληρωθούν τα πάντα ταυτόχρονα και, επιπλέον, επειγόντως - όλα αυτά έχουν αρνητικό χαρακτήρα: ερεθίζουν τους εργαζόμενους, εισάγουν αρνητικό κλίμα στο τμήμα, κάτι που φυσικά αποθαρρύνει την επιθυμία για εργασία και δεν συμβάλλει στην ποιοτική και παραγωγική εργασία των εργαζομένων.

Δεδομένης της ύπαρξης ορισμένων δυσκολιών στην εύρεση εργασίας και λόγω της σεμνότητάς τους, οι εργαζόμενοι για πολύ καιρόδεν τόλμησαν να παραπονεθούν στο αφεντικό τους. Αλλά μια τέτοια κατάσταση δεν μπορούσε να συνεχιστεί σε κρυφή μορφή επ' αόριστον, και κάποια στιγμή οι ισχυρισμοί εκφράστηκαν εν μέρει.

Η ανώμαλη, τεταμένη κατάσταση στο τμήμα, όπως θα περίμενε κανείς, τράβηξε τελικά την προσοχή της ανώτατης διοίκησης της τράπεζας. Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί εδώ ότι ο ίδιος ο ηγέτης είναι καλός εργαζόμενος και κάνει τέλεια τη δουλειά του και δεν είχε νόημα να τον απολύσουμε απλά - δεν είναι τόσο εύκολο να βρεις έναν καλό ειδικό. Σε αυτή την κατάσταση, έγινε προσπάθεια να οργανωθεί μια ειλικρινής συνομιλία μεταξύ του διευθυντή και των υπαλλήλων του, αλλά, δυστυχώς, δεν είχε το κατάλληλο αποτέλεσμα. Φυσικά, εμφανίστηκαν ορισμένες βελτιώσεις, αλλά η κατάσταση σύγκρουσης δεν έχει εξαλειφθεί πλήρως. Ως εκ τούτου, για την πλήρη εξομάλυνση της κατάστασης στο τμήμα, έγιναν ατομικές εμπιστευτικές συνομιλίες με τον προϊστάμενο του τμήματος και με κάθε έναν από τους υπαλλήλους.

Αυτό το παράδειγμα δείχνει ξεκάθαρα ότι η επίλυση μιας σύγκρουσης που προέκυψε λόγω ορισμένων προσωπικών εκδηλώσεων είναι μερικές φορές πιο δύσκολη από μια παραγωγική, καθώς η επιτυχής έκβασή της εξαρτάται όχι μόνο από τη γνώση του ηγέτη και την ικανότητα σωστής συμπεριφοράς σε μια κρίσιμη κατάσταση, αλλά και στην επιθυμία των ίδιων των αντιμαχόμενων μερών.

Η αφοσίωση των εργαζομένων είναι ένας από τους κρυφούς αλλά σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν την επιτυχία οποιουδήποτε οργανισμού. Σήμερα, το ζήτημα της διατήρησης της πίστης του προσωπικού είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε έναν τόσο συγκεκριμένο οργανισμό όπως η τράπεζα. Η απιστία των τραπεζικών υπαλλήλων μπορεί να οδηγήσει σε σοβαρές συνέπειες, να διαταράξει την ασφάλεια και να μειώσει την ανταγωνιστικότητά της. Ταυτόχρονα, η επιδέξια διαχείριση της πίστης του προσωπικού θα βελτιώσει την αποτελεσματικότητα των τραπεζικών δραστηριοτήτων.

Δυστυχώς, δεν κατανοούν όλοι οι διευθυντές τη σημασία αυτού του παράγοντα και πιστεύουν ότι οι εργαζόμενοι είναι πιστοί στην τράπεζά τους εάν ακολουθούν τις οδηγίες, τις απαιτήσεις, τους κανόνες και τους κανονισμούς που ισχύουν στον οργανισμό, δεν διαπράττουν κακόβουλες ενέργειες και δεν πρόκειται να εγκαταλείψουν το τράπεζα. Ωστόσο, η πίστη είναι μια πολύ ευρύτερη έννοια. Αντιπροσωπεύει την ταύτιση του εργαζομένου με τον οργανισμό, την αίσθηση του εργαζομένου για τον εαυτό του ως μέρος ενός μεγάλου συστήματος. Οι εργαζόμενοι που δεσμεύονται στον οργανισμό δείχνουν προθυμία να εκπληρώσουν τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί. ανέχονται τους περιορισμούς που επιβάλλονται από τον οργανισμό· Μην απογοητεύετε τους συναδέλφους στη δουλειά. συμμορφώνονται με τους προβλεπόμενους κανόνες, οδηγίες. συμφωνούν με την πολιτική και τη στρατηγική της τράπεζας. Το επίπεδο πίστης αντανακλά την πίστη των εργαζομένων στους στόχους και την αποστολή της τράπεζας, την επιθυμία να συμβάλουν στην ευημερία της και την πρόθεση να εργαστούν σε αυτήν.

Ο διευθυντής αντιμετωπίζει μια πολύ ετερογενή πίστη των εργαζομένων και διάφορες εκδηλώσεις απιστίας, που συνεπάγεται μια ολόκληρη σειρά προβλημάτων και συγκρούσεων στον οργανισμό. Ταυτόχρονα, οι διευθυντές δεν κατανοούν πάντα με σαφήνεια ποιες μορφές εκδήλωσης πίστης περιμένουν και πώς μπορεί να εκδηλωθεί η απιστία του προσωπικού.

Η απιστία των εργαζομένων εκφράζεται συχνότερα με κάποιου είδους σκόπιμη ζημιά στον οργανισμό σε διαφορετική κλίμακα, που οδηγεί σε αποδυνάμωση ή υπονόμευση της ανταγωνιστικής του θέσης. Η άπιστη στάση των εργαζομένων προς την τράπεζά τους μπορεί να οδηγήσει σε μια σειρά προβλημάτων. Αυτό περιλαμβάνει υψηλή εναλλαγή προσωπικού, μείωση της ποιότητας της εργασίας, απώλεια χρόνου εργασίας και διακοπή των επικοινωνιών κ.λπ.

Παράδειγμα #3.

Η θέση του επικεφαλής του τμήματος πίστωσης κενώθηκε στην τράπεζα. Η προσωρινή διαχείριση πραγματοποιήθηκε από τον επικεφαλής ειδικό αυτού του τμήματος - ένα υπεύθυνο άτομο με εργασιακή εμπειρία που εκτιμά τη θέση του στην τράπεζα.

Ωστόσο, για τη θέση του προϊσταμένου του τμήματος έγινε δεκτό άτομο που κατείχε παλαιότερα την ίδια θέση στο τμήμα.

Ως απάντηση σε αυτό, ο υπάλληλος που ενεργούσε ως επικεφαλής του τμήματος έδειξε δυσαρέσκεια και προσωπική εχθρότητα, κάτι που φυσικά δεν συμβάλλει στην επιτυχία του κοινού σκοπού. Υπάρχει μια κατάσταση σύγκρουσης. Παραδείγματα όπως αυτά δείχνουν ότι μετά την πρόσληψη, η ατομική εργασία με υπαλλήλους όλων των τύπων μειώνει σημαντικά τον κίνδυνο απιστίας.

Φυσικά, η αφοσίωση των εργαζομένων σχετίζεται και με τις θετικές συνέπειες για τον οργανισμό, όπως η ύπαρξη φυσιολογικού κλίματος και η αμοιβαία υποστήριξη εντός του οργανισμού. Ο σχηματισμός πίστης διευκολύνεται από την εμπιστοσύνη του εργαζομένου ότι μπορεί να επηρεάσει τις διαδικασίες παραγωγής, την ελευθερία στην επιλογή της μεθόδου και της σειράς της εργασίας, τη δυνατότητα εισαγωγής του δικού του, νέου στη διαδικασία. Είναι επίσης σημαντικό ο εργαζόμενος να γνωρίζει την κατάσταση των πραγμάτων στην τράπεζα, τη σύμπτωση των προσδοκιών του σε σχέση με την εργασία με την πραγματικότητα κ.λπ.

Θα ήθελα να τονίσω ότι τα περισσότερα από τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν πολλοί διευθυντές στην αλληλεπίδρασή τους με τους υπαλλήλους μπορούν να αποφευχθούν εάν η τράπεζα δώσει τη δέουσα προσοχή στη διαμόρφωση και την ενίσχυση της αφοσίωσης των εργαζομένων.

Φυσικά, υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τύποι συγκρούσεων, αλλά εξακολουθούν να υπάρχουν δύο βασικές: αυτές που έχουν προκύψει για αντικειμενικούς λόγους ή αυτές που έχουν προκύψει για υποκειμενικούς λόγους. Έτσι, για παράδειγμα, μια σύγκρουση παραγωγής μπορεί να εξελιχθεί σε διαπροσωπική ή το αντίστροφο. Συγκρούσεις μπορούν επίσης να συμβούν μεταξύ ομάδων ανθρώπων, ολόκληρων οργανισμών, μπορούν να αναπτυχθούν σύμφωνα με τις γραμμές ενός ηγέτη - ενός υφισταμένου ή ενός υφισταμένου - ενός υφισταμένου. Αλλά όποια και αν είναι η σύγκρουση, δεν πρέπει να αποφεύγεται και πρέπει να θυμόμαστε ότι είναι ένα είδος σήματος για ενέργειες που πρέπει να αλλάξουν την κατάσταση και, ως εκ τούτου, θα πρέπει, στον έναν ή τον άλλον βαθμό, να οδηγήσουν σε βελτίωση της εργασίας του οργανισμού, στη βελτίωσή του συνολικά.

2.3 Μελέτη των αιτιών των καταστάσεων σύγκρουσης

Η σύγκρουση είναι ένα αμετάβλητο συστατικό της λειτουργίας της ομάδας. Και ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα ενός ηγέτη είναι να μετατρέψει μια μη εποικοδομητική, επιβλαβή σύγκρουση σε εποικοδομητική, να αποσπάσει οφέλη από αυτήν. Είναι πολύ χρήσιμο να γνωρίζουμε τις πηγές των συγκρούσεων στους οργανισμούς. Αυτό επιτρέπει όχι μόνο την έγκαιρη πρόληψη προβλημάτων, αλλά και τη γρήγορη εξεύρεση τρόπων εξάλειψής τους.

Διακρίνονται οι ακόλουθες αιτίες συγκρούσεων στην ομάδα εργασίας:

Λιγοστοί ή περιορισμένοι πόροι. Οι κύριοι πόροι που χρησιμοποιούνται από τους οργανισμούς είναι ανθρώπινοι, υλικοί και οικονομικοί. Η έλλειψη ορισμένων πόρων μπορεί να οδηγήσει σε σύγκρουση εάν, για παράδειγμα, ένας υπάλληλος χρεωθεί με ένα φορτίο που υπολογίζεται συνήθως για δύο ή τρεις. Σε περίπτωση έλλειψης κεφαλαίων, τα άτομα μπορούν να διεκδικήσουν μεγαλύτερα ποσά από αυτά που είναι διαθέσιμα στον οργανισμό.

Διαίρεση σε τμήματα και εξειδίκευση. Η διαίρεση του οργανισμού σε τμήματα είναι απαραίτητη προϋπόθεση για αυτόν επιτυχημένη δουλειά. Είναι όμως και πηγή σύγκρουσης. Κάθε τμήμα, κάνοντας τα δικά του, συνδέεται ταυτόχρονα με πολλά άλλα. Ορισμένες μονάδες συνδέονται με όλες τις άλλες και η αποτυχία καθεμιάς από αυτές οδηγεί σε δυσκολίες στις άλλες. Αυτό προκαλεί πολλές καταστάσεις σύγκρουσης. Επιπλέον, εστιάζοντας στην επίλυση καθαρά ειδικών εργασιών, το τμήμα δίνει λιγότερη προσοχή στην αλληλεπίδραση μεταξύ των τμημάτων.

Μπορεί να φανεί ότι ένα από τα παραπάνω παραδείγματα συγκρούσεων στη Sberbank της Ρωσίας ανήκει σε αυτήν την ομάδα συγκρούσεων. Και χάρη στην ανάλυση που πραγματοποίησε η διοίκηση της τράπεζας, τα καθήκοντα καθενός από τους συμμετέχοντες στο τμήμα κατανεμήθηκαν και περιγράφηκαν λεπτομερώς και εισήχθη αυστηρός καθημερινός έλεγχος σε όλες τις εκτελούμενες εργασίες. Αυτά τα μέτρα κατέστησαν δυνατό τον αποκλεισμό τέτοιων συγκρούσεων στο μέλλον.

Αλληλεξαρτώμενη φύση των δραστηριοτήτων. Κάθε οργανισμός στην αγορά συνδέεται με πολλούς άλλους: προμηθευτές πρώτων υλών και εξαρτημάτων, αγοραστές προϊόντων, επενδυτές και πολλούς άλλους. Αυτή η σύνδεση είναι ιδιαίτερα σημαντική για οργανισμούς των οποίων τα προϊόντα αποτελούν μόνο ένα στοιχείο σε οποιαδήποτε αλυσίδα παραγωγής. Εάν τουλάχιστον ένα στοιχείο αυτής της αλυσίδας αποτύχει, η όλη διαδικασία διακόπτεται, πράγμα που σημαίνει ότι οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες.

Σύγκρουση ρόλων. Κάθε άτομο εκτελεί κάποιο ρόλο στον οργανισμό, και τις περισσότερες φορές ακόμη και αρκετούς. Εάν δεν κατανοεί πολύ καθαρά ποιες ευθύνες έχει αναλάβει ο ρόλος που έχει αναλάβει, τότε η συμπεριφορά του μπορεί να γίνει πηγή σύγκρουσης. Από την άλλη πλευρά, διαφορετικοί ρόλοι του ίδιου ατόμου μπορεί να συγκρούονται μεταξύ τους. Έτσι, για παράδειγμα, ο επικεφαλής ενός έργου είναι ένα άτομο ελέγχου για τους υφισταμένους του και ταυτόχρονα ένας συνάδελφος. Εάν μια τέτοια διττή φύση της θέσης δεν αναγνωρίζεται από αυτούς, τότε η σύγκρουση είναι σχεδόν σίγουρα εγγυημένη.

Παθιασμένη σχέση. Η μεροληπτική στάση ενός υπαλλήλου του οργανισμού προς έναν άλλο συχνά γίνεται αιτία σύγκρουσης, ανεξάρτητα από το αν είναι θετική ή αρνητική. Στην πρώτη περίπτωση, προκαλεί τον φθόνο άλλων εργαζομένων και στη δεύτερη - την προσβολή του αντικειμένου του εθισμού. Επιπλέον, η μεροληψία μπορεί να είναι φανταστική - μια τέτοια σύγκρουση είναι ακόμη πιο δύσκολο να επιλυθεί.

Στο δεύτερο παράδειγμα συγκρούσεων στη Sberbank της Ρωσίας OJSC, αυτός ο τύπος σύγκρουσης εξετάστηκε όταν υπήρχε παρεξήγηση μεταξύ ατόμων που κατείχαν διαφορετικές θέσεις. Όπως μπορείτε να δείτε, αυτή η σύγκρουση επιλύθηκε εν μέρει με την οργάνωση μιας ειλικρινούς συνομιλίας μεταξύ του διευθυντή και των υπαλλήλων του. Και για να επιλυθεί πλήρως η κατάσταση, έγιναν ατομικές εμπιστευτικές συνομιλίες με τον επικεφαλής του τμήματος και με κάθε έναν από τους υπαλλήλους.

Αλλαγές στο περιβάλλον. Η αλλαγή δημιουργεί πάντα ένα αίσθημα αντίστασης στους ανθρώπους. Ως εκ τούτου, οποιεσδήποτε προσπάθειες των διευθυντών να κάνουν οποιεσδήποτε αλλαγές στη δομή του οργανισμού μπορεί να προκαλέσουν συγκρούσεις.

Εδαφική παραβίαση. Αυτή η πηγή σύγκρουσης είναι βαθιά ψυχολογική. Κάθε άτομο έχει την τάση να δημιουργήσει τη δική του επικράτεια και να την προστατεύει με ζήλο. Αυτό εκφράζεται στο σχεδιασμό του χώρου εργασίας με διάφορα αξεσουάρ φερμένα από το σπίτι, φωτογραφίες, καλλωπιστικά φυτά. Εάν η περιοχή παραβιαστεί ξαφνικά από έναν «άγνωστο», αυτό γίνεται αιτία σύγκρουσης.

Ατομικές διαφορές στην αντίληψη. Δεν υπάρχουν δύο άνθρωποι που να είναι ακριβώς όμοιοι, γιατί δεν υπάρχουν δύο ομάδες γονιδίων που να είναι ακριβώς όμοια. Ναι, αν συνέβαινε κάτι τέτοιο, υπό την επήρεια προσωπική εμπειρίαοι άνθρωποι θα ήταν ακόμα διαφορετικοί. Όλοι αντιλαμβανόμαστε τα ίδια γεγονότα με διαφορετικούς τρόπους, από τις ίδιες προϋποθέσεις μπορούμε να βγάλουμε διαφορετικά συμπεράσματα. Εάν όλες αυτές οι διαφορές αναγνωρίζονταν και θεωρούνταν δεδομένες, οι περισσότερες συγκρούσεις θα μπορούσαν να αποφευχθούν. Ωστόσο, συχνά οι άνθρωποι θεωρούν τη δική τους κοσμοθεωρία ιδανική και όλοι οι άλλοι κάνουν λάθος. Αυτό οδηγεί σε καταστάσεις σύγκρουσης.

Λαμβάνοντας υπόψη τους παραπάνω λόγους, η διοίκηση της Sberbank της Ρωσίας καταφέρνει να επιτύχει σταθερότητα στην εσωτερική οργάνωση της τράπεζας, ευνοϊκό κλίμα και περιβάλλον, να αποφύγει παρεξηγήσεις μεταξύ των υποκαταστημάτων της τράπεζας και, ειδικότερα, μεταξύ των μεμονωμένων υπαλλήλων της και να ολοκληρώσει την εργασίες στην ώρα τους.

2.4 Ανάπτυξη μέτρων για την αντιμετώπιση καταστάσεων σύγκρουσης

Προκειμένου να επιλυθεί η σύγκρουση, ο ηγέτης ή ο διαμεσολαβητής πρέπει να γνωρίζει ή να έχει μια ιδέα για το ψυχολογικό πορτρέτο του κάθε εργαζόμενου, δηλαδή να γνωρίζει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του και έτσι να προβλέψει την πιθανή συμπεριφορά του σε μια κατάσταση σύγκρουσης.

Στη διαδικασία της δραστηριότητας της Sberbank της Ρωσίας, χρησιμοποιούνται διάφοροι παράγοντες και μέθοδοι επίλυσης καταστάσεων σύγκρουσης. Η επίλυση της σύγκρουσης ξεκινά με το γεγονός ότι τα αντιμαχόμενα μέρη παύουν, ει δυνατόν, να βλέπουν τον εχθρό στον αντίπαλο. Για να γίνει αυτό, πραγματοποιείται ανάλυση των δικών τους θέσεων και ενεργειών. Ομολογία δικά τους λάθημειώνει την αρνητική αντίληψη του αντιπάλου, και επίσης οι αντίπαλοι προσπαθούν να κατανοήσουν τα συμφέροντα του άλλου - αυτό διευρύνει την ιδέα του αντιπάλου, τον κάνει πιο αντικειμενικό. Στη συνέχεια, οι εργαζόμενοι μειώνουν τα αρνητικά συναισθήματα της αντίθετης πλευράς με τους εξής τρόπους:

· Διάθεση να πάει σε προσέγγιση θέσεων.

· Θετική αξιολόγηση κάποιων ενεργειών του άλλου μέρους.

· Να είστε επικριτικοί με τον εαυτό σας και να ισορροπείτε τη συμπεριφορά.

Μετά από αυτό, επιλέγεται το βέλτιστο στυλ επίλυσης συγκρούσεων.

·Υπεκφυγή.

·Εξομάλυνση.

·Καταναγκασμός.

·Συμβιβασμός.

· Λύση.

Αφού ανέλυσε τις καταστάσεις σύγκρουσης, τους λόγους της εμφάνισής τους, η διοίκηση της OAO Sberbank της Ρωσίας έλαβε τα ακόλουθα διαχειριστικά και νομικά μέτρα:

· Η μεγαλύτερη προσοχή δίνεται στην επανεκπαίδευση των εργαζομένων των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο ειδικών προγραμμάτων. Οι εκπαιδευόμενοι εκπαιδεύτηκαν στις καλύτερες τράπεζες του εξωτερικού.

· Πραγματοποιείται συνεχής επανεκπαίδευση διαφόρων κατηγοριών προσωπικού, πραγματοποιούνται εκπαιδεύσεις για συναφείς θέσεις.

· Έχουν αναπτυχθεί περιγραφές θέσεων εργασίας με ισορροπημένα δικαιώματα και ευθύνες.

· Οι γενικοί όροι για την εξυπηρέτηση πελατών έχουν αναπτυχθεί με τη μορφή ενός συνόλου κανόνων και δεξιοτήτων συμπεριφοράς για τους διευθυντές πωλήσεων τραπεζικών υπηρεσιών.

· Συνεχής ενημέρωση του προσωπικού για τις δραστηριότητες της τράπεζας για ορισμένες περιόδους σχετικά με τις ανοιχτές θέσεις εργασίας και τα στοιχεία της πολιτικής προσωπικού που χρησιμοποιείται.

· Η χρήση διαγωνισμών στην αντικατάσταση διαφόρων θέσεων.

· Διαθεσιμότητα ειδικών στη διαχείριση συγκρούσεων και ψυχολόγου στο προσωπικό της τράπεζας.

· Έχει συναφθεί συλλογική σύμβαση μεταξύ της διοίκησης και της εργατικής συλλογικότητας, δηλ. ορίζεται ένας χρονικός κύκλος κατά τον οποίο τα μέρη μπορούν να ζήσουν ειρηνικά, χωρίς ανατροπές και συγκρούσεις.

· Η υπηρεσία ασφαλείας διενεργεί τακτικούς ελέγχους της πίστης και της αξιοπιστίας των τραπεζικών υπαλλήλων.

συμπέρασμα

Η διαχείριση των συγκρούσεων είναι μια συνειδητή δραστηριότητα σε σχέση με αυτήν, που πραγματοποιείται σε όλα τα στάδια της εμφάνισης, της ανάπτυξης και της ολοκλήρωσής της από τα μέρη της σύγκρουσης ή από τρίτο μέρος. Είναι σημαντικό να μην εμποδίζουμε την ανάπτυξη της αντίφασης, αλλά να επιδιώκουμε να την επιλύσουμε με μη συγκρουόμενους τρόπους.

Η διαχείριση των συγκρούσεων περιλαμβάνει την πρόληψη και την εποικοδομητική ολοκλήρωσή τους. Η ανίκανη διαχείριση συγκρούσεων είναι κοινωνικά επικίνδυνη.

Οι καταστάσεις σύγκρουσης, που συχνά μετατρέπονται σε συγκρούσεις, αποτελούν αναπόσπαστο μέρος των ανθρώπινων σχέσεων. Συνήθως οι συγκρούσεις, αν μιλάμε όχι για επαγγελματικές, αλλά για διαπροσωπικές συγκρούσεις, προκύπτουν για ψυχολογικούς λόγους.

Χωρίς γνώση των αιτιών εμφάνισης και ανάπτυξης συγκρούσεων, είναι δύσκολο να βασιστεί κανείς στην αποτελεσματική ρύθμισή τους. Ο προσδιορισμός του συστήματος των αιτιών είναι αποτέλεσμα, κυρίως, της ανάλυσης καταστάσεων σύγκρουσης. Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των αιτιών των συγκρούσεων και των αιτιών των αλλαγών στα χαρακτηριστικά τους.

Για την αποφυγή συγκρούσεων, είναι σημαντικό να γνωρίζουμε όχι μόνο τι πρέπει να γίνει, αλλά και πώς να επιτύχουμε την ανάπτυξη μιας προβληματικής κατάστασης σε μια εποικοδομητική κατεύθυνση. Η πρόληψη των συγκρούσεων με τη στενή έννοια αφορά την αντιμετώπιση συγκεκριμένων συγκρούσεων. Αυτή είναι η δραστηριότητα των μερών στη σύγκρουση, καθώς και τρίτων για την εξάλειψη των αντικειμενικών και υποκειμενικών αιτιών της επικείμενης σύγκρουσης, για την επίλυση της αντίφασης με μη συγκρουσιακούς τρόπους. Η τεχνολογία πρόληψης είναι ένα σύνολο γνώσεων σχετικά με τους τρόπους, τα μέσα, τις μεθόδους επιρροής μιας κατάστασης πριν από τη σύγκρουση, καθώς και την αλληλουχία ενεργειών αντιπάλων και τρίτων, ως αποτέλεσμα της οποίας επιλύεται η αντίφαση που έχει προκύψει.

Μπορείτε να αποτρέψετε τις συγκρούσεις αλλάζοντας τη στάση σας στην προβληματική κατάσταση και τη συμπεριφορά σε αυτήν, καθώς και επηρεάζοντας την ψυχή και τη συμπεριφορά του αντιπάλου. Οι κύριες μέθοδοι και τεχνικές για την αλλαγή της συμπεριφοράς κάποιου σε μια κατάσταση πριν από τη σύγκρουση περιλαμβάνουν:

· Η ικανότητα να προσδιορίζεται ότι η επικοινωνία έχει γίνει πριν από τη σύγκρουση.

· Η επιθυμία για βαθιά και ολοκληρωμένη κατανόηση της θέσης του αντιπάλου.

· Μειωμένο γενικό άγχος και επιθετικότητα.

· Δυνατότητα αξιολόγησης της τρέχουσας ψυχικής σας κατάστασης.

· Διαρκής ετοιμότητα για επίλυση προβλημάτων χωρίς σύγκρουση.

· Η ικανότητα να χαμογελάς.

· Μην περιμένετε πολλά από τους άλλους.

· Ειλικρινές ενδιαφέρον για έναν συνεργάτη επικοινωνίας.

· Αντίσταση σε συγκρούσεις και αίσθηση του χιούμορ.

Για να αποφευχθούν οι διαπροσωπικές συγκρούσεις, είναι απαραίτητο να αξιολογήσουμε, πρώτα απ 'όλα, τι έχει γίνει και μετά τι δεν έχει γίνει:

· Ο αξιολογητής πρέπει να γνωρίζει καλά τη δραστηριότητα.

· Αξιολογήστε επί της ουσίας της υπόθεσης, όχι βάσει της μορφής.

· Ο αξιολογητής πρέπει να είναι υπεύθυνος για την αντικειμενικότητα της αξιολόγησης.

· Εντοπίστε και κοινοποιήστε στους αξιολογημένους υπαλλήλους τους λόγους για τις ελλείψεις.

· Διατυπώστε ξεκάθαρα νέους στόχους και στόχους.

· Εμπνεύστε τους εργαζόμενους σε νέες θέσεις εργασίας.

Βιβλιογραφία

1.Α. D. Lazukin. Συγκρούσεις. Σχολικό βιβλίο - Μ.: Omega-L, 2010 - 152 σελ.

2.Β. Ζ. Ζέλντοβιτς. Εκπαίδευση καταστάσεων σε κλάδους διαχείρισης. Εγχειρίδια για πανεπιστήμια - Μ.: Εξεταστική, 2008 - 544 σελ.

B. Z. Zeldovich. Διαχείριση. Σχολικό βιβλίο - Μ: Εξεταστική, 2007 - 576 σελ.

B. S. Volkov, N. V. Volkova. Συγκρούσεις. Εγχειρίδιο για φοιτητές - Μ.: Ακαδημαϊκή εργασία, 2007-400 σελ.

V.V. Lukashevich. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού - M.: KnoRus, 2011 - 272 σελ.

V. I. Shiryaev, E. V. Shiryaev. Παίρνοντας αποφάσεις. δυναμικές εργασίες. Διοίκηση εταιρείας - Μ.: Librokom, 2009 - 192 σελ.

V. N. Tsygichko. Προς τον επικεφαλής της λήψης αποφάσεων - M .: Krasand, 2010 - 352 p.

I. S. Gladkov. Διαχείριση. Σχολικό βιβλίο -Μ.: Binom. Εργαστήριο Γνώσης, 2006 - 216 σελ.

N. V. Grishina. Ψυχολογία της σύγκρουσης. - Αγία Πετρούπολη: Πέτρος, 2008. - 539 σελ.

N. V. Fedorova, O. Yu. Minchenkova. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού - Μ.: KnoRus, 2011-432 σελ.

O. S. Orlova. Διαχείριση προσωπικού ενός σύγχρονου οργανισμού. Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια - Μ .: Εξέταση, 2009-288 σελ.

Φροντιστήριο

Χρειάζεστε βοήθεια για να μάθετε ένα θέμα;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Υποβάλλω αίτησηυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.