ΜΕΘΟΔΟΙ ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ: ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ
Μ. Κολόσοβα
Ένα έργο βελτιστοποίησης αριθμού εργαζομένων είναι πάντα μια πρόκληση για έναν ειδικό ανθρώπινου δυναμικού. Και εδώ υπάρχουν δύο ομάδες δυσκολιών. Η πρώτη είναι συναισθηματικής και ηθικής φύσης και οφείλεται στο γεγονός ότι ποτέ στο παρελθόν η βελτιστοποίηση - διαβάστε «μείωση» - του αριθμού των εργαζομένων ήταν δημοφιλής απόφαση είτε μεταξύ της υπηρεσίας HR, πολύ λιγότερο μεταξύ των ίδιων των εργαζομένων.
Οποιαδήποτε έργα βελτιστοποίησης του αριθμού εργαζομένων συναντούν σοβαρές αντιστάσεις, καθώς τα αποτελέσματα αυτής της δράσης είναι πιο έντονο επιχειρηματικό από αυτά που σχετίζονται με τον ανθρωπιστικό προσανατολισμό του έργου της εταιρείας.
Η δεύτερη δυσκολία, η οποία, σε σύγκριση με την πρώτη, επιδεινώνει σοβαρά την κατάσταση, είναι το γεγονός ότι δεν υπάρχουν σχεδόν καθόλου εγχειρίδια για τη βελτιστοποίηση του αριθμού εργαζομένων που θα απλοποιούσε αυτή τη δυσάρεστη διαδικασία για τους ειδικούς HR. Και αν μιλάμε για διαφορετικές επιλογές για μεθόδους υπολογισμού του βέλτιστου αριθμού, τότε δεν υπάρχουν έτοιμες λύσεις που να λαμβάνουν υπόψη τις ιδιαιτερότητες της εργασίας της εταιρείας, τον αριθμό της, τη φύση της διαχείρισης, το βάθος επεξεργασίας των επιχειρηματικών διαδικασιών και άλλες πτυχές που διακρίνουν σοβαρά τη μια επιχείρηση από την άλλη.
Αυτό το άρθρο προορίζεται να καλύψει την έλλειψη πρακτικών μεθόδων για τον υπολογισμό του βέλτιστου αριθμού εργαζομένων, προσφέροντας 4 μεθόδους, η πρακτική των οποίων έχει αποδειχθεί επιτυχής σε διάφορες επιχειρηματικές καταστάσεις.
1. Μέθοδος που βασίζεται στον προσδιορισμό του μεριδίου συμμετοχής στις επιχειρηματικές διαδικασίες
Αυτή η μέθοδος μπορεί εύκολα να εφαρμοστεί σε εταιρείες με ρυθμιζόμενες επιχειρηματικές διαδικασίες ή με απλή μη ρυθμιζόμενη δομή επιχειρηματικής διαδικασίας. Κάθε τμήμα και κάθε θέση/εργαζόμενος συμβάλλει στην υλοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας.
Η ουσία της μεθόδου είναι ότι:
- γνωρίζοντας τη λίστα των επιχειρηματικών διαδικασιών,
- γνωρίζοντας (αξιολογώντας) τη συμβολή κάθε ενότητας,
- έχοντας καθορίσει το εύρος εργασιών κάθε τμήματος για τη συμβολή στις επιχειρηματικές διαδικασίες,
- είναι δυνατό να καθοριστούν οι επαγγελματικές ικανότητες που είναι απαραίτητες για την απόδοση της μονάδας (προσόντα εργαζομένων),
- και την ποσότητα εργασίας ανά εργαζόμενο κάθε προσόντος.
Έτσι, γίνεται σαφές ο απαιτούμενος αριθμός προσωπικού διαφορετικών προσόντων για τις υπάρχουσες επιχειρηματικές διαδικασίες.
Επιπλέον, αυτή η μέθοδος καθιστά δυνατή την επίλυση ζητημάτων βελτιστοποίησης της οργανωτικής δομής και των περιγραφών θέσεων εργασίας για τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τις ανάγκες τους.
Πλεονεκτήματα αυτού του συστήματος υπολογισμού προσωπικού Το σύστημα σας επιτρέπει να υπολογίσετε τον απαιτούμενο αριθμό προσωπικού ενός συγκεκριμένου προσόντος ανάλογα με τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Όταν αλλάζουν ή εφαρμόζονται σε άλλες επιχειρηματικές διαδικασίες, πραγματοποιείται ένας απλός επανυπολογισμός.
Εάν οι επιχειρηματικές διαδικασίες είναι μάλλον τυπικής φύσης, οι αποκλίσεις από αυτές είναι συχνές και δεν είναι δυνατό να γίνουν αλλαγές στις επιχειρηματικές διαδικασίες όταν συμβαίνουν αλλαγές στην πραγματική επιχείρηση, τότε ένας τέτοιος υπολογισμός του αριθμού εργαζομένων δεν θα αντικατοπτρίζει με ακρίβεια τις ανάγκες της επιχείρησης.
Διεξαγωγή συνεντεύξεων με ιδιοκτήτες επιχειρηματικών διαδικασιών για τη συμπλήρωση μιας μήτρας της συμβολής διαφορετικών υπαλλήλων και τμημάτων στην υλοποίησή τους.
Συνέντευξη με το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού ή τους επικεφαλής των τμημάτων για να προσδιοριστεί η δομή των τμημάτων. Συμπλήρωση εντύπων έρευνας για τον προσδιορισμό του χρόνου που απαιτείται για την ολοκλήρωση της εργασίας.
2. Μέθοδος που βασίζεται στην αξιολόγηση της κερδοφορίας του ανθρώπινου δυναμικού
Όλες οι εργασίες που εκτελούνται σε μια εταιρεία, ανεξάρτητα από το προφίλ της, και όλες οι εργασίες που εκτελούνται από τους εργαζόμενους, ανεξάρτητα από το προφίλ της θέσης τους, μπορούν να ταξινομηθούν σε 4 τύπους:
1. Τεχνικοί τύποι εργασίας.
2. Διοικητικοί τύποι εργασίας.
3. Αναλυτικοί τύποι εργασίας.
4. Είδη διαχείρισης εργασιών.
Για παράδειγμα, η δομή εργασίας ενός διευθυντή logistics σε μια κατασκευαστική και εμπορική μεταλλουργική εταιρεία μπορεί να μοιάζει με αυτό:
Το διάγραμμα δείχνει ότι στη δουλειά του υπάρχουν μόνο 3 είδη εργασίας.
Οι μετοχές τους είναι ορατές και, ως εκ τούτου, είναι δυνατό να προσδιοριστεί με απόλυτη ακρίβεια το «κόστος» του, δηλαδή ποια θα πρέπει να είναι η πληρωμή για την εργασία ενός τέτοιου υπαλλήλου.
Ωστόσο, οι ικανότητες των εργαζομένων μπορεί να μην αντιστοιχούν στη δομή της εργασίας που εκτελούν. Έτσι, εάν για την εκτέλεση αυτής της εργασίας ένας υπάλληλος χρησιμοποιεί τις ακόλουθες ικανότητες σε αυτή τη θέση, ορατές στο γράφημα, τότε η εργασία: - δεν θα εκτελεστεί αποτελεσματικά.
- η δομή του εισοδήματος δεν θα αντιστοιχεί στις δεξιότητες που χρησιμοποιεί ο εργαζόμενος.
Δηλαδή, ο εργαζόμενος και η εταιρεία δεν θα είναι ικανοποιημένοι μεταξύ τους.
Η ουσία αυτού του υπολογισμού του αριθμού προσωπικού είναι:
1. Καθορισμός της δομής εργασίας κάθε θέσης.
2. Καθορισμός της δομής των ικανοτήτων που χρησιμοποιούνται για κάθε θέση.
3. Εναρμόνιση της δομής των ικανοτήτων με τη δομή της εργασίας.
Για παράδειγμα, εάν πολλοί εργαζόμενοι χρησιμοποιούν διευθυντικές ικανότητες που είναι ακριβές για την εταιρεία (παίρνουν συνεχώς ορισμένες αποφάσεις εκ νέου) ή αναλυτικές ικανότητες (αναλύουν εκ νέου τις εισερχόμενες πληροφορίες διαφορετικά κάθε φορά), τότε ίσως η βελτιστοποίηση έγκειται στην προσέλκυση πιο ικανών και ακριβών διευθυντών και υπαλλήλων αναλυτικά τμήματα, τα οποία θα οδηγήσουν σε μαζική μείωση του κόστους εργασίας όσων, χρησιμοποιώντας φθηνές διοικητικές και τεχνικές ικανότητες, θα εκτελούν εντολές και οδηγίες που έχουν αναπτυχθεί από διευθυντές και αναλυτές.
Ως αποτέλεσμα, η μείωση του αριθμού των εργαζομένων και η βελτιστοποίηση του κόστους μισθοδοσίας συνδέονται με λύσεις που επιτρέπουν πιο οικονομική χρήση των ανθρώπινων πόρων.
Αυτό το σύστημα υπολογισμού επιτρέπει, χωρίς αλλαγή των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών, να αντιμετωπιστούν τα ζητήματα συμμόρφωσης των ικανοτήτων των εργαζομένων με την εργασία που εκτελείται και να βελτιστοποιηθεί η οργανωτική δομή, που θα οδηγήσει σε μείωση του αριθμού των εργαζομένων και αλλαγή στη μισθοδοσία διατηρώντας παράλληλα την παραγωγικότητα της εργασίας.
Μειονεκτήματα αυτού του συστήματος υπολογισμού
1. Απαιτούνται εκτενείς διαδικασίες αξιολόγησης (συνεντεύξεις με διευθυντές και ερωτηματολόγια).
2. Ίσως η εταιρεία να μην είναι έτοιμη, για τον ένα ή τον άλλο λόγο, να αντιμετωπίσει ζητήματα επάρκειας των εργαζομένων και τη συμμόρφωσή τους με τη δομή εργασίας.
3. Το αποτέλεσμα είναι συχνά μια απόφαση αλλαγής της οργανωτικής δομής, για την οποία η εταιρεία μπορεί επίσης να μην είναι έτοιμη.
4. Ίσως, με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης κερδοφορίας, θα μιλήσουμε όχι μόνο για απόλυση, αλλά και για αντικατάσταση εργαζομένων.
Απαιτούμενοι πόροι για την ολοκλήρωση του έργου
1. Είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια σειρά συνεντεύξεων με διευθυντικά στελέχη από τη μεσαία έως την ανώτερη διοίκηση συνολικά.
2. Είναι απαραίτητη η διεξαγωγή μαζικής έρευνας (τουλάχιστον 1 υπάλληλος για κάθε θέση).
3. Μια μέθοδος που βασίζεται στην αξιολόγηση της συμβολής των εργαζομένων στους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας.
Η εταιρεία επιδιώκει ορισμένους στόχους στο έργο και την ανάπτυξή της. Κατά κανόνα, όταν πρόκειται για τους στόχους της εταιρείας, εννοούμε ορισμένους τομείς προτεραιότητας της ανάπτυξής της στον τομέα των οικονομικών, της θέσης στην αγορά, των εσωτερικών επιχειρηματικών διαδικασιών, του προσωπικού για περίοδο 3 ± 2 ετών.
Οι φορείς αυτών των στόχων, οι «συγγραφείς» τους, είναι οι μέτοχοι και τα κορυφαία στελέχη της εταιρείας. Η διαδικασία ανάπτυξης, αξιολόγησης, στάθμισης στόχων, προσδιορισμού δεικτών και δεικτών-στόχων, δεικτών επίτευξής τους και βαρύτητας των δεικτών, καθώς και η διαδικασία κλιμάκωσης, βασίζεται στο σύστημα BSC. Ανάλογα με τη στρατηγική της εταιρείας, οι ίδιοι οι στόχοι και το βάρος τους μπορεί να αλλάξουν.
Οι στόχοι θα είναι επιτεύξιμοι εάν το προσωπικό της εταιρείας, οι ικανότητες και ο αριθμός τους είναι ανάλογοι με τη συνεισφορά που απαιτείται για την επίτευξή τους. Έτσι, σε ένα από τα έργα, μια εταιρεία με υψηλή ρύθμιση, στην ίδια τη διαδικασία ρύθμισης, γέννησε πολλά αναλυτικά, στατιστικά και σχεδιαστικά τμήματα, τα οποία ήταν εξαιρετικά απαραίτητα στο στάδιο της ρύθμισης και εφαρμογής της διαχείρισης διαδικασιών. Αλλά τη στιγμή της αίτησης βελτιστοποίησης, αυτά τα τμήματα δεν συνέβαλαν πλέον στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας, γεγονός που υποδείκνυε μια μείωση κατά προτεραιότητα στον αριθμό τους (με την κατάλληλη αυτοματοποίηση της εργασίας).
Η ουσία αυτής της μεθόδου είναι ότι:
1. Καθορίζονται (προσδιορίζονται, διατυπώνονται) οι στρατηγικοί στόχοι της εταιρείας, εξισορροπούνται, καθορίζονται δείκτες στόχοι και δείκτες.
2. Με βάση τον πίνακα ευθύνης καθορίζεται η συμβολή κάθε τμήματος στην επίτευξη όλων των στρατηγικών στόχων της εταιρείας. Ως αποτέλεσμα, υπολογίζεται η συνολική συνεισφορά κάθε μονάδας σε όλους τους βασικούς στόχους.
3. Με βάση τη συμβολή των τμημάτων στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων και τις βασικές ικανότητες που απαιτούνται για την επίτευξή τους, καθορίζεται η αναλογική σύνθεση του προσωπικού κάθε τμήματος και η μισθοδοσία του τμήματος (η αρχή της επένδυσης σε προσωπικό χρησιμοποιείται σε σύμφωνα με το βάρος των στρατηγικών στόχων, που επιτρέπει στην εταιρεία να επιτύχει ακριβώς αυτούς τους δείκτες στους οποίους στοχεύει).
Αυτή η μέθοδος είναι αρκετά απλή και ταυτόχρονα αποτελεσματική, αφού ο υπολογισμός του αριθμού πραγματοποιείται με βάση την αρχή της επένδυσης στους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας.
Πλεονεκτήματα αυτού του συστήματος υπολογισμού προσωπικού
- Ένα αναμφισβήτητο πλεονέκτημα είναι ο προσανατολισμός των υπολογισμών προς στρατηγικούς στόχους.
- Απαιτεί μικρά έξοδα από την πλευρά της εταιρείας για να οργανώσει η ίδια το έργο.
- Ο τύπος υπολογισμού είναι απλός και εξαρτάται από την ετήσια αναθεώρηση των στόχων.
- Ο τύπος υπολογισμού είναι σαφής στους εργαζόμενους.
Μειονεκτήματα αυτού του συστήματος υπολογισμού
- Η ανάγκη διεξαγωγής μιας οργανωτικής-στρατηγικής συνεδρίας με ανώτερα στελέχη που μπορεί να μην είναι έτοιμα για αυτό.
- Η ανάγκη για τα ανώτατα στελέχη να συμφωνήσουν στους στόχους και να περάσουν από μια διαδικασία ζύγισης στόχων.
- Η ικανότητα της ανώτατης διοίκησης να τηρεί τις συμφωνίες που έχουν επιτευχθεί στη διαδικασία διαχείρισης.
Απαιτούμενοι πόροι για την ολοκλήρωση του έργου
1. Διεξαγωγή οργανωτικής και στρατηγικής συνεδρίας με κορυφαία στελέχη.
2. Εάν είναι απαραίτητο, πραγματοποιήστε εκπαιδεύσεις (σεμινάρια) για διαχειριστές σχετικά με τη διαχείριση συστημάτων.
3. Εάν χρειαστεί, πρόσθετη ανάκριση των διευθυντών γραμμής.
4. Μια μέθοδος που βασίζεται στη συνεκτίμηση της μεταβλητότητας των εισροών στις επιχειρηματικές διαδικασίες.
Οι ρυθμιζόμενες επιχειρηματικές διαδικασίες δεν επιτρέπουν πάντα τη βελτιστοποίηση της διαχείρισης μιας εταιρείας που ανήκει σε εταιρεία χαρτοφυλακίου. Δυσκολίες, συμπεριλαμβανομένου του αριθμού του προσωπικού, προκύπτουν όταν μπορούν να τηρηθούν οι κανονισμοί των επιχειρηματικών διαδικασιών, αλλά οι εισροές στις επιχειρηματικές διαδικασίες δεν αντιστοιχούν σε σχέδια και εξαρτώνται από το έργο άλλων τμημάτων που δεν υπόκεινται σε κανονισμούς και διαχείριση αυτής της δομής. Για παράδειγμα, όταν ένα τμήμα υπάγεται στις εργασίες πώλησης προϊόντων, αλλά η αυτοδιαθεσιμότητα των προϊόντων στην αποθήκη στον κατάλληλο όγκο, ποικιλία, σύμφωνα με τις προθεσμίες κ.λπ. δεν μπορεί να προγραμματιστεί με αρκετή ακρίβεια.
Ταυτόχρονα, το προσωπικό που εργάζεται στο τμήμα πρέπει να ασκεί τις δραστηριότητές του όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά στο πλαίσιο των υφιστάμενων διαδικασιών.
Σε αυτήν την περίπτωση, η διαδικασία βελτιστοποίησης του αριθμού θα πρέπει να βασίζεται στον υπολογισμό της υπάρχουσας μεταβλητότητας με αβέβαιες εισροές και αυστηρά καθορισμένους δείκτες στην έξοδο των επιχειρηματικών διαδικασιών.
Η ουσία αυτής της μεθόδου
Η μέθοδος βασίζεται σε:
- Προσδιορισμός όλων των παραγόντων που επηρεάζουν τη μεταβλητότητα της διαδικασίας και το τελικό αποτέλεσμα.
- Προσδιορισμός των ορίων των παραλλαγών για κάθε παράμετρο.
- Προσδιορισμός του βάρους μιας παραμέτρου από την άποψη της ευκολίας πώλησης του προϊόντος εάν αποκλίνει.
- Προσδιορισμός της παραγωγικότητας της εργασίας με διαφορετικούς συνδυασμούς πιθανών παραλλαγών και διαφορετική συμμόρφωση (σε%) των τρεχουσών διαδικασιών ή των κανονικών προϊόντων που αντιστοιχούν σε παραγγελίες.
- Προσδιορισμός της παραγωγικότητας της εργασίας εργαζομένων διαφορετικών κατηγοριών με διαφορετικές αποκλίσεις και παραλλαγές βασικών παραμέτρων.
Σε αυτήν την περίπτωση, το βέλτιστο μέγεθος του αριθμού θα εξαρτηθεί από το βαθμό στον οποίο η είσοδος στις διεργασίες αντιστοιχεί στην προγραμματισμένη και ποιες είναι οι διακυμάνσεις (% απόκλιση της εισόδου από την προγραμματισμένη σύμφωνα με διάφορα κριτήρια). Δηλαδή, κατά την εξέταση της διαδικασίας πωλήσεων προϊόντων, θα βασίζεται σε δείκτες όπως:
1. Σχέδιο απελευθέρωσης.
2. Το ποσοστό μη συμμόρφωσης των πράγματι παραληφθέντων προϊόντων με τα προγραμματισμένα προϊόντα.
3. Ποσοστό προϊόντων που συμμορφώνονται πλήρως.
4. Κριτήρια που καθορίζουν τη μη συμμόρφωση, τον αντίκτυπό τους στην περίοδο υλοποίησης και το ποσοστό αποκλίσεων από αυτά στην πραγματική διαδικασία.
5. Περίοδος υλοποίησης με διαφορετικά ποσοστά συμμόρφωσης από υπαλλήλους με διαφορετικές ικανότητες.
6. Άλλοι (εσωτερικοί) παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητα της εργασίας.
Πλεονεκτήματα αυτού του συστήματος υπολογισμού προσωπικού
- Αυτό το σύστημα υπολογισμού του αριθμού προσωπικού είναι ιδανικό σε μια κατάσταση όπου η πραγματική κατάσταση διαφέρει σημαντικά από την προγραμματισμένη και τίθεται το ζήτημα της βελτιστοποίησης του αριθμού.
- Ένα τέτοιο σύστημα είναι κατάλληλο κυρίως για δομές που εμπλέκονται στην πώληση προϊόντων, των οποίων οι εισπράξεις και οι παράμετροι δεν μπορούν πάντα να ελεγχθούν σαφώς, καθώς και για δομές παραγωγής που εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την προμήθεια πρώτων υλών και τις παραμέτρους τους.
- Αυτό το σύστημα αξιολόγησης μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τον υπολογισμό του αριθμού εργαζομένων ακόμη και κατά την επαναχρησιμοποίηση μιας επιχειρηματικής δομής, καθώς λαμβάνει υπόψη επίσημες και βασικές μεταβλητές που επηρεάζουν την παραγωγικότητα της εργασίας και επιτρέπει σε κάποιον να συνδέσει μεταβλητές, παραγωγικότητα, επιχειρηματικές διαδικασίες και αριθμό εργαζομένων.
Μειονεκτήματα αυτού του συστήματος υπολογισμού
- Αυτό το σύστημα υπολογισμού βασίζεται σε σημαντικό αριθμό μεταβλητών, η συλλογή των οποίων στο αρχικό στάδιο του έργου απαιτεί χρονική δαπάνη από εσωτερικές υπηρεσίες, κυρίως από το τμήμα ανάλυσης.
- Αυτός ο υπολογισμός απαιτεί παρακολούθηση αυτών των παραμέτρων.
- Η κατάρτιση μιας φόρμουλας υπολογισμού με βάση τις παραλλαγές που λαμβάνονται και η αξιολόγηση του βάρους τους είναι μια σύνθετη αναλυτική διαδικασία και απαιτεί από όσους εμπλέκονται σε αυτήν να έχουν μια ολοκληρωμένη εικόνα της κατάστασης της συστημικής σκέψης.
Απαιτούμενοι πόροι για την ολοκλήρωση του έργου
- Συμπλήρωση από όλους τους διευθυντές που περιλαμβάνονται στη δομή ενός ερωτηματολογίου που υποδεικνύει τα αντικειμενικά δεδομένα που είναι απαραίτητα για τον υπολογισμό.
Ο διαχειριστής πρέπει να έχει πληροφορίες σχετικά με τους δείκτες που απαιτούνται για τον υπολογισμό.
- Παροχή γενικών δεδομένων με επεξηγήσεις για τις επιχειρηματικές διαδικασίες της δομής.
Σήμερα γίνεται πολύς λόγος για αύξηση του κόστους και έλλειψη κεφαλαίου κίνησης. Οι εταιρείες προσπαθούν να μειώσουν το κόστος με όλους τους διαθέσιμους τρόπους, συμπεριλαμβανομένης της μείωσης του αριθμού του προσωπικού. Ωστόσο, τα προγράμματα βελτιστοποίησης στελέχωσης δεν έχουν πάντα το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Βραχυπρόθεσμα μπορεί να υπάρξει εξοικονόμηση στο ταμείο μισθών, αλλά μετά από σύντομο χρονικό διάστημα ενεργοποιείται ο μηχανισμός αποζημίωσης.
Ο αυξημένος φόρτος εργασίας για τους εναπομείναντες εργαζομένους οδηγεί σε αποτυχία εκπλήρωσης των σχεδίων παραγωγής, μείωση της ποιότητας και, τελικά, σε δαπάνη πρόσθετων πόρων. Η πρακτική δείχνει ότι η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού είναι αποτελεσματική μόνο σε συνδυασμό με μέτρα για την αλλαγή της οργάνωσης της εργασίας, την εξάλειψη των απωλειών στις λειτουργικές δραστηριότητες και τη βελτίωση των συστημάτων διαχείρισης της εταιρείας.
Η ομάδα μας εργάζεται σε προγράμματα βέλτιστου σχεδιασμού στελέχωσης από το 2008. Εφαρμόζουμε τις βασικές προσεγγίσεις που διέπουν παρόμοια προγράμματα κορυφαίων ρωσικών και διεθνών εταιρειών - αυτές είναι μέθοδοι τυποποίησης και οργάνωσης της εργασίας, λιτή κατασκευή και ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών. Στόχος της εταιρείας Formula Labor είναι να βοηθήσει τους πελάτες της να γίνουν ηγέτες κόστους και να αυξήσουν την παραγωγικότητα της εργασίας.
Σε ποιες καταστάσεις είναι απαραίτητο
βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού;
| Ο όγκος παραγωγής αγαθών ή παροχής υπηρεσιών μειώνεται και τα έσοδα της εταιρείας μειώνονται: εξοικονόμηση κόστους για τη διατήρηση της κερδοφορίας της επιχείρησης. | Η εταιρεία αυξάνει τους όγκους πωλήσεων, αλλά δεν πιστεύει ότι ο αριθμός των εργαζομένων θα πρέπει να αυξάνεται αυστηρά αναλογικά: αντικειμενική αξιολόγηση των αναγκών προσωπικού. | ||
| Η εταιρεία έχει πλεονάζον προσωπικό και σημαντικά αποθέματα για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας: μείωση του χαμένου χρόνου εργασίας. | Η εταιρεία αλλάζει την οργανωτική της δομή και μεταφέρει λειτουργίες μεταξύ των τμημάτων: σχεδιασμός αριθμού εργαζομένων για νέα λειτουργικότητα. | ||
| Η εταιρεία αναζητά εσωτερικά αποθεματικά για τη χρηματοδότηση των προγραμμάτων της και προσπαθεί να μειώσει το κεφάλαιο κίνησης: μείωση του κόστους χωρίς συμβιβασμούς στην παραγωγικότητα. | Η εταιρεία αναγκάζεται να εγκαταλείψει τη φθηνή εργασία και να προσλάβει ακριβότερους ειδικούς: αυξανόμενες απαιτήσεις για προσωπικό. | ||
| Η εταιρεία πρέπει να αυξήσει τους μισθούς στα επίπεδα της αγοράς, χωρίς όμως να αυξήσει το αμοιβαίο κεφάλαιο: αναζήτηση αποθεματικών για ανακατανομή μισθοδοσίας. | Η εταιρεία φέρνει τους δείκτες του αριθμού προσωπικού της στις βέλτιστες διεθνείς πρακτικές, αυξάνοντας την ελκυστικότητα των επενδύσεων: αύξηση της αξίας της εταιρείας. |
Πώς υλοποιείται το έργο βελτιστοποίησης του αριθμού του προσωπικού;
Στάδιο 1. Προσδιορισμός του δυναμικού βελτιστοποίησης
Στο πρώτο στάδιο του έργου, πραγματοποιείται έλεγχος της υπάρχουσας οργάνωσης εργασίας της εταιρείας χρησιμοποιώντας μία ή περισσότερες τεχνικές βελτιστοποίησης - τυποποίηση εργασίας, λιτή παραγωγή ή ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών. Το αποτέλεσμα αυτού του σταδίου είναι υποθέσεις σχετικά με τη δυνατότητα μείωσης του κόστους και τους μηχανισμούς για την πραγματοποίηση αυτής της δυνατότητας.
Στάδιο 2. Ανάπτυξη σχεδίων βελτιστοποίησης.
Το δεύτερο στάδιο είναι αφιερωμένο σε μια λεπτομερή μελέτη υποθέσεων σχετικά με τις δυνατότητες βελτιστοποίησης του αριθμού του προσωπικού και τρόπους αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Σε αυτό το στάδιο, βασικοί υπάλληλοι του πελάτη συμμετέχουν ενεργά στο έργο, οι οποίοι θα εφαρμόσουν τα οργανωτικά μέτρα που αναπτύχθηκαν στο έργο.
Στάδιο 3. Υπολογισμός του αριθμού στόχου.
Το γινόμενο του τρίτου σταδίου του έργου είναι ένα μαθηματικό μοντέλο για τον υπολογισμό του απαιτούμενου αριθμού προσωπικού, το οποίο εξαρτάται από τον όγκο της εργασίας που εκτελείται. Η βάση για τον υπολογισμό μπορεί να είναι τόσο τα πρότυπα εργασίας όσο και τα περισσότερα συγκεντρωτικά προγράμματα οδήγησης προσωπικού. Η αριθμομηχανή προορίζεται για τον προγραμματισμό του αριθμού του προσωπικού και τον συντονισμό των οργανωτικών και στελεχιακών αλλαγών μετά την ολοκλήρωση του έργου.
Ποιες είναι οι μέθοδοι για τη βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού;
χρησιμοποιούμε?
Η εταιρεία μας εφαρμόζει ολοκληρωμένα προγράμματα για τη βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού και την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, χρησιμοποιώντας τις βέλτιστες πρακτικές ρωσικών και διεθνών εταιρειών.
Απαχος
Δεξιολόγηση της εργασίας
Οι τεχνικές Lean Production σάς επιτρέπουν να εντοπίζετε απώλειες στις εργασιακές διαδικασίες, να προσδιορίζετε δραστηριότητες που δεν προσθέτουν αξία και να προτείνετε μέτρα για τη βελτίωσή τους.
Οι μέθοδοι τυποποίησης της εργασίας προσφέρουν εργαλεία για την ανάλυση του χρόνου εργασίας, την αξιολόγηση του όγκου της μη παραγωγικής εργασίας του προσωπικού και του πραγματικού φόρτου εργασίας των εργαζομένων με παραγωγική εργασία.
Ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών
Διαχείριση αλλαγών
Η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι συχνά ο απλούστερος και πιο κατανοητός τρόπος για τη διοίκηση να αναλύσει τη λειτουργική αποτελεσματικότητα. Μια επίσημη επιχειρηματική διαδικασία σάς επιτρέπει να αντιπροσωπεύετε με σαφήνεια την ουσία των προτεινόμενων αλλαγών.
Τα προγράμματα βελτιστοποίησης του αριθμού προσωπικού συνεπάγονται σημαντικές αλλαγές στην οργάνωση της εργασίας των εργαζομένων. Η μεθοδολογία διαχείρισης αλλαγών σάς επιτρέπει να εφαρμόσετε τα απαραίτητα μέτρα όσο το δυνατόν πιο γρήγορα και αποτελεσματικά.
| 8
από 70.000 τρίψτε.
Δευτεροβάθμια ειδική αγωγή
από 70.000 τρίψτε.
Δευτεροβάθμια εκπαίδευση
από 63.000 τρίψτε.
Δευτεροβάθμια εκπαίδευση
από 9.000 τρίψτε.
Ανώτερη εκπαίδευση
από 20.000 τρίψτε.
Δευτεροβάθμια ειδική αγωγή
από 15.000 τρίψτε.
Ανώτερη εκπαίδευση
από 17.500 τρίψτε.
Δευτεροβάθμια ειδική αγωγή
από 125.000 τρίψτε.
Δευτεροβάθμια ειδική αγωγή
από 10.000 τρίψτε.
Δευτεροβάθμια ειδική αγωγή
από 10.000 τρίψτε.
από 18.000 τρίψτε.
Δευτεροβάθμια ειδική αγωγή
από 10.000 τρίψτε.
Γιατί φοβόμαστε τη βελτιστοποίηση;
Η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού σε μια επιχείρηση είναι ένα δυσάρεστο μέτρο, αλλά τις περισσότερες φορές ένα αναγκαστικό μέτρο.
21 Αυγούστου 2013, 13:24 11200Όταν μια φήμη διαδίδεται στο γραφείο ότι έρχεται η βελτιστοποίηση, για κάποιο λόγο όλοι οι υπάλληλοι αρχίζουν ξαφνικά να ταράζουν, να δείχνουν υπερβολικό ζήλο για τη διαχείρισή τους, ελαφάκι και ελαφάκι. Οι νέοι και άπειροι εργαζόμενοι δεν καταλαβαίνουν πάντα την ουσία αυτού που συμβαίνει - σε τελική ανάλυση, η βελτιστοποίηση είναι μια καλή, θετική λέξη και, ως εκ τούτου, η διαδικασία εργασίας θα βελτιστοποιηθεί = βελτιωθεί. Αλλά οι σκληραγωγημένοι υπάλληλοι γραφείου γνωρίζουν ότι η λέξη «βελτιστοποίηση» συνήθως κρύβει απολύσεις και μειώσεις προσωπικού.
Γιατί χρειάζεται να κάνετε βελτιστοποίηση;
Η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού συνεπάγεται την προσαρμογή του αριθμού των εργαζομένων με τις πραγματικές ανάγκες σε προσωπικό. Με άλλα λόγια, η ουσία της βελτιστοποίησης είναι η μείωση του αριθμού των εργαζομένων και, κατά συνέπεια, του ταμείου μισθών, στο σημείο όπου η επιχείρηση μπορεί να εκτελεί αποτελεσματικά τα καθήκοντά της με έναν ελάχιστο αριθμό εργαζομένων.
Η βελτιστοποίηση είναι κατάλληλη εάν ο οργανισμός έχει υπεράριθμο προσωπικό. Παρά τις δύσκολες επιχειρηματικές συνθήκες, αυτή η κατάσταση εξακολουθεί να υπάρχει σε πολλές εταιρείες. Κάπου αυτό συνέβη ιστορικά, ας πούμε, μια φορά ένας οργανισμός εξυπηρετούσε 5.000 πελάτες, μετά από λίγο άρχισε να εξυπηρετεί 2.000 και κανείς δεν αναθεώρησε το επίπεδο στελέχωσης. Συχνά η υπερστελέχωση συναντάται σε κρατικούς φορείς, όπου κανείς δεν εξοικονομεί κόστος προσωπικού - δεν υπάρχει προσωπικό συμφέρον. Συμβαίνει ότι σε ένα ιδιωτικό γραφείο δημιουργούνται πολλά μέρη για στενούς και συγγενείς που κάνουν λίγα. Συχνά ο αριθμός των εργαζομένων διογκώνεται για να κρύψει την αναποτελεσματικότητα της επιχείρησης. «Ω, δεν έχουμε κέρδος; Ναι, αυτό συμβαίνει γιατί δεν έχουμε διευθυντή για τον υπολογισμό της εξάρτησης των εποχικών διακυμάνσεων στην αγορά πωλήσεων από το χιόνι, τη βροχή και τους τυφώνες!». Έτσι εμφανίζεται ένας νέος διευθυντής, προσλαμβάνονται υπάλληλοι για αυτόν κλπ. Ένας άλλος λόγος υπερστελέχωσης μπορεί να είναι ένα εκτεταμένο δίκτυο καταστημάτων. Για παράδειγμα, μια εταιρεία έχει γραφείο αντιπροσωπείας σε κάθε περιφερειακή πόλη. Στην αρχή εργάζεται εκεί μόνο ένας πολύ εξειδικευμένος ειδικός, μετά χρειάζεται λογιστής, μετά σχεδιαστής, μετά γραμματέας κ.ο.κ. Ταυτόχρονα, οι λειτουργίες επικαλύπτονται στα κεντρικά γραφεία και οι ντόπιοι εργαζόμενοι κάνουν ελάχιστα.
Συχνά το προσωπικό αυξάνεται λόγω του γεγονότος ότι η πρόσληψη ενός ατόμου είναι εύκολη, αλλά η απόλυση είναι πιο δύσκολη. Πολλοί διευθυντές και στελέχη προσωπικού απλά δεν θέλουν να εμπλακούν σε αυτή τη δυσάρεστη διαδικασία· συνεπάγεται πολλές δυσκολίες και προβλήματα. Έτσι ριζώνουν στον χώρο εργασίας άνθρωποι που δεν είναι οι πιο απαραίτητοι για την οργάνωση.
Η βελτιστοποίηση πραγματοποιείται εάν παρέχεται ένα ορισμένο ποσό για τη συντήρηση του προσωπικού, το οποίο δεν μπορεί να αυξηθεί. Σε αυτή την περίπτωση, ενδέχεται να μην υπάρξει απόλυση προσωπικού. Ίσως απλώς να μειώσει τον αριθμό των στοιχημάτων. Αυτό το είδος διαδικασίας συμβαίνει συχνά σε εκπαιδευτικά ιδρύματα: ένα άτομο εργάζεται με δύο ρυθμούς, λαμβάνοντας την αντίστοιχη υλική ανταμοιβή, ένα ποσοστό μειώνεται, το άτομο παραμένει να εργαστεί, αλλά χάνει μισθό.
Ένας άλλος λόγος βελτιστοποίησης είναι συχνά οι αλλαγές στην εταιρική κουλτούρα που οι παλιοί εργαζόμενοι δεν θέλουν να αποδεχτούν. Αυτό ισχύει για τις αλλαγές στις συνθήκες εργασίας, τη βελτίωση των μέσων παραγωγής και την ανάγκη για καινοτομία στον οργανισμό.
«Όταν η εταιρεία εισήγαγε μια ηλεκτρονική βάση δεδομένων που πραγματοποιούσε ανεξάρτητα διακανονισμούς με τους καταναλωτές μας», λέει ο εργαζόμενος σε επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας Σεργκέι, «αποδείχθηκε ότι η εξυπηρέτηση του συστήματος δεν απαιτούσε τόσους πολλούς εργάτες όπως πριν. Η βελτιστοποίηση των επιπέδων στελέχωσης έγινε αναγκαίο μέτρο και έπεσε κυρίως στους υπαλλήλους που δεν ήταν σε θέση και απρόθυμοι να κατακτήσουν τη μάλλον περίπλοκη διεπαφή του νέου μας προγράμματος.
Τι πρέπει να γίνει για τη βελτιστοποίηση
Τις περισσότερες φορές, η βελτιστοποίηση πραγματοποιείται με "νέα σκούπες". Πρώτον, κάθε αφεντικό έχει το δικό του όραμα για την οργάνωση της εργασίας και, δεύτερον, λίγοι νέοι διευθυντές είναι ικανοποιημένοι με το έργο του προκατόχου τους. Ωστόσο, στην πράξη είναι πολύ σπάνιο να υπολογιστεί το ποσοστό των εργαζομένων που πραγματικά πρέπει να απολυθούν. Συνήθως η βελτιστοποίηση πραγματοποιείται είτε σύμφωνα με συναισθηματικά κριτήρια (δεν χρειαζόμαστε άτομο από την «παλιά φρουρά»), είτε σύμφωνα με την αρχή της θεωρίας πιθανοτήτων - κάθε δεύτερο άτομο από ένα τμήμα ή δύο άτομα από ένα υποκατάστημα και ποιος είναι αποφασίστηκε από τους τοπικούς διαχειριστές. Συνήθως, οι υπάλληλοι του βοηθητικού προσωπικού, καθώς και τα τμήματα που έχουν τη λιγότερη ζήτηση κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, πέφτουν κάτω από το μαχαίρι.
«Στην εταιρεία μας το 2008, λόγω της κρίσης, πραγματοποιήσαμε «βελτιστοποίηση», λέει ο μηχανικός της κατασκευαστικής εταιρείας Alexander. - Όλοι οι «μη βασικοί» υπάλληλοι απολύθηκαν: ένας έμπορος, ένας εκδότης εταιρικής εφημερίδας, καθώς και ένας υπεύθυνος για τα τρόφιμα στον οργανισμό. Και κάθε τμήμα μειώθηκε κατά ένα άτομο. Για να είμαι ειλικρινής, κανένας από τους υπόλοιπους δεν παρατήρησε αλλαγές - όλα μέσα στην εταιρεία παρέμειναν όπως ήταν, αλλά μπορέσαμε να παραμείνουμε στη ζωή.
Στην ιδανική περίπτωση, η βελτιστοποίηση θα πρέπει να πραγματοποιείται αφού πρώτα διενεργηθεί έλεγχος προσωπικού. Είναι απαραίτητο να καταρτιστεί ένας λεπτομερής χάρτης, ο οποίος θα πρέπει να αντικατοπτρίζει όλα τα χαρακτηριστικά των σημερινών εργαζομένων: εκπαίδευση, ηλικία, εργασιακή εμπειρία κ.λπ. Αντικατοπτρίζοντας τις λειτουργικές ευθύνες όλων σε έναν τέτοιο χάρτη, μπορείτε να δείτε ποιος ακριβώς περιττεύει στον Εταιρία.
Μπορεί να μην είναι περιττό να πραγματοποιηθεί εσωτερική πιστοποίηση προσωπικού. Θα βοηθήσει στον εντοπισμό των ικανοτήτων του καθενός και θα δείξει ποιος είναι πραγματικά απαραίτητος στο χώρο εργασίας του και ποιος σπαταλά τον χρόνο του στη δουλειά.
Είναι λογικό να κατανοήσουμε ποιες λειτουργίες μπορούν να ανατεθούν σε εξωτερικούς συνεργάτες. Για παράδειγμα, εάν μια εταιρεία παραγγέλνει διαφημιστικές καμπάνιες στα μέσα ενημέρωσης δύο φορές το χρόνο, είναι παράλογο να διατηρείται ένας ειδικός στη διαφήμιση σε μόνιμο προσωπικό. Είναι ευκολότερο να επικοινωνείτε με εξειδικευμένα πρακτορεία δύο φορές το χρόνο.
Συγκρίνετε τα επίπεδα στελέχωσης με αυτά των επιτυχημένων ανταγωνιστών. Εάν έχουν περισσότερα κέρδη με λιγότερους υπαλλήλους, τότε αξίζει να το σκεφτείτε.
Η διαδικασία βελτιστοποίησης των επιπέδων στελέχωσης απαιτεί, εκτός από τον υπολογισμό της υπάρχουσας κατάστασης, και μια ορισμένη προνοητικότητα. Πόσες φορές έχει συμβεί, έχοντας κόψει όλες τις «περιττές» μονάδες, να γίνει, ας πούμε, μια αναδιοργάνωση της εταιρείας και να εμφανιστούν αναντικατάστατες θέσεις όπου ιδανικά θα μπορούσαν να εργαστούν όσοι απολύονταν. Σπάνια όμως το σκέφτεται κανείς αυτό.
Μέθοδοι βελτιστοποίησης
Υπάρχουν δύο κύριες μέθοδοι βελτιστοποίησης - σκληρές και μαλακές. Το Hard συνεπάγεται μια αυταρχική εντολή από τη διοίκηση για μείωση μέρους του προσωπικού. Όλα γίνονται σύμφωνα με τον εργατικό κώδικα εντός του καθορισμένου χρονικού πλαισίου. Ωστόσο, αυτή η μέθοδος έχει περισσότερα μειονεκτήματα παρά πλεονεκτήματα. Πρώτον, επηρεάζει αρνητικά την εικόνα της εταιρείας. Δεύτερον, με ένα τέτοιο σύστημα βελτιστοποίησης υπάρχει μεγάλος κίνδυνος να κάνετε λάθος. Τρίτον, η διαδικασία μείωσης του προσωπικού επηρεάζει αρνητικά τη συναισθηματική κατάσταση της ομάδας και δεν είναι παράγοντας που διεγείρει την εργασία. Τέταρτον, η απόλυση των «δικών μας ανθρώπων» δεν είναι τόσο εύκολη όσο πιστεύουν πολλοί μάνατζερ.
Είναι προτιμότερο να χρησιμοποιείτε ήπιες μεθόδους απόρριψης όταν είναι απαραίτητη η βελτιστοποίηση. Μεταξύ αυτών είναι:
- ενθάρρυνση της απόλυσης ατόμων που έχουν συμπληρώσει την ηλικία συνταξιοδότησης με τη θέσπιση ειδικών παροχών γι' αυτά·
- τη μεταφορά εργαζομένων σε άλλες επιχειρηματικές μονάδες, την παροχή εναλλακτικών θέσεων εργασίας, την οργάνωση μιας κεντρικής αναζήτησης εργασίας για τους εργαζόμενους·
- ενθάρρυνση της απόλυσης ορισμένων κατηγοριών εργαζομένων κατόπιν δικής τους αίτησης (με την καταβολή σημαντικών επιδομάτων σε αυτούς) κ.λπ.
Ωστόσο, θα ήθελα να σημειώσω ότι τις περισσότερες φορές η διοίκηση των οργανισμών, όταν είναι απαραίτητη η βελτιστοποίηση, χρησιμοποιεί την τρίτη ομάδα μεθόδων - «αποκλεισμό» των εργαζομένων. Για κάποιους δημιουργούνται αφόρητες συνθήκες εργασίας, σε άλλους μειώνονται οι μισθοί ή αυξάνονται σημαντικά οι αρμοδιότητες. Σε ορισμένες εταιρείες απλώς διαδίδουν φήμες για επικείμενες απολύσεις και πολλοί εργαζόμενοι αρχίζουν οι ίδιοι να αναζητούν νέα δουλειά. Συχνά ο υπάλληλος απλώς προσκαλείται στο αφεντικό και του λένε «Αν δεν παραιτηθείς, θα έχεις προβλήματα». Το άτομο καταλαβαίνει ότι δεν μπορεί να αντιμετωπίσει την εξουσία και τις δυνατότητες του ηγέτη και γράφει δηλώσεις «μόνο του».
Κατά κανόνα, η βελτιστοποίηση σε μια εταιρεία είναι ένα αναγκαστικό και ακραίο μέτρο. Υπάρχουν όμως και περιπτώσεις όπου η διοίκηση πραγματοποιεί βελτιστοποίηση με σκοπό την αντασφάλιση ή αποκλειστικά από αγάπη για την τέχνη. Θα ήθελα να υπενθυμίσω σε τέτοιους διευθυντές ότι η ανακατανομή των λειτουργιών μπορεί συχνά να είναι ένας τρόπος για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης. Εκτός από το γεγονός ότι αυτό το μέτρο μπορεί να συμβάλει στην αύξηση των κερδών, η εναλλαγή του προσωπικού διευρύνει επίσης τις εργασιακές δεξιότητες και ως εκ τούτου, ο εργαζόμενος είναι σε θέση να συνδυάσει την εκτέλεση διαφόρων λειτουργιών, γεγονός που προάγει την εναλλαξιμότητα και, σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης, θα επιτρέψει για μείωση του προσωπικού στην εταιρεία χωρίς σοβαρές απώλειες ποιότητας.
Παρατηρήσατε κάποιο λάθος; Επιλέξτε το τμήμα κειμένου που το περιέχει με το ποντίκι και πατήστε Ctrl-Enter.
Μια λέξη που δεν τους αρέσει, μια διαδικασία που προσπαθούν να αποφύγουν. Βελτιστοποίηση, δηλαδή, ο αριθμός του προσωπικού. Πώς να αυξήσετε την κερδοφορία χωρίς να θέσετε σε κίνδυνο την επιχείρηση γενικότερα και την εσωτερική κατάσταση της εταιρείας ειδικότερα;
Το βασικό καθήκον κάθε επιχείρησης είναι να παράγει κέρδος για τον ιδιοκτήτη της για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα.Υπάρχουν δύο τρόποι για να βγάλετε κέρδος και να αυξήσετε την κερδοφορία της επιχείρησής σας: να αυξήσετε το εισόδημά σας και να μειώσετε τα έξοδά σας.
Δυστυχώς, στις σημερινές πραγματικότητες δεν είναι πάντα δυνατό να αντιμετωπίσουμε αποτελεσματικά το πρώτο καθήκον. Από αυτή την άποψη, ο ιδιοκτήτης θέτει μια προτεραιότητα: μειώνουμε το κόστος (από τα αγγλικά κόστη "costs" - σημείωση συντάκτη).
Ένα από τα κύρια στοιχεία εξόδων είναι το κονδύλι «Δαπάνες προσωπικού». Εκ πρώτης όψεως, η βελτιστοποίηση φαίνεται ως μια απολύτως λογική λύση εδώ, αλλά για να μην είναι η ιδέα καταδικασμένη σε αποτυχία, πρέπει να πληροί πολλές σημαντικές αρχές.
- Ksenia, γιατί η βελτιστοποίηση προσωπικού είναι ένα δύσκολο εργαλείο που οι άνθρωποι προτιμούν να το αφήνουν ως έσχατη λύση;
Πρώτον, αυτό είναι ένα πολύ ακριβό εργαλείο ή ένα απατηλά φθηνό που απαιτεί κολοσσιαία σωματική και ηθική προσπάθειαHRD. Δεν είναι όλοι έτοιμοι για κάτι τέτοιο ή δεν διαθέτουν επαρκές επίπεδο τεχνογνωσίας σε αυτό το θέμα. Η λανθασμένη προσέγγιση για τη βελτιστοποίηση των αριθμών είναι γεμάτη σοβαρούς κινδύνους. Όπως η απόλυση ενός υπαλλήλου που είχε μοναδική εμπειρία σε κάποια επιχειρηματική διαδικασία, η εγκατάλειψη μιας λειτουργίας ή τμήματος που είχε σοβαρό αντίκτυπο στα έσοδα της εταιρείας, το άνοιγμα νέας γραμμής ή επέκταση της επιχείρησης, που θα οδηγήσει σε πρέπει να επαναπροσλάβει τον μόλις απολυμένο υπάλληλο.
- Ποιες αρχές πρέπει να τηρούνται ώστε η βελτιστοποίηση του αριθμού του προσωπικού να μην μειώνει την αποτελεσματικότητα;
1. Σκοπός.Πριν ξεκινήσουμε τη διαδικασία βελτιστοποίησης, πρέπει να έχουμε έναν ξεκάθαρο στόχο, ιδανικά ψηφιοποιημένο, διαφανή και μετρήσιμο. Μόνο σε αυτή την περίπτωση θα μπορέσουμε να καταλάβουμε αν έχουμε πετύχει το επιθυμητό αποτέλεσμα. Σε όλες τις άλλες περιπτώσεις, οποιοδήποτε αποτέλεσμα θα είναι ανεπαρκές, γιατί πολύ γρήγορα συνηθίζουμε τα υψηλά αποτελέσματα και ξεχνάμε από πού ξεκινήσαμε.
2. Αναλύσεις.Το πιο σημαντικό σε αυτό το θέμα είναι ο βαθμός προετοιμασίας για αυτή τη δύσκολη διαδικασία. Πρέπει να μελετήσουμε διεξοδικά κάθε τμήμα γενικά και κάθε εργαζόμενο ειδικότερα. Πρέπει να πραγματοποιηθούν σχολαστικές μετρήσεις του κόστους εργασίας, σε βάθος ανάλυση των επιχειρηματικών διαδικασιών, της λειτουργικότητας και των καθηκόντων, τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Πρέπει να δημιουργηθεί ένα εξαιρετικά σαφές και αντικειμενικό σύστημα δεδομένων για κάθε εργαζόμενο. Μόνο σε αυτή την περίπτωση δεν κινδυνεύουμε να αφαιρέσουμε το σωστό άτομο, μια αναντικατάστατη λειτουργία, και μερικές φορές το τμήμα εντελώς.
3. Διαφάνεια.Είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια αναπτυξιακή στρατηγική για την επόμενη περίοδο - έξι μήνες, ένα έτος, 3 χρόνια. Αυτή η στρατηγική θα πρέπει να είναι προς το καλύτερο συμφέρον της επιχείρησης και επίσης να εξηγεί λεπτομερώς σε κάθε εργαζόμενο τον ρόλο του στο νέο σχέδιο. Θα πρέπει να πραγματοποιηθεί μια γενική συνέλευση στην οποία θα παρουσιαστεί αυτή η στρατηγική. Εδώ είναι σημαντικό να μεταφέρουμε σε κάθε εργαζόμενο τη συμβολή, την αξία και τη σημασία του για την εταιρεία. Αυτό το συμβάν θα βοηθήσει να αποφευχθεί η εσφαλμένη ερμηνεία των αλλαγών, ο πανικός μεταξύ του προσωπικού και η απώλεια βασικών υπαλλήλων. Αυτή η αρχή έχει τη δική της ιδιαιτερότητα. Πρέπει να τηρείται εάν η εταιρεία είναι έτοιμη να συμμορφωθεί με όλες τις διαδικασίες και έχει επίσης επαρκή προϋπολογισμό για βελτιστοποίηση σύμφωνα με ένα λεπτομερές σχήμα. Διαφορετικά, είναι απαραίτητο να υπάρξει ατομική συνομιλία με κάθε εργαζόμενο, απαντώντας σε όλες τις ερωτήσεις του και μεταφέροντας τη θέση της εταιρείας. Εδώ, σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση, η κατάσταση θα επιλυθεί διαφορετικά. Κανείς όμως δεν ακύρωσε την αρχή της διαφάνειας.Όποια κι αν είναι τα σχέδιά σας, μην τα κρύβετε από τους υπαλλήλους σας.
4. Αποτελεσματικότητα.Αυτή η αρχή επιτυγχάνεται μέσω της επιλογής εργαλείων για τη βελτιστοποίηση του προσωπικού. Και αυτό, με τη σειρά του, εξαρτάται άμεσα από τους στόχους και τους στόχους. Όταν επιλέγετε ένα εργαλείο, πρέπει να κατανοείτε ξεκάθαρα πόσο χρόνο έχετε, ποιος είναι ο προϋπολογισμός σας και ποιους κινδύνους είστε διατεθειμένοι να αναλάβετε. Αυτή η αρχή θα βοηθήσει επίσης στη διατήρηση της κατανόησης των στρατηγικών σχεδίων της εταιρείας. Εάν καταλαβαίνετε ότι σε έξι μήνες σχεδιάζεται να ανοίξετε μια νέα κατεύθυνση ή να αναπτύξετε ένα δίκτυο λιανικής, να εισέλθετε σε νέες αγορές κ.λπ., τότεΔεν πρέπει να βελτιστοποιήσετε το προσωπικό που θα πρέπει να προσλάβετε σε έξι μήνες.Πρόκειται για διπλά και τριπλά έξοδα: απόλυση, επιλογή, προσαρμογή.
5. Δικαιοσύνη.Η κατάσταση με «ιερές αγελάδες» που δεν μπορούν να αγγιχτούν θα πρέπει να αποκλειστεί εντελώς. Στην περίπτωση της βελτιστοποίησης του προσωπικού για νέα καθήκοντα και στρατηγική, όλοι θα πρέπει να υπόκεινται σε αυτή τη διαδικασία. Εάν η ανάλυση έδειξε ότι αυτός ο υπάλληλος ή το τμήμα δεν βρίσκει θέση στον νέο πίνακα προσωπικού, τότε υπόκειται σε βελτιστοποίηση με γενικούς όρους.
6. Εναλλακτική.Μπορείτε πάντα να βρείτε μια εναλλακτική σε οποιαδήποτε απόλυση. Υπάρχουν πολλές επιλογές, για παράδειγμα, επανεκπαίδευση υπαρχόντων εργαζομένων, αναδιανομή λειτουργικότητας, εισαγωγή συστήματος KPI, αλλαγή του συστήματος αποδοχών. Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι η απόλυση είναι η τελευταία λύση, ξεκινήστε με εναλλακτικές.
Διαβάστε επίσης: Μην τσιγκουνεύεστε τα μικροπράγματα
- Κατά τη διάρκεια της βελτιστοποίησης, ο μισθός των εναπομεινάντων εργαζομένων δεν αυξάνεται πάντα, αν και είναι πιο δύσκολο για αυτούς χωρίς συναδέλφους. Αυτό δεν θα προκαλέσει απολύσεις ακόμη και με μικρό προσωπικό;
Εάν η εργασία έγινε σωστά, τότε όχι. Υπάρχουν πολλοί τρόποι για να εξηγήσετε σε έναν εργαζόμενο γιατί το εισόδημά του δεν θα αλλάξει, αλλά ο φόρτος εργασίας του θα αυξηθεί. Επιπλέον, η εισαγωγή ενός συστήματος υλικών κινήτρων είναι πολύ αποτελεσματική σε αυτήν την κατάσταση.
- Είναι δυνατή η βελτιστοποίηση χωρίς απολύσεις;
Για άλλη μια φορά θα ήθελα να τονίσω τον σκοπό αυτής της εκδήλωσης, καθώς και τους λόγους για τους οποίους κατέστη αναγκαία. Αν δεν έχει αλλάξει τίποτα στην εταιρεία, π.χ. δεν μειώθηκε, δεν έκλεισε κάποιες επιχειρήσεις, δεν άλλαξε την τροχιά ανάπτυξης, λοιπόν είναι δυνατή και απαραίτητη η βελτιστοποίηση χωρίς απολύσεις, τουλάχιστον χωρίς μαζικές απολύσεις.Κάθε ανθρώπινο δυναμικό γνωρίζει ότι το κόστος ανθρώπινου δυναμικού είναι κάτι περισσότερο από μισθούς. Μπορείτε να εξοικονομήσετε σοβαρά ποσά εάν αλλάξετε και επεξεργαστείτε ξανά το σύστημα επιλογής προσωπικού, εκπαίδευσης, αξιολόγησης και άλλων τομέων. Ως μέρος της βελτιστοποίησης κόστους, για παράδειγμα, ένας τεράστιος αριθμός δραστηριοτήτων μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την επιλογή. Ένα από αυτά είναι πρόγραμμα πρακτικής άσκησης.Μπορείτε να προσελκύσετε φοιτητές δωρεάν για να εργαστούν ως ερευνητές ή να πραγματοποιήσουν τηλεφωνικές συνεντεύξεις. Έτσι, έχετε μια σοβαρή ροή υποψηφίων χωρίς επένδυση. Μπορείτε επίσης να τοποθετήσετε ένα μεγάλο στοίχημα αλλαγή του μισθολογικού συστήματος.Αν καταλάβουμε ότι πρόκειται για προσωρινό μέτρο, τότε μπορούμε να μεταφέρουμε υπαλλήλους σε μερική/εβδομαδιαία εργασία ή, αν είναι δυνατόν, σε εξ αποστάσεως εργασία.
Υπάρχουν εταιρείες που εξασκούν τη μείωση των μισθών κατά ένα ορισμένο ποσοστό για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Οι εργαζόμενοι υπογράφουν προκήρυξη, στη συνέχεια πρόσθετη συμφωνία στη σύμβαση εργασίας, που αναφέρει ότι για έναν, δύο, τρεις (ανάλογα με την κατάσταση) μήνες ο μισθός του θα είναι ...% μικρότερος. Πρόκειται για ένα πολύ σοβαρό ποσό· δίνουμε τη δυνατότητα στην εταιρεία, μειώνοντας το κόστος, να αποκτήσει το απαραίτητο κέρδος, χωρίς απώλεια προσωπικού ή μείωση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας συνολικά. Επίσης επανεπεξεργασία του συστήματος κινήτρων, η εταιρεία μπορεί να σημειώσει ένα σοβαρό άλμα στα κέρδη, γεγονός που εξαλείφει την ανάγκη για παγκόσμια βελτιστοποίηση. Για παράδειγμα, θα μπορούσατε να μετακινήσετε το προσωπικό πωλήσεών σας σε καθαρό ποσοστό. Αυτό είναι ένα σοβαρό βήμα και ένας μεγάλος κίνδυνος, πρέπει να είστε προετοιμασμένοι για αυτό. Αλλά αξίζει τον κόπο. Πράγματι, στο θέμα της μισθοδοσίας (μισθολογικό ταμείο - σημείωμα συντάκτη), το βασικό δεν είναι η απόλυτη, αλλά η σχετική αξία, δηλ. ποιο μερίδιο του τζίρου είναι η μισθοδοσία; Στην περίπτωση των κορυφαίων διευθυντών, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ένα σύστημα επιλογών. Είναι σημαντικό κάθε εργαζόμενος να συμμετέχει όσο το δυνατόν περισσότερο και να ενδιαφέρεται για την επιτυχία της εταιρείας.
Νομίζω ότι είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο Προγράμματα στυλ Kaizen. Στην εταιρεία μας αυτό το πρόγραμμα ονομάζεται “Eureka”. Κάθε εργαζόμενος, προτείνοντας μια ιδέα για βελτιστοποίηση ή πρόσθετο εισόδημα, λαμβάνει ένα ορισμένο ποσοστό της ετήσιας αποταμίευσης. Αυτό Παρακινεί πραγματικά τους ανθρώπους να αναζητήσουν νέες ευκαιρίες.
Το ανθρώπινο δυναμικό χρειάζεται περιοδική βελτιστοποίηση. Σε περιόδους μείωσης των κερδών, η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει να μειώσει το κόστος προσωπικού και να βελτιστοποιήσει το προσωπικό. Διαβάστε το άρθρο σχετικά με τον τρόπο βελτιστοποίησης.
Από το άρθρο θα μάθετε:
Η βελτιστοποίηση προσωπικού είναι μια διαδικασία κατά την οποία αξιολογείται η απόδοση και λαμβάνεται απόφαση για περαιτέρω μέτρα σχετικά με τη σύνθεση του προσωπικού της επιχείρησης. Η βελτιστοποίηση του προσωπικού πραγματοποιείται για αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίαςή μείωση του κόστους προσωπικού.
Λήψη εγγράφων σχετικά με το θέμα:
Μορφές βελτιστοποίησης προσωπικού:
- μείωση του αριθμού των εργαζομένων·
- αύξηση του μεριδίου ειδικευμένων ειδικών μεταξύ του προσωπικού·
- μείωση του κόστους μετρητών για τους εργαζόμενους·
- διεξαγωγή εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων για τη βελτίωση της εργασίας τους·
- βελτιστοποίηση του χρόνου εργασίας του προσωπικού.
Η επιλογή μιας συγκεκριμένης μορφής εξαρτάται από την επιχείρηση και τις συνθήκες που επικρατούν, από την επίδραση εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων.
Πώς να βελτιστοποιήσετε το προσωπικό
Η βελτιστοποίηση του προσωπικού σε μια επιχείρηση στοχεύει στην ελαχιστοποίηση του κόστους και στην αύξηση των κερδών της επιχείρησης. Για να βελτιστοποιήσετε τον αριθμό των εργαζομένων, πρέπει να διευκρινίσετε τα κριτήρια με τα οποία θα πραγματοποιηθούν όλα αυτά. 
Οι μέθοδοι για τη βελτιστοποίηση του προσωπικού μπορεί να είναι διαφορετικές. Παραδοσιακά χρησιμοποιούνται οι ακόλουθες δραστηριότητες:
- απόλυση ορισμένων εργαζομένων για μείωση θέσεων.
- διάλυση μεμονωμένων μονάδων·
- outstaffing, outsourcingκαι μίσθωση εργαζομένων.
Για να απολύσουν ορισμένους υπαλλήλους, οι διευθυντές πρέπει να αναπτύξουν ένα κατάλληλο πρόγραμμα. Κατά την ανάπτυξη και εφαρμογή αυτού του προγράμματος είναι απαραίτητο:
Διασφάλιση συμμόρφωσης με την εργατική νομοθεσία. Σε αντίθετη περίπτωση, η εταιρεία αντιμετωπίζει αγωγές. Μπορεί να έχει οικονομικό κόστος και σημαντική ζημιά στη φήμη του.
Αναπτύξτε σαφή και αντικειμενικά κριτήρια για την επιλογή προσωπικού για βελτιστοποίηση. Κριτήρια μείωσης, εκτός από το γεγονός της εκκαθάρισης ενός χώρου εργασίας, μπορεί να περιλαμβάνουν σύντομη εργασιακή εμπειρία στην επιχείρηση, την παρουσία πειθαρχικές κυρώσεις.
Θα πρέπει να προτιμώνται εκείνες οι εκδηλώσεις κατά τις οποίες οι εργαζόμενοι εγκαταλείπουν την επιχείρηση οικειοθελώς. Για παράδειγμα, πρόωρη συνταξιοδότηση με καταβολή πλήρους σύνταξης.
Είναι σημαντικό να διεξάγετε μια επικοινωνιακή εκστρατεία για να παρέχετε στους υπαλλήλους τις πληρέστερες πληροφορίες σχετικά με τους λόγους των απολύσεων, τα κριτήρια επιλογής που χρησιμοποιούνται για τη βελτιστοποίηση του προσωπικού στην επιχείρηση, την αποζημίωση των απολυμένων και τις πιθανές προοπτικές επιστροφής τους στην εταιρεία.
Παροχή βοήθειας στους απολυμένους υπαλλήλους με τη μορφή οικονομικής αποζημίωσης και βοήθειας για την εύρεση εργασίας. Τα συγκεκριμένα ποσά αποζημίωσης καθορίζονται από νομικές απαιτήσεις, τις οικονομικές δυνατότητες του οργανισμού και τις παραδόσεις του.
Μπορεί να σας ενδιαφέρει να μάθετε:
- KPI – βασικοί δείκτες απόδοσης των εργαζομένων
- Κύριοι δείκτες οικονομικής αποτελεσματικότητας: μέθοδοι προσδιορισμού και υπολογισμού
- Πώς να αναπτύξετε και να εφαρμόσετε βασικούς δείκτες απόδοσης
Βελτιστοποίηση της εργασίας του προσωπικού
Υπάρχει ένας καθολικός αλγόριθμος που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη βελτιστοποίηση της εργασίας του προσωπικού σε οποιοδήποτε τμήμα.
Σύνταξη γενικής λίστας λειτουργίες που εκτελούνταισε κάθε τμήμα. Για απλότητα, θα πρέπει να αναλύεται σύμφωνα με μεμονωμένες θέσεις. Θα λάβετε μια λεπτομερή λίστα των λειτουργιών που εκτελούνται από τους υπαλλήλους του τμήματος.
Διεξαγωγή αξιολόγησης της επιτυχίας της εκτέλεσης των λειτουργιών.Συνήθως οι αποτυχίες εντοπίζονται σε ένα άτομο, αλλά πιο συχνά οι ανεκπλήρωτες λειτουργίες θα κατανέμονται ομοιόμορφα στους υπαλλήλους ολόκληρου του τμήματος.
Εύρεση της εξάρτησης της απόδοσης των λειτουργιών από υποκειμενικούς λόγους.Σε αυτό το στάδιο, καθορίζεται σε ποιο βαθμό τα προβλήματα απόδοσης σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων. Ίσως υπάρχουν αβίαστοι υπάλληλοι που καθυστερούν συνεχώς την ολοκλήρωση των εργασιών που τους έχουν ανατεθεί. Η βελτιστοποίηση της εργασίας του προσωπικού σε αυτή την περίπτωση απαιτεί αλλαγή των ευθυνών αυτών των υπαλλήλων σε εκείνες που δεν απαιτούν γρήγορες αντιδράσεις.
Προσδιορισμός της εξάρτησης της εργασίας από παράγοντες εντός της ομάδας.Ο κύριος εσωτερικός παράγοντας που επηρεάζει αποδοτικότητα, μπορεί να θεωρηθεί το εργασιακό κλίμα στο τμήμα. Εάν υπάρχει ατμόσφαιρα αντιπαράθεσης και επιθετικότητας στο τμήμα, η εργασία θα σταματήσει εκεί όπου απαιτείται διαπροσωπική αλληλεπίδραση.
Άλλοι αρνητικοί εσωτερικοί παράγοντες που δεν απαιτούν τη βελτιστοποίηση του προσωπικού της επιχείρησης, αλλά την υιοθέτηση άλλων μέτρων περιλαμβάνουν:
- ανεπαρκής αυτοματοποίηση της διαδικασίας: διατήρηση βάσεων δεδομένων σε χαρτί, μη αυτόματη συμπλήρωση εγγράφων κ.λπ.
- ανακριβής ορισμός των εργασιακών ευθυνών.
- αλληλεπικάλυψη των λειτουργιών των εργαζομένων.
- οι εργαζόμενοι έχουν διπλή υποταγή.
Προσδιορισμός της εξάρτησης της επιτυχούς εκτέλεσης λειτουργιών από παράγοντες εκτός μονάδας. Συχνά αρνητικό αντίκτυπο στην αποτελεσματικότηταΤα τμήματα επηρεάζονται από τη μη τήρηση των προθεσμιών εκ μέρους των σχετικών τμημάτων.
Κατάρτιση χάρτη του χρόνου κόστους για τους εργαζόμενους για την εκτέλεση των λειτουργιών. Θα πρέπει να έχετε μια εικόνα της χρήσης του χρόνου εργασίας στο τμήμα. Έτσι θα μάθετε ποιος ξοδεύει πόσο χρόνο και σε τι.
Για τη βελτιστοποίηση του προσωπικού στην επιχείρηση, με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης, καλέστε τους υπαλλήλους να υποβάλουν τις προτάσεις τους για τη βελτίωση του έργου του τμήματος. Τα αποτελέσματα δεν θα είναι πάντα μεγάλης κλίμακας, αλλά είναι απαραίτητο να ακούτε τις απόψεις του προσωπικού.
Αναζητήστε ευκαιρίες για να συνδυάσετε παρόμοιες λειτουργίες. Αυτό θα καταστήσει δυνατή την εξοικονόμηση χρόνου των ειδικών και την αύξηση της συνολικής παραγωγικότητας του τμήματος - επιτυγχάνοντας έτσι τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού.
Παραδείγματα τέτοιων λύσεων:
- τηλεφωνητής;
- ένας χειριστής υπολογιστή που εισάγει κύρια έγγραφα και απαλλάσσει περισσότερους ειδικευμένους ειδικούς από αυτή τη ρουτίνα.
- τηλεπωλητές σε τμήματα πωλήσεων κ.λπ.
Οσο το δυνατόν αυτοματοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Η εισαγωγή του αυτοματισμού μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα της εργασίας έως και 100% μειώνοντας τον χρόνο επικοινωνίας, απαλλάσσοντας τους εργαζόμενους από τη συνήθη εργασία και αναζητώντας τα απαιτούμενα έγγραφα.
Αναζητήστε ευκαιρίες κατάρτισης εργατικού δυναμικού. Η βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού ως αποτέλεσμα της εκπαίδευσης δεν είναι μόνο μια κοινωνικά προτιμώμενη μέθοδος, αλλά στοχεύει και στο μέλλον. Ωστόσο, η επένδυση στην κατάρτιση δικαιολογείται μόνο εάν ο εργαζόμενος εργάζεται για την εταιρεία για αρκετό χρονικό διάστημα.
Το κύριο πράγμα είναι να παρακολουθείτε την αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης. Πώς αυξάνεται η αποτελεσματικότητα της εργασίας του προσωπικού με την εκπαίδευση που υποβάλλεται;
Πώς να βελτιστοποιήσετε τον χρόνο εργασίας του προσωπικού
Η απώλεια χρόνου σχετίζεται άμεσα με την απώλεια χρημάτων. Εάν συναχθεί το συμπέρασμα ότι ο χρόνος εργασίας δεν χρησιμοποιείται αποτελεσματικά, πρέπει να ληφθούν αποφασιστικά μέτρα ανάλογα με το πρόβλημα που εντοπίστηκε.
Η βελτιστοποίηση του χρόνου εργασίας του προσωπικού είναι απαραίτητη όταν υπάρχουν ελλείψεις στην οργάνωση της εργασιακής διαδικασίας. Όταν κάθε υπάλληλος εκτελεί μια εργασία που θεωρεί σημαντική αυτή τη στιγμή. Αν και ταυτόχρονα ένας άλλος υπάλληλος μπορεί να περιμένει ένα ολοκληρωμένο έγγραφο από το πρώτο και να περάσει μισή μέρα χωρίς δουλειά με τέτοια αναμονή.
Συχνά, οι μη παραγωγικές οδηγίες από τους διευθυντές, όταν οι εργασίες τίθενται η μία μετά την άλλη, συμβάλλουν επίσης στην απώλεια χρόνου. Ο εργαζόμενος αναγκάζεται να μεταβεί σε νέα χωρίς να συμπληρώσει τα προηγούμενα. Επομένως, ο διευθυντής πρέπει να ξεκινήσει οργανώνοντας την εργασία του. Και μόνο μετά ξεκινήστε την οργάνωση δευτερεύουσες διαδικασίες εργασίας, ιεράρχηση εργασιών.
Τα μειονεκτήματα στην οργάνωση της εργασίας περιλαμβάνουν βασική έλλειψη πόρων. Ένα κλασικό παράδειγμα είναι όταν τελειώνει απροσδόκητα το χαρτί του εκτυπωτή.
Η έλλειψη καταγραφής του χρόνου εργασίας, των χρονικών πλαισίων και των προτύπων είναι ένας άλλος σημαντικός λόγος που απαιτεί βελτιστοποίηση του χρόνου εργασίας του προσωπικού. Η παρακολούθηση του χρόνου εργασίας είναι πειθαρχημένη από την ίδια της την ύπαρξη, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μην προσπαθούν να λύσουν τις υποθέσεις τους κατά τις ώρες εργασίας.
Για οποιαδήποτε εργασία, είναι απαραίτητο να ορίσετε ένα χρονικό πλαίσιο και προθεσμίες. Εάν ένας υπάλληλος δεν τηρήσει την προθεσμία για αντικειμενικούς λόγους, την επόμενη φορά μπορείτε πάντα να αυξήσετε την προθεσμία εάν είναι απαραίτητο.
Για απλές και συχνά επαναλαμβανόμενες εργασίες, μπορείτε να ορίσετε πρότυπα χρόνου. Κατά την υλοποίηση μεγάλων έργων, είναι επιτακτική η κατάρτιση πρόγραμμα εργασίας. Εάν οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να το τηρήσουν, τότε ο διαχειριστής του έργου θα πρέπει να λύσει αυτό το πρόβλημα και να βρει επιλογές για τη βελτιστοποίηση της εργασίας του προσωπικού.
Είναι σημαντικό να κάνετε εναλλαγή μεταξύ του χρόνου εργασίας και ανάπαυσης. Ιδιαίτερα ζηλωτές διευθυντές μπορεί να έχουν υπαλλήλους που εργάζονται ενεργά όλη την ημέρα. Ως αποτέλεσμα, η παραγωγικότητα πέφτει, ο χρόνος ολοκλήρωσης της εργασίας καθυστερεί λόγω απλής κόπωσης.
Σε αυτή την περίπτωση, δεν μπορεί να γίνει λόγος για βελτιστοποίηση προσωπικού. Ο διευθυντής πρέπει να κοιτάξει πιο προσεκτικά τους υπαλλήλους και τον προσωπικό τους ρυθμό. Συνιστάται να εγκαταστήσετε μεμονωμένα το κατάλληλο πρόγραμμα. Για παράδειγμα, για «νυχτοκουκουβάγιες» των οποίων η δραστηριότητα ξεκινά μετά το μεσημεριανό γεύμα.
Εάν είναι δυνατόν, πρέπει να εξετάσετε τις παύσεις στη διαδικασία εργασίας. Μετά από κάθε ώρα εργασίας, αφήστε 5–10 λεπτά ξεκούρασης - αυτό δεν θα μειώσει την παραγωγικότητά σας. Αφού ολοκληρώσετε μεγάλα, αγχωτικά έργα, δώστε στους υπαλλήλους σας μια μέρα ξεκούρασης. Δεν έχει νόημα να περιμένει κανείς παραγωγική δραστηριότητα από ψυχολογικά και ψυχικά εξαντλημένους εργαζόμενους.
Η αναγκαστική διακοπή λειτουργίας απαιτεί επίσης την προσοχή της διοίκησης και τις αποφάσεις για τη βελτιστοποίηση του χρόνου εργασίας του προσωπικού. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο ευέλικτος προγραμματισμός μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την εξάλειψη ή τη μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας. Η βέλτιστη χρήση του χρόνου εργασίας εξαρτάται άμεσα από τη θέση και ηγετικές ικανότητες.
συμπέρασμα
Πριν από τη βελτιστοποίηση του προσωπικού, η διοίκηση της επιχείρησης πρέπει να χρησιμοποιήσει όλες τις επιλογές για τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας του προσωπικού με τον υπάρχοντα αριθμό. Και η μείωση του προσωπικού θα πρέπει να πραγματοποιείται ως έσχατη λύση εάν άλλες λύσεις είναι αναποτελεσματικές.