В условиях рыночной экономики кризисы или угроза их наступления - частое явление в деятельности организации. Кризисы отражают острые противоречия на макроуровне или в экономическом состоянии отдельной организации. Это кризисы производства и реализации товаров, неплатежей, взаимоотношений с контрагентами, потери конкурентных преимуществ.
Кризис - крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организаций с внешнеэкономической средой, в результате чего нарастает опасность банкротства и даже ее ликвидации.
На практике часто кризис воспринимают как чрезвычайную, экстраординарную ситуацию, для выхода из которой существует комплекс заранее разработанных мер. Между тем правильнее воспринимать кризис как столкновение с ситуацией, выходящей за привычные рамки управления. В этом случае необходимо действовать быстро, точно, по заранее разработанному плану с учетом высокой неопределенности воздействия внешней среды.
Кризис характеризуется двумя особенностями:
1) противоположными способами выхода из него: ликвидация организации либо успешное преодоление кризисных явлений;
2) разной продолжительностью.
Кризисы классифицируются по многим признакам, основными из которых являются:
- стратегии развития организации, стадии ее жизненного цикла;
Источники происхождения;
Сила воздействия на экономику организации;
Продолжительность, возможность преодоления и регулярность возникновения.
Кризис, проявляющийся во внешнем и внутреннем аспектах, следует рассматривать как непосредственную угрозу выживанию организации:
Внешний - заключается в неспособности организации мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами;
- внутренний - в неспособности обеспечить достаточный объем оборотных средств, необходимых для ведения текущей деятельности.
Таким образом, с точки зрения финансового менеджмента кризис предполагает дефицит денежных средств, необходимых для поддержания текущих хозяйственных и финансовых потребностей.
Развитие кризисного процесса проходит несколько стадий:
1-я стадия - потенциальный кризис, когда еще отсутствуют его реальные симптомы, а состояние характеризуется как квазинормальное (близкое к нормальному состоянию). Первую стадию можно отнести к кризису стратегии организации, на которой проявляется неэффективность выбранной менеджерами стратегии функционирования. Источники кризиса на начальной стадии заключены в неверных управленческих решениях в сфере основной деятельности организации, выборе контрагентов, определении ключевых факторов успеха.
На этой стадии единственный индикатор кризиса - анализ динамики свободного денежного потока организации. Посредством анализа свободных денежных потоков потенциальные проблемы организации можно увидеть еще до того, как они получат отражение в финансовой отчетности.
2-я стадия - скрытый кризис.
Для этой стадии характерны скрытые, но уже имеющиеся признаки зарождающегося кризиса, проявляющиеся в снижении величины свободного денежного потока. Эта стадия содержит признаки структурного кризиса, вызванного факторами воздействия внешней среды, а также является следствием принятия неверной стратегии развития организации. Использование существующих методик прогнозирования вероятности наступления банкротства позволяет на этой стадии диагностировать возможность наступления кризиса и принять превентивные меры к его дальнейшему развитию.
3-я стадия - острый преодолимый кризис, когда организация начинает ощущать его негативное влияние через деструктивное воздействие внешней среды и острой нехватки времени для принятия срочных антикризисных мер. В результате неверных стратегических и тактических решений менеджмента возникает кризис рентабельности, приводящий к убыточности организации. Именно на этой стадии руководство организации обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий для решения или сокрытия возникших проблем. Признаки таких действий - изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных внеоборотных активов.
4-я стадия - острый непреодолимый кризис, заканчивающийся, как привило, банкротством и ликвидацией организации. На этой стадии финансовые обязательства значительно превышают его имущественный потенциал, начинается кризис ликвидности, вызванный острой нехваткой денежных средств. В большинстве случаев необходимость принятия мер по финансовому оздоровлению организации проявляется именно на этой стадии. При этом время становится одним из решающих факторов, и чем раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем лучше будет результат. Если в ходе развития кризиса в организации не принимаются антикризисные меры, то это приводит к ее банкротству.
Однако последствия кризиса можно сгладить, если в период успешной деятельности часть прибыли направлять на финансирование разработки антикризисной программы, маркетинговых исследований, диверсификацию деятельности.
Каждый кризис индивидуален по своему характеру, но в то же время имеет и общие черты. Для всех кризисов характерны дефицит времени для принятия необходимых управленческих решений, недостаток ресурсов (финансовые, материально-технические, человеческие) для эффективного осуществления целевых функций организации, а также слабая организация управления.
Исследования, проведенные зарубежными экономистами, позволили выявить определенную закономерность подъемов и спадов в деятельности организации, которая проявляется в:
Периодическом возникновении кризисов на любой стадии жизненного цикла организации;
Возможности точного расчета времени наступления и продолжительности всех стадий цикла.
Исследования показали, что, как правило, подъем экономики в организациях в среднем продолжается 36 месяцев, а спад производства - 30-34 месяца.
Кризис - состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.
под кризисом понимается острая, нестабильная ситуация, имеющая негативные последствия. Вместе с тем необходимо отметить, что существует и иное представление о кризисе, в соответствии с которым критическая ситуация связана не только с разрушением, но и с обновлением, развитием.
Необходимым элементом антикризисного управления является теория и практика управления рисками. Общепринято под риском понимать возможную опасность; угрозу потерь; действие наудачу в надежде на счастливую случайность.
Риск (в широком смысле) - возможность появления обстоятельств, обусловливающих: неуверенность или невозможность получения ожидаемых результатов от реализации поставленной цели; нанесение материального ущерба; опасность потерь и др.
Риск (в узком смысле) - поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду.
Некоторые характерные признаки риска:
относится к будущему: если фактор (причина) риска наступил, то это уже не риск, а случившаяся вероятность;
угроза негативных последствий (последствия разных рисков могут варьироваться от ничтожных до катастрофических);
всегда неопределенен; точно предсказать момент (и даже сам факт) наступления риска невозможно;
возможна количественная оценка.
Таким образом, следует различать такие понятия как «риск» и «кризис». Риск – любая вероятная угроза, к которой можно готовиться заблаговременно и планомерно. Под кризисом понимается возникшая (или развивающаяся) чрезвычайно опасная нестабильная ситуация, требующая немедленного реагирования. Такой подход позволяет различать «антикризисное управление» и «управление рисками». Вместе с тем в последние время за рубежом и в отечественной практике происходит все более тесное взаимовлияние и объединение методов антикризисного управления и управления рисками.
Типология кризисов
Существуют два метода построения типологии того или иного явления: формальный и прагматический.
Формальный метод заключается в продвижении от теории к практике и включает два этапа: построение по определенному принципу схемы признаков (критериев) типизации явления; определение типов явления по признакам типизации.
По каждому признаку может быть выделено несколько типов. Их количество определяется числом критериальных значений того или иного признака. Например, если признаком типизации кризисов выбраны стадии кризиса, то в концепции, предусматривающей три стадии кризиса, будет выделено три типа кризисов; а в теориях, подразделяющих развитие кризиса на четыре (пять, шесть) стадий, типов кризиса по этому признаку также будет четыре (пять, шесть).
Далее, предполагается, что явление может быть типизировано по нескольким признакам одновременно. Если применение какого-то признака типизации несовместимо с другими признаками, то этот признак должен быть выделен особо, и типы явления, определенные по этому признаку, образуют особую группу. Типы явления, выделенные по всем остальным признакам, будут характеризоваться критериальными значениями всех этих признаков (начальный экономический национальный кризис, развитый финансовый региональный кризис и т.д.).
Применительно к человеческой деятельности формальный метод типизации не очень продуктивен: практика здесь не всегда «вписывается» в теорию, и любая теория бывает относительно верна в весьма ограниченных временных и пространственных рамках.
Прагматический метод типизации заключается в продвижении от практики к теории и состоит в анализе практики, определении существующих типов явления, и затем, - при накоплении достаточного эмпирического материала, - в разработке реальной типологии. Данный подход основан на учете таких типов кризисов, реальность которых подтверждена практикой антикризисного управления.
В настоящее время используются оба метода типизации кризисов. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что человеческая деятельность, в частности, в сфере антикризисного управления, изменяется и развивается очень быстро, и типология кризисов может изменяться.
Классификации кризисов в зависимости от таких критериев как масштаб объекта кризиса и характер кризиса:.
Кризисы организаций
Кризисы организации отражают собственный ритм организации, часто несовпадающий с ритмами общего развития или жизненным циклом развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его реализации и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы.
К причинам кризиса организации относятся следующие факторы:
снижение управляемости
реструктуризация, реорганизация
вхождение в зону риска
экологическая среда
конкуренция
неопределённость ситуации
цикл развития.
специфические
внутренние
Кризис организации содержит в себе угрозы для хозяйствующего субъекта экономики. Однако, среди специалистов нет единой точки зрения относительно сущности кризиса организации. В наиболее общем виде кризис организации может быть определен как ситуация, угрожающая ее целям, жизнеспособности или существованию.
Внезапный кризис - непредвиденное и внезапное нарушение экономической деятельности организации.
Внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа:
кризис непрерывности (бесперебойности) деятельности организации из-за катастрофы или несчастного случая;
кризис репутации (доверия, огласки), под которым понимается неожиданное негативное событие (серия событий), вызывающее интенсивное и нежелательное обсуждение в обществе, наносящее ущерб репутации организации, приводящее к нарушению ее нормального функционирования, уменьшению прибыльности или конкурентоспособности организации.
Тлеющий кризис – это проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам.
К основным причинам тлеющих кризисов относятся:
нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);
неудовлетворенность потребителей качеством товаров и услуг, ценами;
расследования со стороны государственных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);
саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны недовольных /уволенных сотрудников;
наличие серьезных внутренних проблем, которые скрывались от заинтересованных лиц, акционеров, потребителей, инвесторов.
Развитие тлеющего кризиса, как правило, является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов.
Первый этап, именуемый кризисом стратегии, характеризуется неэффективностью выбранной менеджерами стратегии функционирования организации или отсутствием стратегии вообще. Причинами стратегического кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.
Структурный кризис выражается в неадекватности структуры организации параметрам внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.
Нерешенность проблем структурного кризиса незамедлительно приводит к денежному кризису (кризису рентабельности), при котором стратегические и структурные просчеты способствуют падению прибыли. Именно на этой стадии руководство обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем.
Если отмеченные выше меры оказываются безуспешными, то возникает кризис ликвидности. Краткосрочные действия менеджмента не решают фундаментальных проблем и приводят к недостатку денежных средств.
Если в ходе развития кризиса не принималось никаких антикризисных мер, то это неизбежно приводит к следующей стадии – несостоятельности. Именно на этой стадии применяются принудительные процедуры законодательства о несостоятельности (банкротстве).
Управление качеством
Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются.
Компания, хорошо справляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что его негативное влияние на продажи, доходы, продуктивность и биржевую цену акций не столь продолжительны, как ожидалось. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. В случае если он испортил репутацию компании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные последствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и продуктивность. Быстрое восстановление этих показателей или то, что они остались прежними,- показатель того, что менеджмент компании проделал отличную работу по устранению причин кризиса.
Опыт работы в различных организациях позволяет сформулировать следующие подходы к классификации кризисов.
а) непрерывный кризис , (локальный ) связанный с решением ежедневных, еженедельных, ежемесячных проблем на всех организационных уровнях и рабочих местах предприятия – начиная с директора, кончая рядовым работником. Он может быть связан
С невыполнением обязательств каким-либо партнером предприятия (кризисная ситуация на уровне директора)
С несвоевременной сдачей цеховой бухгалтерской документации в центральную бухгалтерию (кризисная ситуация на уровне бухгалтерии и цеха)
С отсутствием крайне важного для обработки детали специального инструмента (кризис на уровне рабочего места исполнителя) ит.д.
Каждая ситуация требует незамедлительного принятия решений для того, чтобы устранить кризис и преодолев его последствия, в дальнейшем не допускать.
Этот вид кризиса наиболее характерен для растущих предприятий на этапах детства и юности организации, а в связи с этим можно говорить о его объективности и неизбежности на данных этапах. При этом беспрерывная цепь возникающих и прекращающихся кризисов существует и на остальных жизненных циклах организации, также как от них никуда не уйти и любому человеку в его повседневной жизни.
Этот повседневный кризис, могущий иметь очень большое значение в жизни отдельного индивидуума, в целом не представляет особой опасности для организации в целом. Отдельные его проявления, при всей их остроте обычно быстро устраняются и не имеют серьезных последствий для предприятия.
б) кризис одной из подсистем предприятия , в том числе:
Технико-технологический,
Сбытовой (маркетинговый) кризис,
Затратно-экономический кризис,
Финансовый кризис,
Организационно-управленческий кризис.
Кризис одной из подсистем начинает проявляться, когда череда непрерывных локальных кризисов становится неуправляемой, когда растет их количество в единицу времени, а подсистема не успевает их ликвидировать.
Физически устаревшее технологическое оборудование, постоянно допускающее брак, не может обеспечить необходимых параметров по качеству и требует кардинальной замены. Морально устаревшее техническое оснащение не позволяет достигнуть крайне важной производительности труда и тех параметров выпускаемых изделий, которые котируются на рынке. Несвоевременное обновление базовых фондов, и, в первую очередь, их активной части может привести к технико-технологическому кризису.
К нему же следует отнести кризис, связанный с изъянами продукции и проблемами качества, а также ошибки в технологии. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являются поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации бывают прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.
Сбытовой (маркетинговый) кризис связан с недостаточно продуманной, недостаточно активной, недостаточно агрессивной политикой продвижения товаров на рынок, в результате чего продажи могут стать ниже запланированных. Здесь сказываются недостатки в маркетинговых исследованиях рынка, в недостаточно эффективных рекламных компаниях.
Затратно-экономический кризис проявляет себя в том случае, когда в результате недостатков в организации учета затрат, организации труда всех категорий работающих, в контроле за расходованием средств, складывается положение, когда уровень фактических затрат превышает общественно необходимый уровень, а полная себестоимость продукции приближается или превышает цену реализации.
Финансовый кризис может выражаться в нехватке денежных средств для удовлетворения текущих нужд предприятия: своевременной оплате счетов поставщиков сырья и комплектующих, полной и своевременной оплате труда работающих, своевременных платежей в бюджеты всех уровней. Его причиной может стать как недостаточный размер собственных оборотных средств, так и несвоевременное привлечение кредитных ресурсов.
Компании сталкиваются с кризисами, когда финансовые результаты их деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков или представителей СМИ. В случае если фирма неприятно удивила кого-либо из этих субъектов, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Утрачивается надежность организации в глазах партнеров, негативному воздействию подвергается моральный дух сотрудников и падает рыночная цена компании. Ситуация становится кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходят серьезные изменения в системе управления и компания на первый план в своей деятельности выдвигает цель вернуть прежнее положение и всячески этого добиваться.
Организационно-управленческий кризис связан с целями и амбициями высшего руководства, а также с целями и задачами внешних структур, которые имеют возможность влияния на организацию.
Кризис может быть вызван чрезмерным акцентированием топ-менеджеров предприятия на тот или иной стиль руководства : или только на демократический, или только на командно-бюрократический. Излишняя демократизация государственных предприятий (вплоть до выборов директора) в конце 80-х годов прошлого века ни к чему хорошему не привела. А провозглашение торжества демократии и свободы от всего в стране привело к командно-бюрократическим стилю руководства на подавляющем большинстве частных предприятий, который сопровождается демагогическими рассуждениями о повседневной заботе о нуждах каждого работника, его абсолютным бесправием в вопросах и оплаты труда и участия в управлении, что в свою очередь может спровоцировать кризис и не только в рамках одного предприятия.
Кризис может быть вызван искусственным созданием беспрерывного состояния кризисности на предприятии, когда руководитель не знает толком что нужно делать и постоянно, ежедневно обвиняет всех своих подчиненных в неправильности их действий. Почти каждое увольнение, прием на работу, сокращение влияют на ожидания работников, снижают степень их лояльности и порождают чувства неопределенности в отношении будущего.
Любая организация может столкнуться с низким моральным духом персонала, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ происходит, в частности, из-за чрезмерной рабочей нагрузки сотрудников, ненадлежащего обращения с ними и т.п. При этом у всего персонала или отдельной его части складывается впечатление, что их работа должна оцениваться и оплачиваться лучше, люди испытывают чувство неудовлетворенности от работы, вследствие реальной или кажущейся недооценки их вклада в достижение организационных целей.
Кризис может быть вызван отсутствием информированности подчиненных о своих планах, отсутствием каких- либо прав при наличии множества обязанностей.
Кризис может быть создан самим руководителем организации в целях увода активов в другое предприятие или в целях ухода от ответственности за свои действия на действующем предприятии. В уголовном кодексе даже предусмотрены статьи за фиктивное банкротство и преднамеренное банкротство , хотя применение их крайне редко.
Кризис может быть вызван внешними структурами, которые в нем заинтересованы. Практикуются всевозможные законные и незаконные методы банкротства, захвата и самозахвата (рейдерства) предприятий.
Конкуренты, финансовые группы, другие юридические или физические лица могут начать скупку акций компании, одновременно предпринимая действия, объективно предпринимая действия, снижающие ее стоимость. В этом случае служащие, клиенты, акционеры испытывают беспокойство, часто предпринимают действия, объективно приносящие вред компании, снижающие эффективность управления.
Любой из перечисленных кризисов может быть локальным и касаться только одной подсистемы. В этом случае выход из него вероятен в гораздо большей степени, чем когда кризис затрагивает две или несколько подсистем.
Перечисленные причины кризисов редко выступают в чистом виде. Чаще всего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации. Так, к примеру, технологические информационные сбои влекут за собой срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и, как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы или осуществления других форм поощрения, ожидаемых персоналом. Последнее, в свою очередь, может породить протесты, забастовки, пикеты. Οʜᴎ будут освещаться СМИ и отрицательно воздействовать на репутацию фирмы в долговременном плане. При этом существует возможность предвидеть развитее событий в подобной последовательности и принять соответствующие управленческие меры.
Когда кризис охватывает все подсистемы, он становится системным, и выход из него становится проблематичным. Все может закончиться ликвидацией предприятия через судебные процедуры или без них. При этом знание управленческих мер, противодействующих кризису и искусство воплотить его на практике, является важной составляющей АКУ.
Отдельно крайне важно выделить системный кризис, вызванный катастрофами - природными, техногенными, социально-политическими. При этом предметом нашего изучения являются кризисы, вызванные социально-экономическими причинами. Последствия же указанных выше системных кризисов должны в первую очередь заботить подразделения Министерства по чрезвычайным ситуациям, хотя их вероятность их наступления должны учитывать в своих планах по антикризисному управлению и руководители организаций и предприятий
Как мы видим, в антикризисном управлении должен быть заинтересован первый руководитель. Методы, которые мы рассмотрим, разработаны именно для такого предприятия, причем оно должно находиться в стадии зрелости или начального упадка.
Вместе с тем, в последние годы в России стало появляться много иностранных предприятий, с иностранным менеджментом, с иностранным капиталом, с отработанной технологией, у которых период становления минимален, и руководители которых заинтересованы в АКУ.
Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.
Применительно к организации кризисы можно классифицировать:
1. технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
2. социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;
3. финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;
4. организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;
5. информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов и потерь;
6. кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.
Фактор кризиса - событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.
Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.
Симптомы - первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов, которые можно разделить на две основные группы: 1) внешние - не зависящие от деятельности предприятия и 2) внутренние - зависящие от деятельности предприятия.
Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:
1) социально-экономические факторы общего развития страны: а) рост инфляции; б) нестабильность налоговой системы; в) нестабильность регулирующего законодательства; г) снижение уровня реальных доходов населения; д) рост безработицы;
2) рыночные факторы: а) снижение емкости внутреннего рынка; б) усиление монополизма на рынке; в) нестабильность валютного рынка; г) рост предложения товаров-субститутов;
3) прочие внешние факторы: a) политическая нестабильность; б) стихийные бедствия; в) рост криминогенной ситуации.
Внутренние факторы возникновения кризиса подразделяются на:
1) управленческие: а) высокий уровень коммерческого риска; б) недостаточное знание конъюнктуры рынка; в) неэффективный финансовый менеджмент; г) плохое управление издержками производства; д) отсутствие гибкости в управлении; е) недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности;
2) производственные: а) необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; б) устаревшие и изношенные основные фонды; в) низкая производительность труда; г) высокие энергозатраты; д) перегруженность объектами социальной сферы;
3) рыночные: а) низкая конкурентоспособность продукции; б) зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Существуют следующие фазы кризиса предприятия (симптомы кризиса):
Снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле);
Убыточность производства;
Истощение или отсутствие резервных фондов;
Неплатежеспособность.
Любая организация является системой, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. и представляет собой целостность. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.
Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии .
Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.
Устойчивое состояние системы может быть в свою очередь стабильным и квазистабильным.
Под стабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде или, другими словами, все структурные составляющие функционируют (осуществляют процессы жизнедеятельности) устойчиво.
Под квазистабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда, по крайней мере, одна ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы таким положением можно пренебречь.
В системологии существует положение, что сложные системы всегда находятся в квазистабильном состоянии. Социально-экономические системы - это суперсложные системы, и поэтому для них не действуют законы, связанные с действием стабильных систем (к таким системам в отдельных случаях можно отнести физические и технические системы).
В определении стабильных и квазистабильных состояний использовалось понятие «переходный период». Под переходным периодом понимается такой период, когда система или какой-либо ее значимый показатель изменяются качественным образом.
Переходный период может повлиять на систему (ее состояние) отрицательно или положительно, т.е. либо ухудшить, либо улучшить ее состояние. Когда речь идет об улучшении или ухудшении, то эти оценки вольно или невольно становятся в какой-то степени субъективными.
Тема №3.
КРИЗИСЫ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Сущность и виды кризисов в организации
2. Факторы рискованного развития организации
3. Возникновение кризисов в организации
4. Тенденции циклического развития организации
5. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации
Сущность и виды кризисов в организации
Кризисы в микроэкономическом развитии, т.е. кризисы в организации, являясь элементом или следствием кризисов на других уровнях экономики, специфичны по сути, причинам и закономерностям возникновения и развития.
Организация представляет собой некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для этого подразделения общего результата работы.
В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.
В современной литературе по менеджменту признается возможность возникновения кризиса в развитии организации. Однако в мировой практике так же, как и в теории, отсутствует единое понимание кризиса организации. В зависимости от позиции восприятия кризиса менеджерами различают немецкую и американскую концепции.
Согласно немецкой концепции кризиса организации кризис воспринимается в негативном смысле как угроза и помеха, и отсюда цель менеджмента - восстановление докризисного состояния. С этой точки зрения антикризисное управление - это деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание.
Американская концепция кризиса организации основана на восприятии кризиса как указания на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития компании. Цель менеджмента - не борьба с кризисом, а изменение структуры организации с учетом новых требований. С этой точки зрения антикризисное управление - это создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте существования и необходимости разработать новый курс развития.
В обобщенном варианте понятие кризис организации можно представить как незапланированный и нежелательный, ограниченный по времени процесс, который ставит под угрозу существование организации и выходом из которого может быть либо успешное преодоление кризиса и выход организации на новую ступень развития, либо ликвидация организации.
Чаще всего представление о кризисе в организации связывается с ее неспособностью выполнять свои финансовые обязательства перед кредиторами, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера разрешается через процедуру банкротства. Однако в мировой экономической литературе выделяют четыре вида кризиса организации:
· стратегический кризис,
· кризис эффективности,
· кризис ликвидности и
· банкротство.
Стратегический кризис организации - это положение дел в организации, когда потенциал ее развития в значительной степени исчерпан и нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, например упущения в технологической структуре или отставание от современного уровня технологического развития, неадекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга. Стратегический кризис, например, характерен для технически отсталых предприятий, занимающих монопольное положение на рынке и продающих свою продукцию по завышенным ценам.
Кризис эффективности организации - это состояние, при котором организация несет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса (превышения пассивов над активами). Примером причин, вызывающих кризис эффективности, могут являться потери вследствие недостаточной эффективности производственной деятельности или упущений управленческого персонала, который не в состоянии в достаточной мере использовать производственный потенциал предприятия.
Кризис ликвидности организации - это положение дел в организации, когда из-за увеличивающихся убытков ей грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнение к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса.