Тренинговое занятие на развитие лидерских качеств "На шаг впереди!". Тренинг развития коммуникативных и лидерских качеств подростков "Я – лидер" Тренинг лидерство для руководителей упражнения игры

Тревога - дитя эволюции

Тревога ощущение, знакомое абсолютно каждому человеку. В основе тревоги лежит инстинкт самосохранения, который достался нам от далёких предков и который проявляется в виде защитной реакции «Беги или сражайся». Говоря иначе, тревога не возникает на пустом месте, а имеет под собой эволюционные основания. Если во времена, когда человеку постоянно угрожала опасность в виде нападения саблезубого тигра или нашествия враждебного племени, тревога действительно помогала выживать, то сегодня мы живём в самое безопасное в истории человечества время. Но наши инстинкты продолжают работать на доисторическом уровне, создавая многие проблемы. Поэтому важно понимать, что тревога - это не ваш личностный недостаток, а выработанный эволюцией механизм, который более не актуален в современных условиях. Некогда необходимые для выживания тревожные импульсы в настоящий момент утратили целесообразность, превратившись в невротические проявления, существенно ограничивающие жизнь тревожных людей.

П.Херси и К.Бланчерд в книге "Менеджмент организованного поведения" выделяют семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера:

1. Специальные знания.

2. Обладание информацией.

3. Наличие связей и их использование.

4. Законная власть.

5. Особенности личного характера и поведения.

6. Возможность награждать отличившихся.

7. Право наказывать.

В группе разные люди испытывают на себе различное влияние перечисленных выше рычагов власти. Есть такие, которые готовы принять лидера и идти за ним исключительно в силу готовности подчиниться власти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или неформальной - благодаря волеизъявлению группы) лидера к иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выполнять его указания.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными ("Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!").

Политика кнута и пряника в течение тысяч лет давала успех руководителям различных рангов, возможность поставить знак препинания в классическом предложении "Казнить нельзя помиловать" ("Казнить, нельзя помиловать!" или "Казнить нельзя, помиловать!") - одну запятую, стоящую многих признаков власти! Покопавшись в анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит свою пирамиду власти именно на возможности поощрять и наказывать. "Люби, как душу, но тряси, как грушу!" - лишь одна сентенция из множества других подобных.

При всем при том личность руководителя - самый сильный, перспективный рычаг власти. Как человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозировать. Но даже прогноз погоды бывает обманчив. Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает лидерское поведение зримым и конкретным в искусственно созданных ситуациях, которые порой банальнее, чем жизнь, а иногда - гораздо запутаннее, чем реальность. Тренинговые упражнения создают ощущение безопасности (всегда можно переиграть!) лидерства; с другой стороны, они обнажают личностные качества руководителя, делают наглядными его отношения с другими членами группы, подвергают испытаниям на прочность его позицию власти, отношения с организационными, социальными, естественными и искусственно созданными структурами.

Как уже было сказано выше – лидер может быть неформальным (член коллектива, не наделенный должностными полномочиями) и формальным (руководитель), но для работы любой организации гораздо полезнее, если эти понятия являются синонимами. Для того, чтобы стать лидером, необходимо не только представлять себе законы существования и развития группы, но и обладать специальными знаниями о себе самом, необходима самостоятельная работа человека по развитию его профессиональных и личностных компетенций. Предложенные упражнения могут помочь специалисту, который организует работу с персоналом, при подготовке программы тренинга развития лидерских качеств руководителей и кадрового резерва в организации.

Визитная карточка

Цель: создание условий для развитияспособности к анализу Я-концепции - реальной самоидентификации лидера.

Количество участников: не более 20 участников.

Оборудование и материалы: ватманы по количеству участников, фломастеры, ножницы, скотч, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Время: около 1 часа.

Ход упражнения. Ведущий: "Визитная карточка" - серьезное задание, предоставляющее нам возможность стимулировать самоанализ, самоидентификацию каждого участника. Такая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации - вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство".

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Затем участник надевает на себя лист, превратившись в "живую рекламную тумбу", у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга составляют индивидуальный коллаж, рассказывающий о их личных особенностях. Здесь, на "грудке", нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют особой радости. На тыльной стороне ватманского листа ("спинке") участники отражают то, к чему стремятся, о чем мечтают, чего хотели бы достичь. Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.

Когда работа по созданию визитной карточки завершена, все надевают на себя получившиеся коллажи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы.

Вопросы для обсуждения:

Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты есть сам?

Считаете ли вы, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек?

Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

Что было легче – отражать свои достоинства или свои недостатки?

Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? Кто очень отличается от вас?

Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?

Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Резюме: Наше восприятие - то зеркало, которое формирует наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию. Окружающие нас люди (семья, друзья, коллеги) корректируют нашу самоидентификацию, иногда до такой степени, что представление о собственном "Я" изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со стороны и доверять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди имеют очень детально разработанную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты характера. Считается, что чем богаче представление человека о себе, тем проще ему справиться с решением различных проблем, тем более спонтанным и уверенным будет его поведение.

Рекомендации ведущему: Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды. В заключительной части упражнения ("парад индивидуальностей") отличным фоном будет приятная негромкая музыка.

Ты и твое имя

Цель: развитие навыков анализа личностных качеств, самостоятельности, креативности при выполнении задания.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт, маркеры, бумага и ручка для каждого участника.

Время: 15-30 минут.

Ход упражнения. Ведущий: "Положите перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя. Сосредоточьтесь! У вас есть 5-10 минут, чтобы написать напротив каждой буквы качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените".

М - мечтать (умею)

И - интеллигентность

X - харизма

А - активная позиция в коммуникации

И - интеллект

Л - любовь к жизни.

После завершения индивидуальной работы участники представляют полученные результаты группе, записав их на доске.

Харизматическая личность

Цель: рассмотреть признаки харизматического поведения (качества лидера).

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: около 30 минут.

Ход упражнения. Группе предлагается обсудить понятие "харизматическая личность". После того как участники придут к решению, что харизма - это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует принятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия, приходим к выводу, что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влияния на людей. Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не "сладок" и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется прислушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться "настроиться на волну" харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных историй. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

Вопросы для обсуждения:

Нужно ли лидеру быть харизматичным?

Как шла работа в подгруппах?

Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились?

Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью?

Как можно научиться этому?

Стили лидерства

Цель: отработатьна практике различия, присущие лидерам различных стилей в решении задачи, исполнении своих лидерских функций, а также влиянии позиции лидера на результат групповой деятельности.

Количество участников: до 25 человек.

Материалы и оборудование : не требуются.

Время: 1-1,5 часа.

Ход упражнения.

1 этап. У частникам предлагается сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе...".

Вопросы группе:

· Кого рисует память?

· Чья личность приходит на ум?

· Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

· Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер - тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

· Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

· Лидеры могут быть двух типов: ориентированный на задачу и ориентированный на человеческие отношения. К какому из двух типов (или - к смешанному) относится личность, загаданная вами?

· Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попустительский?

2 этап. Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Обсуждение: Прежде всего, проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая - на втором, а какая - на третьем месте? Вопросы для обсуждения:

Как группа реагировала на демократического/ попустительствующего/ авторитарного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы?

Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд?

Какой оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? и др.

Или – или

Цель: создание условий для осознания участниками факторов, влияющих на принятие решений и поступки (это важно, чтобы понять, почему лидеры управляют, а подчиненные повинуются).

Количество участников : в идеале - около 15 человек, но может быть и 5-6, и 50 человек, и более. Если людей много, то необходимо большое пространство.

Материалы и оборудование : не требуется.

Время: 20 минут.

Ход работы:

1. Участники строятся в колонну посередине комнаты.

2. Ведущий объясняет, что будет задавать кое-какие вопросы, на которые они будут отвечать тремя шагами влево, или вправо, или оставаться на месте. Первая серия вопросов такая:

- "Вы - Вчера?" (Если да, переместитесь влево).

- "Вы - Сегодня?" (Оставайтесь на месте).

- "Вы - Завтра?" (Переместитесь вправо).

При необходимости нужно повторить вопросы несколько раз, обращая внимание на то, что участникам необходимо отождествиться с этими словами во всей полноте значений, которые те им приписывают.

3. Вначале возможно некоторое замешательство, после которого несколько человек отступят влево или вправо. Нужно дождаться, когда шарканье прекратится; затем попросить тех, кто принял зримое решение, объяснить, почему они выбрали то или иное слово. Например, они могут назваться "Вчера" из-за своей любви к прошлому - старым привычкам, зданиям и т. д.; или "Завтра" - поскольку молоды, и им принадлежит будущее. Когда остальные игроки услышат эти заявления и сообразят, что от них требуется, некоторые из них могут покинуть центр и перейти налево или направо. Другие останутся в "Сегодня". Почему люди "проголосовали ногами" так, а не иначе?

Можно придумать сколько угодно собственных "или - или", но вот несколько вариантов:

Вы - табличка с надписью: "Открыто для посетителей"? "Вход воспрещен"? или "Скоро вернусь"?

Вы - гора? долина? или равнина?

Вы - земля? море? или небо?

Вы - город? деревня? или спальный район?

Вы - да? нет? или может быть?

Рекомендации ведущему: важно побудить участников задать друг другу вопросы насчет их выбора. Объяснения всегда интересны; слушатели находят их содержательными. Весь процесс должен повысить самосознание и понимание своей и чужой мотивации.

Круг и я

Цель: развитие таких лидерских качеств,какумение анализировать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям, умение убеждать других людей, проявлять гибкость в ситуациях межличностного взаимодействия.

Количество участников: 8-15 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 20 минут.

Ход упражнения.

1 этап.Для этого упражнения выбирается смельчак-доброволец, готовый первым выполнить задание. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него смелого участника. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Доброволец отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки. По команде ведущего участник начинает действовать.

Завершение. В конце упражнения обязательно идет обсуждение стратегии поведения игроков. Вопросы для обсуждения:

Как вы вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях?

Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да\нет, то почему?

2 этап. Ведущий: "А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому - "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно... Попытайтесь максимально вжиться в новую роль".

Вопросы для обсуждения:

Легко ли играть по чужому сценарию?

Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека?

Что нового вы открыли в себе, в товарищах?

Синхронный перевод

Цель: развивать концентрацию внимания, способствовать повышению уровня эмпатии.

Количество участников: без ограничений, подгруппы 5-7 человек.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, газета, книга или журнал - что-нибудь, что можно читать вслух.

Время: 20 минут.

Ход работы:

1. 5-7 участников сидят кружком, один из них читает вслух книгу или газету.

2. Ведущий просит игрока, сидящего справа от чтеца, повторять каждое слово сразу, как только он его услышит, следующему слушателю, и т. д., по кругу, пока все не вернется к чтецу. Со временем команды могут так наловчиться, что чтецы будут слышать свои слова, словно собственное эхо.

Завершение. В процессе обсуждения участники могут сделать выводы, что развивать способность к концентрации внимания и эмпатию не так уж трудно, - именно это обстоятельство делает упражнение таким эффективным.

Рекомендации ведущему : это упражнение можно легко приспособить для повышения беглости речи и понимания иностранного языка. Переводчики с иностранных языков достигают в своей специальности такого совершенства, что их именуют "синхронными переводчиками" - отсюда и название данного упражнения. Они развивают в себе почти бессознательное единство с говорящим, даже если никогда не работали с ним прежде, из-за чего действительно кажется, что они заранее знают, что скажет оратор, еще до того, как тот раскроет рот. Участников упражнения "Синхронный перевод" не просят переводить услышанное на другой язык (хотя это могло бы стать еще одной полезной игрой), они должны просто повторять то, что слышат.

Игра Роджера

Цель: показать способность лидеров заставить людей вести себя так, как те, возможно, не стали бы вести себя при иных обстоятельствах.

Количество участников: минимум 8-10 человек; желательно - около 15-20; максимум - около 30. В "Игру Роджера" удобно играть в аудитории, где достаточно места, чтобы все могли по очереди выходить к доске.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, доска, разноцветные ручки или мелки, денежный фонд (в идеале он должен быть образован из взносов участников. Если по каким-то причинам этого не происходит, ведущему нужно иметь достаточное количество мелочи, чтобы выдать(не одолжить) каждому участнику минимальную сумму для создания фонда). Денежный фонд можно заменить, например, конфетным фондом, важно, чтобы конфет было достаточное количество.

Время: 20 минут.

Ход работы.

1. Ведущий объявляет, чтоупражнениепосвящено выигрышам и проигрышам.

2. Ведущий берет у каждого игрока 5,10, 20 или 50 копеек, чтобы создать призовой фонд. Как правило, чем больше денег в фонде, тем лучше мотивированы игроки.

3. На доске расположено поле из 36 (6 х 6) клеток.

4. Два человека из группы назначаются капитанами команд.

5. Капитаны набирают себе команды, выбирая по одному человеку из группы, пока не разберут всех.

6. Если кто-то один останется, то этот человек станет судьей. Если не останется никого, то судьей будет ведущий.

7. Когда команды будут набраны, капитанам вручается по мелку разного цвета.

8. Группе дается инструкция: "Игра представляет собой разновидность "крестиков и ноликов". В версии Роджера члены команды по очереди ставят на доске либо нолик, либо крестик. Всего будет 18 ходов. Задача каждой команды - закончить как можно больше горизонтальных или вертикальных рядов крестиков или ноликов. За каждый завершенный ряд побеждающая команда получает 20 копеек (или 50, или 10 конфет, или что-то еще)".

9. Капитанам предлагается проинструктировать свои команды и дается несколько минут на обсуждение стратегии. Возможно, что они будут делать это шепотом, чтобы не услышала команда противников.

10. Командам предлагается построиться перед доской, капитанам выйти вперед, проверяется готовность к игре.

11. Ведущий дает команду начала работы: "На старт... внимание... МАРШ!" Приступив к игре, член каждой команды имеет в своем распоряжении 15 секунд на то, чтобы подойти к доске, поставить крестик или нолик, передать мелок товарищу по команде и проследовать в конец шеренги. Таким образом, каждая команда поочередно делает отметки на доске, пока не исчерпаются все ходы. Если кто-то будет двигаться слишком медленно, ведущему необходимо отсчитывать секунды вслух. Важно выдерживать темп и при необходимости нагнетать обстановку, чтобы повысить напряженность. В каждой команде как минимум кто-то один умышленно помешает противникам закончить ряд. Как правило, товарищи по команде в устной форме подгоняют саботажников. Обычно исходом игры бывает либо ничья, либо ошибка, допущенная кем-то от волнения, позволяющая сопернику достроить ряд. Если такое происходит, победителям вручается приз (фонд).

Завершение. В процессе обсуждения ведущий обращает внимание участников на то, что каждая команда теоретически может достроить максимальное число рядов - по три каждая, что принесет заслуженную награду и той, и другой; это, однако, возможно лишь в случае сотрудничества друг с другом.

Что означают слова "выиграть" и "проиграть"?

Сопряжена ли победа с неизбежной потерей, когда выигрыш обязательно означает чей-то проигрыш?

Любое сомнение в этом может оказаться для некоторых участников полной неожиданностью и даже шоком: "Конечно!".Они могут заявить: "Вы должны побить своих конкурентов!" Может быть, так: "Нужно побеждать своих противников!"

Ведущий может высказать предположение, что выигрывать легче с чьей-либо помощью; или что другие помогут выиграть, если увидят, что могут извлечь из этого некую пользу для себя. Кроме того, ведущий может раскрыть стратегию, к которой он прибег, чтобы "настроить их" на "Игру Роджера", и рассказать, что он:

Выбрал капитанами участников, которые были больше других расположены к соревнованиям;

Назвал игру состязанием и этим предопределил отношение к ней игроков;

Установил такие временные ограничения, что у игроков не было возможности остановиться и подумать об альтернативных способах выполнения задания;

Мотивировал игроков к соревнованию, учреждая призы за победу.

С учетом перечисленных влияний можно отметить, что тактика участников базировалась не только на объективных критериях. На их восприятие существенно повлиял способ, которым было представлено упражнение.

Рекомендации ведущему. Наиболее наглядные результаты будут в случае, если на роль капитанов будут выбраны участники, которых уже выделили прежде за их склонность к соперничеству и темперамент, поэтому лучше всего играть в "Игру Роджера" тогда, когда группа хорошо знакома. Для повышения боевого духа соревнующихся используйте слова "член команды" и "капитан".

Судоходная линия

Цель: развитие навыков убеждения других людей, развитие логического мышления.

Количество участников: любое, от 5 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 20 минут.

Ход работы. Группе дается задание, которое они могут решить любым понравившимся способом. Задача: "Много лет назад ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии отправлялся из Гонолулу в Сидней. Обычно путешествие занимало 7 дней. В те же годы ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии покидал Сидней и направлялся в Гонолулу. Маршрут был тот же, путешествие занимало те же 7 дней. Однажды я сел на один из этих кораблей в Гонолулу, направляясь в Сидней. Сколько кораблей тихоокеанской линии я повидал за время путешествия?"

Завершение. В действительности неважно, каким будет "правильный" ответ на эту задачу, поскольку попытки отыскать его зайдут чрезвычайно далеко, начнутся споры. Иногда полезно не знать ответа на загадку. В этом случае весь груз ответственности ложится на группу. Повозмущавшись какое-то время из-за того, что им дали загадку, ответ на которую не лежит на поверхности (или когда можно пассивно дождаться, пока «учитель» все объяснит), несколько человек возьмутся за проблему всерьез и придут к решению, в правильности которого обычно удается убедить всех, - и это явится хорошим примером лидерского стиля.

Принцесса и крестьянин

Цель: развитие навыков убеждения других людей, активизация творческого мышления участников.

Количество участников: от5 до 15 человек.

Материалы и оборудование: по одному экземпляру текста истории на каждого участника.

Время: 20 минут.

Ход работы. Ведущий рассказывает историю о принцессе и крестьянине (Приложение 2). Каждому участнику раздается по экземпляру истории и предлагается обсудить проблему в течение того времени, которое понадобится (скорее всего, это займет 5-10 минут).

Завершение. Участники представляют свои варианты ответов. Затем ведущий дает правильный ответ, но если кто-то рассудит иначе, тем лучше.

Правильный ответ следующий: крестьянин вытянул карту и, не взглянув на нее, порвал на клочки, проглотил и сказал: «Пусть другую карту достанет король, и я узнаю свою судьбу из его рук. Если он вытянет "свадьбу", я буду знать, что моей картой была "смерть", и я смирюсь со своей судьбой. Но если картой короля будет "смерть", я пойму, что моей была "свадьба", и смогу жениться на принцессе».

Копировальная машина

Цель: отработать навыки убеждения, необходимые для лидера; рассмотреть возможные пути разрешения конфликта.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: от 30 минут.

Ход работы. Важно, чтобы всем участникам было все хорошо видно и слышно. Ведущий: "Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром в вашем офисе сломался копир, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00 все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150 папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача как менеджера офиса - убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовить копии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно, приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весь мир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди, чтобы достать билеты, и несколько недель говорил о предстоящем концерте".

Участникам предлагается по желанию исполнить роль менеджера и роль подчиненного. Им необходимо дать немного времени для обсуждения игровой ситуации. Затем ситуация обыгрывается. Когда сцена естественным образом заканчивается (неважно, как), или когда один игрок сообщает, что «с них хватит», можно предложить разыграть ситуацию другим участникам, проверить, насколько далеко они сумеют продвинуться в своих переговорах.

Завершение. После каждого выступления ведущий спрашивает аудиторию: "Как вы считаете, исходя из только что увиденного и услышанного: будут ли папки лежать утром перед делегатами конференции?"

Э. Кристофер и Л. Смит приводят пример из практики, когда все участники ответили на это: "Да!" Менеджера играл мужчина по имени Джим. Обращаясь к своему "сотруднику", он начал со слов: "Послушай, Том, я не собираюсь тебя ругать. Я знаю, что ты не виноват: так получилось. Тут ничего не поделаешь".

Том ответил: "Что ж, спасибо, Джим, я это ценю", - несмотря на необоснованное предположение Джима, что именно Тома нужно ругать в первую очередь. "Не думай об этом, - продолжал Джим. - Я знаю, что ты сделаешь все возможное, чтобы исправить ситуацию, и это у тебя получится. Ты один из самых надежных людей в моей команде, и я полностью тебе доверяю. И скажу тебе, что сделаю я - я позвоню жене и сообщу, что буду поздно. Правда, она позвала на ужин гостей и рассвирепеет из-за моей задержки, но с этим ничего не поделать. Я задержусь хотя бы на час и помогу тебе".

Том снова с искренней признательностью поблагодарил его, и сценка на этом закончилась. У Тома не только не было возможности заикнуться о билетах на концерт - он даже не пожелал о них упомянуть. "Начальник" так ловко управлял его чувствами, что в результате Том не только рвался выполнить работу, но даже поблагодарил менеджера за разрешение ее сделать".

Вопросы для обсуждения:

· Выявило ли данное упражнение различия в способах проведения переговоров разными людьми?

· Помогает ли оно исследовать возможности компромиссного разрешения конфликта?

· Что вы узнали об искусстве убеждать как качестве, необходимом лидеру?

Ведущий дискуссии

Цель: освоить активный стиль общения, совершенствовать лидерские умения управлять группой, поупражняться в риторике - науке убеждать.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт и маркеры для записи обсуждения, записки с указанием скрытых ролей: "Ведущий дискуссии", "Спорщик", "Скептик", "Единомышленник", "Философ", "Дипломат", "Альтернативный лидер", "Равнодушный".

Время: 30-60 минут.

Ход работы. В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки ведения публичной дискуссии. Группе раздают записки. Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый участник тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в предстоящей дискуссии. Затем определяют тему, которая по-настоящему занимает всех присутствующих. После краткого обсуждения, связанного с определением темы дискуссии, принятый большинством вариант записывается на доске или флип-чарте. Только теперь ведущий тренинга просит ведущего дискуссии обнаружить себя. (Вся полнота власти с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обнаружил роль ведущего дискуссии.)

Объявляется трехминутный перерыв, необходимый для подготовки аудитории, расстановки стульев. Все игроки собираются с мыслями по поводу избранной для обсуждения темы и в связи с полученной ролью.

Дискуссия продолжается 15-20 минут. Затем группа переходит к обсуждению игры.

Завершение. Обсуждение строится на нескольких уровнях.

Первый уровень: все высказываются по поводу того, насколько группе, каждому из выступавших удалось раскрыть тему обсуждения.

Второй уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные роли-образы. Группа пробует самостоятельно определить, кто был "спорщиком", кто "альтернативным лидером", а кто "занудой". Затем игроки "открывают свои карты" и объявляют о полученных ролях. Они анализируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставляла их увлечься и забыть о предложенной роли?

Третий уровень: самоанализ и обсуждение группой роли ведущего дискуссии. Что получилось, а что - нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли раскачать пассивных слушателей и обнародовать мнение меньшинства? В чем вы видите промахи ведущего, а в чем - его несомненный успех? Соответствовали ли друг другу "язык тела" ведущего и содержание его речи? Поддерживался ли контакт глаз с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие выражение собственного мнения слушателями, использовал ведущий?

Smart, spin, swot u дp.

Цель: научить пользоваться моделями планирования как инструментом эффективной деятельности; развивать способность видеть проблему в многообразии подходов.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: флип-чарт или листы ватмана, маркеры.

Время: 30-60 минут.

Ход работы. Человек творческий - личность целеустремленная, работающая продуктивно. Это требует тренировки дополнительных мыслительных навыков: планирования и постановки целей.

В НЛП и других методах психологической работы и коррекции успешно применяются несколько моделей, часть из которых для удобства и простоты запоминания названы мнемоническими аббревиатурами - сокращениями, каждая буква которых является напоминанием о базовом принципе, идее.

1. Классической и одной из наиболее известных моделей постановки целей, прогнозирования изменений и планирования является модель SMART:

S (specific) – конкретный

М (measurable) - измеримый

A (attainable) - достижимый

R (realistic) - реалистичный

Т (timebound) - определенный по времени.

Проверьте свои планы по этой модели, и вы избежите многих ошибок, промахов и проблем, таких, как невнятность и неконкретность планов, невозможность определить успешность выполненных действий, спланировать количество материальных ресурсов, рабочих рук, необходимых для осуществления планов.

Знать, что ваше планирование реально и цели достижимы, - это значит иметь мощную эмоциональную поддержку, которая обеспечит вам целостность восприятия и готовность стойко перенести трудности и кризисы на пути к поставленной задаче.

Определяя время реализации всего проекта и каждого из его этапов, мы структурируем задачу, делаем возможной коррекцию и проверку успешности на каждом из этапов...

2. Другая техника - "Закон десяти W". Почему десять "w"? Потому что именно с этой буквы в английском языке начинаются вопросы "зачем?" и "почему?" Решая какую-то проблему, запишем в два столбика 10 ответов на вопрос "зачем?" и 10 - на вопрос "почему?" Формулировка ответов на поставленные вопросы займет ваш мозг концентрированным обдумыванием разнообразных (вот почему не один ответ, а целых 10!) подходов к проблеме.

3. Модель SWOT- техника анализа проблемы. В этой аббревиатуре тоже заложены слова-коды, определяющие ход размышления и разработки процесса.

S (strong) - сильные стороны

W (weak) – слабости

О (opportunity) – возможности

Т (threat) – угрозы.

Проанализируйте свою проблему в этой модели и вы получите ответы на вопросы, что является сильными сторонами вашего проекта, каковы его слабости и как минимизировать ущерб или устранить его, какие новые возможности откроет перед вами успешная реализация идеи, чего вы лишитесь, если процесс решения задачи окажется неудачным.

4. Еще одна модель, являющаяся эффективной техникой планирования и анализа проблем, модель СПИН заключается в творческом обдумывании следующих элементов плана/идеи:

С - ситуация. Какова она? Максимально реалистическое описание исходных позиций.

П - проблема. В чем заключается проблема? Где нарушен баланс сил, равновеси

• объятия - символ большой любви и симпатии;
• пожатие руки - выражение близких дружеских чувств;
• хлопнуть по ладони - "ты славный малый, но не более…";
• кивок головой означает для партнера - "я тебя воспринимаю нейтрально, без определенной симпатии и антипатии":
• опущенный большой палец руки — сигнал, который сообщает о том, что ваши отношения с человеком серьезно испорчены. Какая-то кошка между вами пробежала, и стоит задуматься о том, как найти пути для примирения.

После того как разобраны и усвоены все условные сигналы, начинается игра. Участники малого круга стоят на месте, а участники большого круга по хлопку ведущего делают шаг влево и оказываются перед новым партнером. Пара показывает друг другу код приятия. Если оба человека раскрыли друг другу объятия - можно обняться, если оба подставили ладонь для хлопка или протянули руку для пожатия, тогда происходит обоюдный обмен. Если же уровень приятия различен, то каждый лишь демонстрирует знак своего отношения, но не навязывает товарищу его исполнение. Обменявшись сигналами, каждый участник пары обдумывает полученную от партнера информацию. Вновь звучит хлопок ведущего, большой круг осуществляет переход, и возникают новые пары, в которых повторяется та же последовательность действий.

Групповой портрет

Цели:

• предложить членам группы дать и получить обратную связь, необходимую для эффективного и доверительного сотрудничества;
• развить лидерские качества, умение анализировать информацию о процессах, происходящих в группе;

Размер группы: желательно не очень большой. Группа 8-15 человек для этого упражнения достаточна.

Ресурсы: не требуются, но в идеале - видеокамера или фотоаппарат, которые позволят запечатлеть на пленку групповой портрет.

Время: для группы оптимальных размеров потребуется от 40 минут до полутора часов. Многое зависит от готовности участников провести серьезную и детальную индивидуальную и групповую аналитическую работу.

Ход игры

Эта методика, носящая название "социальный атом", позволяет визуально отразить степень контактов между членами того или иного формального или неформального объединения. Для этого тот, кто готов быть ведущим, расставляет участников в некую групповую фотографию, где дистанция между людьми - это метафорическое отражение взаимопритяжения/отталкивания между ними.

Однако дело не заканчивается отражением "внутреннего строения" команды. Ведущему будет необходимо придать игрокам те позы и выражения лиц, которые, по его мнению, характерны для них в период группового взаимодействия.

Задача эта совсем не проста. Она требует и способностей к анализу, и большого творческого потенциала, и определенной личной смелости - не всем товарищам по группе может быть по душе отведенное для них место или предложенная ведущим поза, выражение лица.

Когда группа выстроена в желаемую композицию, ведущий присоединяется к ней, занимая свое место, принимая соответствующую его представлению позу и выражение лица.

Хорошо, если есть возможность сделать групповую фотографию, не забыв отметить, кто работал над групповым портретом. Такой документ пригодится и тренеру, и группе, если он сохранится в архиве.

Завершение: обсуждение игры.

Выясняем у членов группы их отношение к тому, как они и вся группа выглядят в глазах товарищей. Насколько объективно это мнение? Кому удалось, по их мнению, максимально передать процессы, происходящие в группе?

Я леплю из пластилина.

Цели:

• развить лидерские качества, способность анализировать информацию о человеке, особенностях его поведения и характера;
• проверить уровень открытости участников тренинга и степень их личной соотнесенности с группой.

Размер группы:

Ресурсы: ж елательно, чтобы в комнате, где проходит тренинг, было большое - во всю стену - зеркало. В идеале, кроме того, наличие у тренера видеокамеры или фотоаппарата, которые позволят запечатлеть на пленку разворачивающееся действо и его результат.

Время: для группы оптимальных размеров от 40 минут до полутора часов. Многое зависит от готовности участников провести серьезную и детальную индивидуальную и групповую аналитическую работу.

Ход игры

Участники группы садятся в шеренгу. Участник, вызвавшийся быть скульптором, должен придать товарищам позу и выражение лица, которые, на его взгляд, являются характерными для них. Хорошо, если при этом есть возможность посадить участников перед зеркалом, чтобы в результате работы скульптора каждый мог увидеть свое отражение и понять, как он выглядит со стороны в восприятии одного из товарищей.

После того как этот этап пройден, скульптор получает возможность использовать шанс, данный качеством материала - пластилином - изменить позы и лица игроков, какими ему хотелось бы их видеть. Кому-то, предположим, он добавит в лицо веселости, у кого-то разожмет надменно сомкнутые губы, расправит плечи у постоянно стесняющегося и зажатого товарища, добавит дружелюбия тому, с кем у него не так уж просто складываются отношения…

Записки на полях

Фаст Дж. Язык тела. М.: Вече, 1995.

"В деловом мире, где нет места знакам отличия и другим регалиям, начальство легко умеет на языке тела передать свое превосходство над подчиненными. Каким образом? К каким приемам прибегает начальник, чтобы подчинить людей?

Два исследователя предприняли попытку изучить эти приемы с помощью немого фильма. Актеры сыграли начальника и подчиненного в различных сценках. Они изобразили, как посетитель входит в кабинет, в котором за столом сидит человек.

Зрителям, которые посмотрели эти сценки, было предложено дать оценку поведения начальника и посетителя. Их оценки и пояснения позволили заметить ряд закономерностей. По мнению зрителей, статус посетителя был самый низкий, и когда он останавливался в дверях и оттуда начинал обращаться к человеку, сидевшему за столом. Его положение было повыше, когда он преодолевал половину пути до письменного стола. Он занимал самое высокое положение, когда он подходил прямо к столу и оттуда начинал вести разговор с начальником.

Другим признаком, по которому определяли положение посетителя, было время, которое проходило между его стуком в дверь и вхождением в кабинет. Статус же начальника определяли по времени, которое проходило от того момента, когда он услыхал стук в дверь и отозвался. Чем медленнее посетитель входил к начальнику, тем ниже был его статус. Напротив, чем медленнее начальник отзывался на стук в дверь, тем выше было его положение…

Какими приемами и какими словами на языке тела лидер утверждает право на свое руководящее положение?

Незадолго до начала Второй мировой войны Чарли Чаплин создал киноленту "Великий диктатор". По ходу фильма Гитлера, которого играет Чаплин, и Муссолини, которого играет Джек Оуки, бреют в соседних креслах. Сцена строится на том, что каждый из персонажей стремится поставить себя в господствующее положение в отношении другого. Так как оба героя, покрытые мылом и запеленутые, оказались в креслах, то они могли выразить свое превосходство, лишь регулируя высоту своих кресел с помощью специальной ручки, до которой они могли дотянуться. Сцена строилась на попытках Гитлера и Муссолини поднять свои кресла как можно выше.

Превосходство, достигаемое физически более высоким положением, известно еще животному миру. Исследования, проведенные недавно среди волков, показали, что вожак стаи утверждает свое превосходство, сбивая по очереди своих сородичей на землю и возвышаясь над ними. Подчиненный выражает свою покорность, проползая под вожаком и оставляя незащищенными горло и живот. Лидерство оказывается у того, кто возвышается над другими.

То же самое происходит и среди людей. Мы знаем о традиции преклонения перед царями, идолами, алтарями. Вообще поклоны и приседания - это варианты выражения своего приниженного положения. Все эти действия показывают на языке тела: "Вы выше меня, вы - господин" (с. 56-62).

Две группы

Цели:

• поощрить членов группы дать и получить обратную связь, необходимую для эффективного и доверительного сотрудничества;
• развить лидерские.качества, умение анализировать информацию о процессах, происходящих в группе.

Размер группы: желательно небольшой. Группа 8-15 человек идеальна.

Ресурсы: не требуются.

Время: 15-20 минут.

Ход игры

Это задание помогает участникам тренинга развить внимательность и логическое мышление. Один из игроков - доброволец - выходит из комнаты. В это время группа договаривается о признаке, по которому она могла бы разделиться на две подгруппы. Сначала признак этот должен быть только визуальным. Скажем, в одном углу сидят люди, носящие очки, в другом - нет. Или в одной группе - те, у кого на руке есть часы, в другой — участники без часов…

После того как разделение произошло, в комнату возвращается игрок, которому предлагается проанализировать "картинку" и на основании увиденного сказать, какой признак лег в основу распределения участников.

На продвинутом этапе тренинга можно попробовать проводить разделение, основываясь на качествах характера, общности интересов.

Личный багаж

Цели:

• развить способности составления психологического портрета человека;
• освоить активный стиль общения и развить в группе отношения открытости и партнерства;
• помочь членам группы разобраться в себе, преодолеть внутренние барьеры, неуверенность, скованность.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: бумага и ручки для всех игроков.

Время: в зависимости от количества участников.

Ход упражнения

Группа уже немало времени провела вместе. Вы познакомились, узнали друг друга. Сейчас мы попробуем определить, насколько хорошо вы стали понимать товарищей, их личные качества. Представьте, что вскоре вам предстоит расстаться, и каждый готовит в дорогу свой рюкзак. Это его личный багаж.

Мы будем собирать рюкзак вместе. При этом договоримся класть в него не вещи, а личные качества товарища. Поровну: те, которые мы в нем полюбили, и те, которые, как нам кажется, могут ему в жизни помешать. Что положит в рюкзак товарища группа?

Есть у этой игры еще несколько правил.

Первое: мы кладем в рюкзак только те качества, свидетелями проявления которых мы стали во время совместной работы.

Второе: мы не можем положить в рюкзак качество характера, за которое не проголосовала вся группа. Даже один человек из вас обладает правом вето. Группе придется переубедить его, иначе спорное качество так и не попадет в багаж вашего товарища.

Примечание: для каждого участника, которому группа помогла собрать личный багаж, составляем итоговый список, указываем дату и ставим подписи членов группы. Этот лист торжественно вручаем собранному в дорогу игроку.

Завершение

• Что вам понравилось в игре?
• Что заставило задуматься над тем, как воспринимает вас группа? Какие вещи, данные вам в дорогу группой, явились для вас неожиданностью?
• Согласны ли вы с тем багажом, которым группа снарядила вас? Может быть, вы не готовы или не хотите прислушаться к мнению группы? Что из багажа вы хотели бы все же оставить?

Глава 7. мобилизация группы на совместное решение задачи

Сказка в шесть кадров

Цели:

• отработать с группой сразу несколько умений:

Взаимодействие с партнером,

Структурирование текста,

Использование мимики и жестов;

• рассмотреть на практике и проанализировать стиль межличностных отношений в группе и ответственность лидера за их эффективность;
• дать возможность участникам проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера;
• попрактиковаться в работе над групповой задачей, эффективно используя вклад каждого члена команды.

Размер группы: достаточно большой, разделяется на малые группы (по 5-7 человек).

Ресурсы: желательно, чтобы каждая подгруппа могла поработать в уединении, а потому нужны либо смежные с учебным классом помещения, либо большое пространство, позволяющее подгруппам работать автономно, не мешая друг другу. Могут понадобиться бумага и ручки для каждой подгруппы. Хорошо также, если тренер подготовит для показа итогов работы элементы сценической одежды (шапки, шляпки, куски ткани, жакеты, юбки), парики - хотя бы минимальный реквизит. Это сделает показ гораздо более эффектным и интересным.

Время: 45-60 минут.

Ход упражнения

Суть задания такова: берется известная сказка и определяются ее сюжетные узлы, т. е. места действия, которые наиболее важны и являются сюжетообразующими.

Возьмем, к примеру, "Красную шапочку". В ней мы обнаружим шесть таких узлов (именно поэтому упражнение и названо сказкой в шесть кадров, хотя есть и другие, гораздо более длинные и сложные истории, где шестью сюжетными узлами мы никак не обойдемся!)

Но вернемся к "Красной шапочке". Каковы сюжетные узлы сказки?

• Мама отправляет Красную Шапочку к Бабушке.
• Красная Шапочка встречается в лесу с Волком.
• Волк попадает в дом Бабушки.
• Волк съедает бедную Бабушку.
• Волк пожирает Красную Шапочку.
• Охотники убивают Волка и освобождают персонажей (торжество справедливости!).

Художники, иллюстрирующие сказки, изображают, как правило, на страницах книг именно сюжетные узлы того или иного произведения. Потому что здесь - напряженное действие, конфликт, а не простое описание.

Теперь вы должны будете сыграть сказку. Но играть ее нужно особенным способом: без движений и слов. Представим сказку как серию рисунков к ней или фотографий, т. е. каждая иллюстрация -это застывшая сцена, остановленный фрагмент действия. Тогда, увидев картинки одну за другой по порядку, мы как будто прочтем всю сказку от начала до конца.

— Скажите, пожалуйста, наши сцены будут играться в движении?— обращаемся к участникам тренинга.

— Вы сможете общаться между собой, разговаривать, спорить? - продолжаем проверку понимания упражнения.

— Как же зритель сможет разобраться в том, что происходит на сцене, каковы взаимоотношения героев?

Тут-то и начинается совместное размышление.

1. Даже в стоп-кадре, который мы будем называть английским словом "фриз" (заморозка), мы можем сохранить иллюзию движения. Для этого ваши фризы должны быть динамичными - как будто еще секунду назад персонажи двигались и застыли на пике действия! Все позы, жесты должны быть максимально выразительными.
2. Мимика - вот второй ваш помощник. Нейтральное, ничего не выражающее лицо не несет зрителю информации. Эмоции героя, его отношение к происходящему мы обязаны выразить лицом-маской.
3. Мизансцена, т. е. картинка, которую выстроит группа, должна быть внятной и четкой. Для этого всегда нужно помнить о зрителе.

СТАРАЙТЕСЬ «РАБОТАТЬ НА ЗАЛ» ЛИЦОМ, А НЕ СПИНОЙ. СЛЕДИТЕ ЗА ТЕМ, ЧТОБЫ ИСПОЛНИТЕЛИ НЕ ПЕРЕКРЫВАЛИ ДРУГ ДРУГА. Используйте правильно все пространство площадки тренинга, не скучиваясь в одном месте и не оставляя пустыми края сцены.

Прежде чем начать работу над постановкой картин, предлагаем участникам следующий порядок работы.

1. Обсуждаем количество сюжетных узлов-картинок в сказке.
2. Определяем количество действующих лиц. (Выясняем, кто из героев действует на протяжении всех сцен, а кто появляется лишь в части из них. При необходимости решаем, кто из участников тренинга будет играть несколько ролей в разных сценах.)
3. Все те, кому не досталось ролей, все равно участвуют в картинке-фризе. Они исполняет роли зверей, предметов, деревьев и т.д.
4. Выстраиваем кадры-фризы по очереди, один за другим. Запоминаем мизансцены. Шлифуем мимику, жесты. Отрабатываем четкость и быстроту перехода от сцены к сцене.

…После 20-30 минут репетиций приглашаем группу (или группы) на сцену. По команде "фриз!" участники застывают в первом кадре-сцене. Вместе со зрителями (это группы, ожидающие своей очереди) обсуждаем картинку. Пытаемся определить, какую роль исполняет каждый из актеров. Обращаем внимание на выразительность и точность мизансцен. По хлопку ведущего группа перестраивается на следующую картинку. Вновь команда "фриз!" и разбор.

Когда показ закончен, аплодисментами благодарим группу за спектакль и приглашаем "на площадку следующую группу с ее вариантом сказки без слов.

Завершение

На самом деле это упражнение универсально. Работая с тренинговой группой, в рамках этого задания вы можете рассматривать эффективность невербального общения, можно использовать "Сказку в шесть кадров" для развития и тренировки спонтанности и творческого воображения. В рамках лидерского тренинга нас, естественно, будет больше всего интересовать то, как участники решали проблемы коммуникации, как (подспудно, без всякого нажима с нашей стороны!) группа работала как КОМАНДА, насколько эффективным было именно групповое взаимодействие.

Материал для тренера

Одним из условий успешности упражнений является эффективная организация групповой работы. Так как это упражнение используется в тренинге лидерства (хотя оно замечательно подходит и к коммуникативному тренингу!), то одна из задач тренера -проследить, как и кем будет организована групповая работа. Не стоит вмешиваться в стихию определения или самовыдвижения лидеров. Тренер остается наблюдателем, который лишь время от времени подстегивает действие напоминанием о том, что приближается срок показа. Иногда тренер может быть и консультантом по творческим вопросам - обратить внимание на построение мизансцены, на детали одежды или реквизита и т.д. Но он не вмешивается в организацию репетиционного процесса.

Обсуждая ход упражнения, тренер может использовать материалы своих наблюдений за группой. Хотелось бы обратить его внимание на следующие моменты:

— Кому принадлежит инициатива в группе?

— Чьи творческие идеи находят поддержку у других членов команды, а чьи нет? Почему?

— Как определяется лидер - самоназначением или группа вручает одному из участников полномочия руководителя? Есть ли попытки ввести коллегиальное руководство или определяется единоличный лидер?

— Как группа реагирует на возникновение лидера? Возникают ли очаги напряженности, конкуренции или же все группируются вокруг обозначившегося лидера?

— Кто из членов команды пытается вытеснить идеи и действия других на периферию группового действия? Кто проявляет инициативу в установлении партнерства, кто демонстрирует агрессивность, кто остается в позиции ведомого?

— Кто проявлял независимость суждений и действий, а кто предпочитал идти в русле идей лидера или большинства? Насколько продуктивна была такая тактика с учетом* командной работы над общей задачей в ограниченном промежутке времени?

— Изменились ли инструменты влияния лидера на группу в ходе работы? Изменилось ли отношение группы к нему? Каков стиль взаимодействия лидера и команды?

— Носило взаимодействие участников хаотический характер или же имело определенную структуру?

Оценка перечисленных элементов работы группы позволит обсудить вместе с командой особенности взаимодействия участников, наличие внутригрупповых альянсов и напряжений, стили коммуникации и роли отдельных игроков.

Печатная машинка

Цели:

• в игровой форме подчеркнуть важность каждого игрока в решении групповой задачи;
• закрепить навыки совместного решения групповой задачи;
• развить концентрацию внимания участников тренинга.

Размеры группы: как минимум, 8-10 человек.

Ресурсы: доска и мел или флип-чарт с фломастерами для записи текста упражнения.

Время: 15-20 минут.

Ход упражнения

Это упражнение лучше всего проводить с группой игроков в 8-14 человек. Если же группа большая, то образуем подгруппы. На доске/флип-чарте записывается текст:

— Не печалься о том, что никто не знает тебя, а стремись быть тем, кого могут знать. (Конфуций)

— Тот, кто, обращаясь к старому, способен открывать новое, достоин быть учителем. (Конфуций)

— Человек — все равно что кирпич: обжигаясь, он становится твердым. (Бернард Шоу)

Задание усложнится тогда, когда чтение каждого текста станет задачей коллективной. Это значит, что сейчас каждый игрок получит лишь по одному слову из текста. Я попрошу вас после этого произнести афоризм целиком, добившись логически верного и эмоционально наполненного звучания.

Итак, первому игроку - первое слово "не", второму - "печалься", третьему - "о", четвертому - "том" и т.д. Так распределяем текст первого отрывка, разделив его на сегменты. Если игроков не хватает, то даем некоторым по несколько слов.

Приступаем к самому упражнению. Читая слово, игрок как бы впечатывает его в общий текст и в сознание участников группы.

С первых же попыток произнести текст как единое логическое и эмоционально окрашенное целое группа столкнется с проблемой: каждый игрок будет ставить после своего слова интонационную точку, как бы завершая своим словом высказывание. Разнобой силы голоса, эмоций также будет мешать целостному восприятию афоризма. Добиваемся единого звукового, логического и эмоционального звучания, пока не достигаем целостной осмысленной и ритмической передачи текста. После этого переходим к следующему афоризму.

Завершение

— Чем, на ваш взгляд, полезно это упражнение будущим лидерам?

— После разбора хода игры давайте вновь вернемся к трем афоризмам, чтобы обсудить их смысл!

Мне необходима помощь!..

Цели:

• потренироваться в осознании собственных поведенческих моделей;
• закрепить навыки диалогового стиля общения в практике лидера, развить его эмпатические возможности;
• потренироваться в "отзеркаливании" собеседника, пристройке.

Размер группы: камерный состав - 12-15 участников.

Ресурсы: флип-чарт/доска.

Время: зависит от числа участников и их готовности к диалогу.

Ход упражнения

Группа разбивается на подгруппы в 3-5 человек.

На доске или флип-чарте записаны роли:

• начальник
• партнер
• подчиненный
• сосед
• дальний знакомый
• коллега по работе.

Ведущий просит каждую подгруппу задуматься над тем, как одна и та же информация трансформируется в различной ситуации, применительно к различным людям, в зависимости от формы высказывания.

Насколько мы успешны в том, что можно было бы назвать уместным поведением - реакциями, адекватными той ситуации, месту, в которых мы оказались, людям, с которыми мы общаемся?

— Мне необходима помощь! - обращаетесь вы к различным людям и получаете в ответ…

Давайте проверим, как каждый из перечисленных на доске/флип-чарте людей может отреагировать на вашу просьбу. Построим работу следующим образом:

— в каждой подгруппе определите для себя, о каком виде деятельности будет идти речь, в какой помощи вы нуждаетесь;

— каждый попытается представить себе (можно сделать необходимые пометки), как будет развиваться сцена-диалог с каждым из героев, указанных в нашем списке;

— следующий этап заключается в том, что в группе проигрываются все варианты диалога со всеми героями. Каждый из участников подгруппы может поучаствовать в импровизированной сцене-диалоге, предъявив товарищам свое видение ситуации и разыграв с партнером свой вариант развития сцены;

— последний этап - обсуждение. Чтобы сделать его эффективным и конкретным, раздаем каждой подгруппе листок с наводящими вопросами:

• Насколько варианты, которые были заранее подготовлены вами, вписываются в общее представление группы о том, как может развиваться ситуация?
• Считаете ли вы свои предложения оптимальными после того, как познакомились с мнениями других участников команды?
• Считаете ли вы свой вариант развития сюжета более примиренческим, более агрессивным, более нейтральным, более интеллигентным, чем варианты, предложенные товарищами? Говорит ли выбранный вами способ реакции о стиле вашего поведения в реальной обстановке?
• Что в реакциях и предложениях товарищей по группе показалось вам неприемлемым? Что стало неожиданностью? С чем вы готовы безоговорочно согласиться?

Завершение

Приглашаем все группы соединиться в форум. Предлагаем участникам упражнения самостоятельно определить, что являлось для них главным в проведенном упражнении, в чем его польза и учебный потенциал. Поощряем высказывания перед общим форумом. Подводим итог выступлениям.

Дорогой длинною…

Цели:

способствовать мобилизации внимания участников и включенности их в решение групповой задачи;

интеграция группы за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

потренироваться в определении четких целей деятельности, в выработке совместной стратегии и тактики успеха;

развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Размер группы: до 20-25 человек.

Ресурсы: два стола, два набора "Лего", флип-чарт, маркеры для записей, секундомер (идеальный вариант - большие настенные часы с секундной стрелкой).

Время: 1-1,5 часа.

Ход игры

Группа разделяется тренером на две равные подгруппы, каждая выбирает лидера. Тренер задает лидерам определенный стиль поведения. Один из лидеров будет работать по деловому типу, т. е. он нацелен на выполнение задачи, работа - главное. Настроения, сомнения, тревоги, рефлексия участников возможны лишь в том случае, если не отвлекают от генеральной линии. Второй лидер определен как социоэмоциональный тип руководителя. В своей работе с группой он руководствуется идеями, предложениями участников, готов быть внимателен к их проблемам, вовлекает их эмоционально в общий процесс. Обратим внимание на то, что группа не выдвигала лидеров, а получила решение сверху: лидеры - выдвиженцы руководителя тренинга. Это важно, и к этому замечанию мы еще вернемся.

Каждая группа получает инструкцию. Она одинакова для обеих команд.

Инструкция

Друзья! Перед вами стоит грандиозная задача национального масштаба. Вы - те, кто своим упорным трудом, творческой энергией, эффективным сотрудничеством построит долгожданную магистраль, соединяющую центр страны с периферией. Одна проблема: техника должна быть переправлена на другой берег широкой реки.

Перед вами на столе - набор конструктора "Лего". Вам необходимо из кирпичиков выстроить мост, соединяющий оба берега.

Правила строительства таковы:

1. Вы должны использовать минимум кирпичиков.
2. Выстроить максимально длинный мост (не менее 70 см).
3. Мост должен быть максимально высоким.
4. Использовать по возможности более мелкие "кирпичики" конструктора.
5. Выполнить задачу в максимально короткий срок.

В ходе работы вы не сможете пользоваться советами тренера или любого другого участника тренинга, не состоящего в вашей команде. Только команда работает над строительством моста.

Временные рамки:

— Обсуждение инструкции и правил строительства с тренером - три минуты. После этого группа начнет работать в абсолютно автономном режима!

— Групповая дискуссия о методах строительства, тренировка, апробация методов строительства — 25 минут.

— Обсуждение результатов тренировки и принятие стратегических и тактических решений -15 минут.

Таким образом, через 48 минут после прочтения дается старт строительству. На этом этапе всем участникам команды, кроме лидера, ЗАПРЕЩЕНО РАЗГОВАРИВАТЬ. Использовать можно лишь невербальные средства общения! Каждая попытка разговора со стороны участников команды стоит группе дополнительных 15 секунд (штрафное время, которое будет прибавлено ко времени строительства).

Сразу же после прочтения инструкции начинается отсчет времени и игра.

Завершение

После того как команды завершили работу, объявляется затраченное на строительство моста время, подсчитывается количество "кирпичиков", измеряется длина и высота моста. Когда промеры закончены, под аплодисменты и музыку открывается движение по сданному в строй участку автомагистрали!

Строители пока не идут на банкет, потому что после пуска моста предполагается анализ деятельности - подробный "разбор полетов".

— Что вы чувствовали, прочитав инструкцию и познакомившись с условиями игры?

— Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?

— Как происходили обсуждение и принятие решений?

— Кто осуществлял руководство группой? Работал ли в полную силу назначенный формальный лидер, был ли выдвиженец группы лидером альтернативным, а может быть, работа происходила под коллективным руководством?

— Насколько тип лидерства, определенный для вашего формального руководителя, был эффективен для конкретной задачи и конкретной группы?

— Что повлияло на результат игры?

— Что мешало группе работать эффективнее?

— Что каждый из вас может вынести для себя после игры?

Материал для тренера

Это упражнение-игра, как и часть других игр на групповое взаимодействие, важны и с точки зрения создания партнерских отношений, чувства ответственности, улучшения коммуникации, но также для подготовки обратной связи участников группы. Важно дать игрокам возможность проанализировать поведение каждого партнера. Сделать это можно, засняв весь ход встречи на видеокамеру и обсудив затем фильм с группой. Но техника не всегда под рукой, да и бывает ненадежной. Что же делать в таком случае?

Я предлагаю воспользоваться методикой "Машина" - так называется методика оценки группового взаимодействия. Нам потребуется два наблюдателя-эксперта, которые с первых минут игры будут внимательно наблюдать за происходящим в каждой команде. (Можно даже на каждую команду дать по два эксперта. Роль эта не менее увлекательная, да и результат обучения серьезный. Эксперт, хорошо и внимательно отработавший, получает не меньше эмоционального и практического материала, чем строители!)

Эксперты-наблюдатели следят за работой команд по листу-схеме. На нем мы видим изображение машины. Детали машины - метафорическое определение роли игрока в группе. Таким образом, делая по ходу упражнения заметки на листе, эксперты определяют НА КАЖДОМ ЭТАПЕ (выработка идеи и тренировка, обсуждение результатов тренировки, собственно строительство моста), кто в группе выполнял роль:

1) переднего освещения - смотрит вперед, думает о перспективе;

2) заднего света - анализирует прошлый опыт, связан с прошлым;

3) гвоздя (протыкает камеру) - создает проблемы, задерживает эффективное движение машины;

4) рессор - скрадывает ухабы (споры, ссоры, раздражение) дороги;

5) горючего - дает энергию для движения;

6) двигателя - получает бензин и превращает идеи в практическое действие;

7) колес - реализуют стремление двигателя привести машину в движение;

8) тормоза — тормозит движение, снижает скорость;

9) руля - управляет движением, выбирает стратегию, направление;

10) аксессуаров - внешние украшения, абсолютно бесполезные в практическом смысле;

11) бампера - принимает на себя удар при столкновении (интересов, амбиций, идей…);

12) закрылок - не позволяет грязи забрызгать другие детали;

13) радиатора - охлаждает двигатель, не дает ему закипеть;

14) связки - детали, которая объединяет переднюю и заднюю часть корпуса машины;

15) багажника - на нем важный груз, но чтобы воспользоваться им, нужно остановиться, выйти из машины;

16) внешнего сидения - во время всей поездки остается снаружи и никак не влияет на то, что происходит.

По окончании игры эксперты представляют участникам свои метафорические оценки. До их вердикта полезно выслушать самих игроков, как они считают, какие роли в машине они сами выполняли на разных этапах игры. Потом будет интересно сравнить их мнение с мнением наблюдателей-экспертов.

Кстати, подобная методика будет полезна и после следующего упражнения - "Путешествие Незнайки". Даже тематически она прекрасно сочетается с ним!

Путешествие незнайки

Цели:

• способствовать мобилизации внимания участников и их участию в решение групповой задачи;
• интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;
• потренироваться в выработке совместной стратегии и тактики успеха;
• развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, возможность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Размер группы: максимум, до 26 человек.

Ресурсы: набор карточек с материалами игры, флип-чарт, маркеры для записи, секундомер (идеальный вариант - большие настенные часы с секундной стрелкой).

Время: 1 час.

Ход игры

К игре необходимо подготовить карточки из плотной бумаги. На каждой карточке помещаем данные ниже фрагменты информации (каждый абзац текста соответствует отдельной карточке!):

— Что такое боб?

— С какой скоростью ехал Незнайка от Огурцовой реки в Солнечный город?

— Незнайка ехал от Огурцовой реки в Солнечный город со скоростью один грих.

— Что такое нюш?

— Сколько бобов в одном часе?

— Между бульваром Васильков и Солнечным городом 120 михов.

— Что такое мих?

— 1 боб = 2 лизам.

— Незнайка ехал от бульвара Васильков до Солнечного города со скоростью 0,8 грих.

— Сколько михов в одном километре?

— Что такое лиз?

— Между Цветочным городом и Солнечным городом 1500 нюш.

— Боб — это единица времени.

— В одном километре 10 михов. (1 км = 10 мих).

— От Огурцовой реки до Цветочного города расстояние в 500 нюш.

— Мих — это единица для измерения расстояния.

— Какое расстояние между Цветочным городом и Солнечным городом?

— Незнайка всегда ведет машину с постоянной скоростью.

— В одном часе два боба. (1 час = 2 боба).

— Незнайка проехал расстояние от Огурцовой реки до Солнечного города за время в одну пятую боба.

— 1 нюш = 10 михам.

— Какое расстояние между Солнечным городом и бульваром Васильков?

— Что такое грих?

— Какое расстояние между Огурцовой рекой и Цветочным городом?

— Незнайка ехал из Цветочного города к Огурцовой реке со скоростью 25 нюш/лиз.

— 1 грих = 25 нюш/лиз.

— Маршрут путешествия Незнайки - прямое шоссе от Цветочного города через бульвар Васильков и Огурцовую реку до Солнечного города.

Успех каждого из нас зависит только от того, насколько мы сами этого хотим. От качеств, которые мы «культивируем» в себе, от нашей целеустремленности и знаний напрямую зависит наш уровень жизни. Если не достаточно одного понимания, необходимо воспитывать в себе того, кем мы хотим стать.

Начать следует, прежде всего, с изменения своего отношения к окружающему миру. Это одно из фундаментальных условий достижения успеха. Можно вывести несколько основополагающих принципов, работа с которыми поможет приобрести уверенность в себе, усилить собственную мотивацию и тем самым привести к успеху и признанию, что так необходимо лидеру.

Принцип №1. Все, что происходит в моей жизни - моих рук дело. В том, что мы что-то не успели или что-то у нас не получилось, виноваты, в первую очередь, мы. Что следовало бы понять людям с завышенным чувством гордости и достоинства.

Принцип №2. Умение рисковать. Рисковать осознанно и оправданно. Суть принципа - рискуйте! Вода не течет под лежачий камень.

Принцип №3. Устойчивость. Именно устойчивость является одним из главных качеств лидера. Благодаря устойчивости ему не страшны черные полосы жизни, неизвестность и неопределенность. Важно не путать понятия упрямства или упорства с понятием устойчивости. Упрямству сродни слепота и глухота, в то время как устойчивости свойственны расчет и действие.

Принцип №4. Энергичность и заряженность. Трудно стать лидером, не обладая при этом достаточными запасами энергии и выносливости. Излучая уверенность, бодрость и энергию, мы на психологическом уровне подавляем окружающих, вырисовывая в их подсознании собственное превосходство и лидерство.

Принцип №5. Целеустремленность. Обязательный атрибут человека, действительно желающего добиться успеха. Помимо всего прочего целеустремленность качественно отличает лидера от всех остальных. Он отождествляется с собственной целью, всецело посвящая себя процессу ее достижения.

Принцип №6. Эластичность. Ни в коем случае не имеется в виду «прогибание под изменчивый мир». Эластичность на самом деле - ни что иное как понимание, что собственные предпочтения и увлечения иногда перерастают в рамки и ограничения.

Принцип №7. Коммуникабельность. Комплексное качество, включающее умение вести переговоры, умение общаться с подчиненными и руководством, наличие чувства юмора, способность правильно попросить об услуге или отдать приказ.

Принцип №8. Инициативность. Последний по счету, но самый важный принцип любого рода лидерства. Именно инициативная личность первой обращает на себя внимание и вырисовывается среди серой толпы. Такого рода людям в первую очередь и присваивается роль лидера.

Компетентный специалист может провести семинар в рабочем коллективе с подробным разъяснением всех принципов, а список с принципами можно оформить и поместить на видное место, чтобы каждый, взглянув на него, непременно вспоминал, что он - лидер, и вырабатывал своё соответствие этим пунктам.

Так как наша основная задача - составить проект развития лидерских качеств в соответствии с требованием профессиональной деятельности, вспомним качества, которые мы поставили целью развить:

мотивация;

эмоциональный интеллект;

Хочется пополнить данный список качеством, отмеченным мною в принципе 7. Это коммуникабельность. Качество считается ключевым в облике менеджера по персоналу и не нуждается в подробном объяснении.

Переходим к основной части проекта.

Итак, мотивация.

Я считаю, что самая сильная мотивация к работе - это чувство того, что ей должен заниматься именно ты, а никто другой. Если такого ощущения не наблюдается, думаю, стоит, либо сменить профиль работы, либо попытаться найти эту самую мотивацию для себя - ведь именно ты в будущем должен будешь находить её для персонала. А для достижения эффективных результатов в этом направлении подойдут тренинги. Так, например, существует тренинг, который так и называется - "Управление мотивацией персонала".

Тренинг позволяет понять причины пассивности своей и работника, увеличит знание всех этапов производственного процесса и конечного результата, как мощный мотиватор, поможет развить качества эффективного руководителя, овладеть теми умениями и навыками, которые позволят повысить эффективность мотивации.

Теперь обратимся к харизме. В теоретической части моей курсовой работы харизма была отмечена как одна из главных, неотъемлемых черт лидерства.

Мощная природная харизма никаких дополнительных подпорок не требует. Даже невнимание к своей внешности и общественному мнению может стать ее элементом. Если её нет, можно попытаться ее «вырастить». Способы развить харизму необходимо:

1. Ставить перед собой ясные, понятные цели. Заряжаться от них и заряжать ими окружающих. Страстно желать достичь намеченного. Стать фанатичным знатоком своего дела и не сдаваться.

2. Ценить тех, кто разделяет твои взгляды и понимает тебя. В любом деле харизматик силен командой, которая стоит за его спиной.

3. Не бояться высказывать свои мысли вслух, обоснованно критиковать авторитеты и ставить под сомнение любые догматы.

4. Работать над имиджем, следить за своим внешним видом, тренировать голос.

5. Не быть противоречивым, быть неоднозначным. Людей интригуют сочетания полярных свойств. Делать неожиданные поступки и принимать неожиданные, но не глупые решения.

6. Никому никогда не открывать полностью своих мыслей. Создавать вокруг себя атмосферу некоторой загадочности. Не афишировать своих действий и не превозносить себя. Люди с харизмой просто делают свое дело -- но так, чтобы об этом потом кто-нибудь кому-нибудь рассказал.

7. Быть как можно более свободным и открытым новому опыту.

8. Научиться держать паузу и многозначительно молчать.

9. Не быть как все. Быть начитанным, знать то, чего не знает почти никто. Обзавестись необычными привычками, увлечениями и интересами.

10. Не проявлять чрезмерных эмоций, не жаловаться и не крутить романы на службе -- все это убивает харизму наповал.

Эти принципы можно также вынести на обсуждение и рассмотрение на семинаре, проводить тренинги.

Теперь относительно эмоционального интеллекта. В теоретической части моей работы была отмечена важность эмоционального интеллекта в профессиональной деятельности. Эмоциональное лидерство подразумевает под собой наличие определенных черт характера (умение слушать, сопереживать, понимать). Если они не присущи руководителю от природы, возникает вопрос, как он может этому научиться? Конечно же, это вновь тренинги. Но за 1-2 тренинга научиться этому невозможно. Зато можно осознать необходимость развития у себя эмоционального интеллекта и сделать первые шаги на пути управления своими эмоциями и понимания эмоций других людей. По большому счету, эмоциональный интеллект развивается в течение всей жизни человека, при этом - это самая тяжелая работа.

Необходимо учиться использовать эмоции в коммуникации для повышения эффективности бизнеса. Но следует быть готовыми к тому, что процесс развития эмоционального интеллекта сложный и длительный, так как он затрагивает не только неокортекс - новые области коры головного мозга, но и глубинные мозговые центры.

Возможны два подхода к развитию эмоционального интеллекта: можно работать с ним напрямую, а можно опосредованно, через развитие связанных с ним качеств. Сегодня уже доказано, что на формирование эмоционального интеллекта влияет развитие таких личностных свойств, как эмоциональная устойчивость, положительное отношение к себе, внутренний локус контроля (готовность видеть причину происходящих событий в себе, а не в окружающих людях и случайных факторах) и эмпатия. Таким образом, развивая эти качества, можно повысить уровень эмоционального интеллекта.

Для развития эмоциональной компетентности и владения эмоциями очень важно совершенствовать процесс восприятия и эмоциональную оценку действительности. Существует два основных способа восприятия окружающей действительности и воссоздания ее образа - ассоциированный и диссоциированный. Ассоциированный подход означает, что человек находится внутри переживаемой ситуации, смотрит на нее своими глазами и имеет непосредственный доступ к собственным эмоциям. Диссоциированный метод позволяет оценить событие как бы со стороны, вследствие чего человек теряет связь с чувствами и переживаниями, которые имели место в реальной ситуации.

Чтобы перестать испытывать негативные эмоции и дискомфорт, многие специалисты рекомендуют диссоциироваться от тревожного, неприятного воспоминания. Для этого нужно мысленно выйти из ситуации переживания и посмотреть на это событие со стороны. Просматривая в воображении фильм о самом себе, можно уменьшить яркость изображения, заменить цветные образы на черно-белые. В результате подобных действий неприятная ситуация постепенно перестает волновать человека, что позволяет впоследствии вернуться к ней и спокойно проанализировать все свои действия.

Очень эффективна и обратная процедура ассоциирования с приятными воспоминаниями. Каждый может вспомнить множество событий, которые были сопряжены с позитивными эмоциями и приподнятым настроением. Для того чтобы вернуть себе свежесть радостных воспоминаний, достаточно вновь войти “внутрь” некогда приятного события, увидеть его собственными глазами и постараться пережить те же эмоции, что и тогда (прием визуализации).

Ассоциирование может помочь и при общении с другими людьми. Так как в процессе коммуникации многие ассоциируются только с неприятными деталями, взаимодействие с партнерами по общению иногда вызывает отторжение. Если осуществить противоположное действие и ассоциироваться в общении с приятными чувствами, можно обнаружить рядом приятных собеседников.

Таким образом, эмоции находятся в прямой зависимости от мышления. Благодаря мышлению и воображению у человека могут возникать различные образы прошлого и будущего, а также связанные с ними эмоциональные переживания. Поэтому тот, кто управляет своим воображением, хорошо владеет и своими эмоциями.

И конечно развитию эмоционального интеллекта способствуют тренинги. Могу предложить: "Эмоциональный интеллект руководителя". Тренинг научит быстрее и качественнее выполнять рабочие задачи, стоящие перед руководителями различного уровня; повысит личную эффективность в управлении персоналом. Что немаловажно, в процессе обучения будут создаваться ситуации, при прохождении которых великолепно закрепляются навыки контроля тревожности и страхов, управления своим эмоциональным состоянием, а также удержания внутреннего и внешнего состояний уверенности. Помимо развития эмоционального интеллекта, участники тренинга приобретут и отработают качества, которые также отмечены в теории моей работы как лидерские:

Концентрация внимания при выполнении сложных задач, особенно в рабочем цейтноте (одно из следствий - улучшение памяти и организованности);

Компетенции в области прохождения кризисов и адекватного приспособления к переменам и изменениям в организации;

Умения держать удар в сложных и экстремальных ситуациях;

уверенного и спокойного поведения в ситуациях публичных выступлений, переговоров, конфликтов, в сложных ситуациях при общении с руководством, с подчинёнными, с трудными клиентами;

Развитие коммуникативных навыков и умений в деловом общении, повышение их эффективности, расширение поведенческого репертуара участников.

Ну и наконец, коммуникабельность. Что же поможет развить коммуникабельность? Могу предложить несколько тренингов.

Тренинг общения - ролевая игра «Неразговорчивый собеседник».

Задачи тренинга: развитие коммуникабельности, эмоциональной устойчивости в ситуациях социального взаимодействия, тренировка навыков работы в жанре интервью, умения правильно ставить вопросы.

Описание тренинга: Один из участников становится интервьюируемым, другие игроки - журналистами. Разыгрывается ситуация пресс-конференции. Интервьюируемому задают вопросы журналисты. Задача интервьюируемого как можно более односложно отвечать на вопросы корреспондентов, которые должны «разговорить» своего собеседника.

Аналогичный тренинг общения - ролевая игра «Болтливый собеседник».

Описание тренинга: Один из участников игры становится интервьюируемым, другие игроки - журналистами. Разыгрывается ситуация пресс-конференции. Интервьюируемому задают вопросы журналисты. Задача интервьюируемого как можно более многословно отвечать на вопросы корреспондентов, которые должны суметь направить беседу в нужное для них русло и научиться «фильтровать» информацию, полученную от своего собеседника.

Психологический смысл тренингов «собеседник»: научиться правильно вести себя с «неразговорчивым» или «болтливым» собеседником, развиваются навыки вербального и невербального общения, умение правильно ставить вопрос и получать на него ответ.

Нельзя забывать, что каждый тренинг должен сопровождаться обсуждением возникающих вопросов.

И напоследок - тренинг "Делового общения", который также способствует развитию коммуникативных навыков и умений в деловом общении, повышению их эффективности. В тренинг входят: активное обучение, основанное на практической отработке навыков и умений делового общения; ролевые и ситуативные игры; групповые и индивидуальные упражнения; краткие теоретические и методические материалы; интерактивные мини-лекции; аудио- и видео- обратная связь.

Его помощь будет заметна в том, что он позволяет узнать:

Способы установления и поддержания контакта;

Техники и приемы ведения беседы, способствующие пониманию собеседника;

Методы избегания потерь информации в ходе беседы;

Использование различных видов вопросов. Применение вопросных ловушек;

Преодоление психологических барьеров в коммуникации;

Определение и особенности взаимодействия с людьми разных типов;

Методы снятия эмоционального напряжения. Техники перевода агрессии в конструктивное русло;

Понимание и использование невербальных сигналов в коммуникации: интонация, поза, жесты, мимика;

Техники быстрого самовосстановления.

Считаю, что приведённые мною советы будут действенны по отношению к будущим менеджерам по управлению персоналом, а может даже и тех, кто уже нашёл в этой профессии своё призвание.

Конспект игрового тренинга «Я - лидер»

(Проводит председатель Районного детского общественного объединения «РУСИЧИ» Изенев Владислав)

Тема нашего занятия - “Я - лидер ”. Сегодня мы с вами попробуем ответить на вопрос: “Кто такой лидер, какими качествами он должен обладать?” У вас будет возможность проявить лидерские способности, поупражняться в умении убеждать – навыке, необходимом для лидера.

Сначала, ребята, скажите мне кто по – вашему мнению лидер и чем же он отличается от обычного человека?

считают человека, обладающего наибольшим авторитетом и признанием в своей группе, способного вести за собой других людей. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам.

Согласно английскому писателю Норткоту Паркинсону, существуют шесть основных элементов лидерства , которые можно приобрести или развить в себе учебой и практикой:

Первый элемент - воображение. Если нужно что-то создать, построить, передвинуть или организовать, человек должен ясно себе представлять, что получится в итоге. Для этого нужна способность представить несуществующее. Это представление, мысленная картина, состоит из реальных вещей, где-то нами виденных, но измененных и приспособленных по-новому.

Второй элемент - знание. Оно необходимо для того, чтобы спланировать путь к достижению цели, которую нарисовало воображение. Знание придает лидеру уверенность.

Третий элемент - талант. Нужно точно различать талант и способности. Способный человек - это тот, кто сравнительно легко делает то, что у других вызывает трудности. Это может быть игра на виолончели, верховая езда или футбол. Но для того чтобы подняться над способностями, организуя работу других, будь то дирижирование оркестром, управление войсками в бою или футбольной командой на поле, нужен талант. Талантливый человек держит ситуацию под контролем.

Четвертый элемент - решимость. Это нечто большее, чем просто сильное желание добиться успеха. Решимость состоит из трех компонентов. Во-первых, лидер знает, что порученное задание находится в пределах человеческих возможностей. Во-вторых, он верит, что все, что нужно сделать, будет сделано. В-третьих, он должен передать свою убежденность другим. Его спокойная уверенность придаст силы остальным членам команды.

Пятое качество - жесткость. Наверное, немногие сегодня готовы принять это, но опыт показывает, что добиться успеха можно, только если ты безжалостен к недоброжелателям, бездельникам и лентяям. Есть такие лидеры, которых и любят, и уважают, но это не значит, что они никогда не были жестки.

И наконец, шестой элемент - притяжение. Лидер должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой тянутся все остальные. Сила притяжения тем больше, чем чаще вы оказываетесь на виду. Конечно, в крупной компании быть на виду довольно трудно, но там о лидере постоянно говорят в его отсутствие. Он должен стать легендой, героем рассказов, реальных или выдуманных. Он не окружает себя почитателями, ища славы и внимания, потому что они у лидера уже есть. Ему не нужно лишний раз демонстрировать свою значимость. Она очевидна.

А теперь давайте пройдем небольшой тест и выясним, кого среди нас можно справедливо называть лидером.

Тест “Лидер ли я?”

Инструкция к тесту: “Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником, помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот ответ, который первым приходит в голов”.

Тестовый материал

1. Что для вас важнее в игре?

А) Победа.

Б) Развлечение.

2. Что вы предпочитаете в общем разговоре?

А) Проявлять инициативу, предлагать что-либо.

Б) Слушать и критиковать то, что предлагают другие.

3. Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в частные споры, не оправдываться?

А) Да.

Б) Нет.

4. Нравится ли вам, когда вас хвалят прилюдно?

А) Да.

Б) Нет.

5. Отстаиваете ли вы свое мнение, если обстоятельства (мнение большинства) против вас?

А) Да.

Б) Нет.

6. В компании, в общем деле вы всегда выступаете заводилой, придумываете что-либо такое, что интересно другим?

А) Да.

Б) Нет

7. Умеете ли вы скрывать свое настроение от окружающих?

А) Да.

Б) Нет.

8. Всегда ли вы немедленно и безропотно делаете то, что вам говорят старшие?

А) Нет.

Б) Да.

9. Удается ли вам в разговоре, дискуссии, убедить, привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

А) Да.

В) Нет.

10. Нравится ли вам учить (поучать, воспитывать, обучать, давать советы) других?

А) Да.

Б) Нет.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Высокий уровень лидерства - А = 7-10 баллов.

Средний уровень лидерства - А = 4-6 баллов.

Низкий уровень лидерства - А = 1-3 балла.

Преобладание ответов “B” свидетельствует об очень низком или деструктивном лидерстве.

Главное оружие лидера это умение убеждать и достигать своего. Сейчас мы проверим, насколько вы сильны в умении убеждать людей.

Упражнение “Круг и Я”

Для этого упражнения требуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру. Группа образует тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного добровольца. Ему же даётся всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (комплименты), искренностью убедить Круг и отдельных его представителей впустить его в центр круга.

Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спиной, сжавшись в тесный и сплочённый круг, взявшись за руки. Начали!

Спасибо за смелость. Кто следующий готов помериться с Кругом интеллектуальными силами? На старт. Начали!

В конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения наших игроков. Как они вели себя во время тренинга и как поступают в обычных житейских ситуациях?

Ну что же, молодцы вы неплохо справились с заданием и проявили свои навыки убеждения, а теперь скажите мне, часто ли бывает такое, что в определенных ситуациях вам хочется взять на себя роль командира и раздавать всем поручения? Сейчас мы и проверим, насколько каждый из вас любит быть командиром.

Упражнение “Без командира”

Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся. Есть и другой тип – неуёмные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без их вмешательства и заботы “мир непременно погибнет!”. Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешанной – между тем и другим типом – группе.

В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придётся и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет руководить. Абсолютно. Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.

Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Любой контакт между участниками запрещён: ни разговоров, никаких знаков, ни хватания за руки, ни возмущённого шипения – ничего. Работаем, молча, Максимум – взгляд в сторону партнёров: учимся понимать друг друга на телепатическом уровне!

Прошу группу построиться в круг. Каждый слышит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально точно и быстро встала в круг.

Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось кем-нибудь управлять. А кто-то из вас стоял в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность. Постройтесь, пожалуйста:

В колонну по росту

В два круга

В треугольник

В шеренгу по росту

В четыре колонны с одинаковым количеством участников

В шеренгу от самых светлых до самых тёмных волос

В живую скульптуру Звезда, Медуза, Черепаха.

«Большая семейная фотография»

Предлагается, чтобы ребята представили, что они все – большая семья и нужно всем вместе сфотографироваться для семейного альбома. Нео6ходимо выбрать «фотографа». О н должен расположить всю семью для фотографирования. Первым из семьи выбирается «дедушка». Он тоже может участвовать в расстановке членов «семьи». Больше никаких установок детям не дается, они должны сами решить, кому кем быть и где стоять. Вожатый может только наблюдать за этой занимательной картиной. Роль «фотографа» и «дедушек» обычно берутся исполнять стремящиеся к лидерству ребята. Однако, не исключены элементы руководства и других «членов семьи». Взрослым будет очень интересно понаблюдать за распределением ролей, активностью-пассивностью в выборе месторасположения.

Эта игра может открыть педагогу-организатору или вожатому новых лидеров и раскрыть систему симпатий-антипатий в группах. После распределения ролей и расстановки «членов семьи» «фотограф» считает до трех. На счет «три!» все дружно и очень громко кричат слово «сыр» и делают одновременный хлопок в ладоши.

«Начали!»

Ребята делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Ведущий предлагает условия: «Сейчас команды будут выполнять задания после того, как я скомандую «Начали!». Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом создается дух соревнования, который является весьма немаловажным для ребят.

Итак, первое задание . Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. «Начали!»

Для того, чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берет на себя человек, стремящийся к лидерству.

Второе задание . Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали полкоманды. «Начали!» Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры «Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.

Третье задание . Сейчас все команды летят на космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и «заяц». «Итак, кто быстрее?!» Обычно, функции организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль «зайца». Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.

Задание четвертое . Мы прилетели на Марс и нам нужно как-то разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. «Начали!»

Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо скрытым, не выявленным лидерам, либо «отверженным».

Предложенное количество номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если и команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и комнат сами, но с тем условием, чтобы были трехместные, двухместные и один одноместный.

Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в коллективе. Закончить ее можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива.

«Карабас»

Для проведения игры на выявление лидерских качеств Карабас детей рассаживают в круг, вместе с ними садится вожатый, который предлагает условия игры: «Ребята, вы все знаете сказку о Буратино и помните бородатого Карабаса - Барабаса, у которого был театр. Теперь все вы – куклы. Я произнесу слово «КА-РА-БАС» и покажу на вытянутых руках какое-то количество пальцев. А вы должны будете, не договариваясь, встать со стульев, причем столько человек, сколько я покажу пальцев. Эта игра развивает внимание и быстроту реакции».

В этом игровом тесте необходимо участие двух руководителей. Задача одного – проводить игру, второго – внимательно наблюдать за поведением ре6ят.

Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встают позже, под конец игры, менее решительные. Есть и такие, которые сначала встают, а затем садятся. Они составляют группу «счастливых». Безынициативной является та группа отряда, которая не встает вообще.

Сириус

Цель: формирование правовой культуры подростка средствами игровой ситуации.

Задачи:

1. Диагностика ценностных отношений подростка.

2. Формирование навыков конструктивного общения в группе сверстников.

3. Выработка активной социальной позиции личности.

Игровой момент: представьте себе, что мы летим с Земли к ближайшей к нам Звезде – Сириус на двух звездолётах, параллельно друг - другу, но друг о друге не подозреваем. Мы, не знаем, есть ли у этой звезды планеты, есть ли на них жизнь и на каком уровне развития она находится. Запасов топлива, кислорода, пищи и так далее у нас только на дорогу туда и обратно. Неожиданно в пути случается поломка, причём такая, что на Землю нам вернуться нельзя, поэтому следует долететь до Сириуса, быть может, суметь исправить поломку и только тогда мы сможем вернуться на Землю. В пути до Сириуса с нами случаются ситуации и предлагаются два выхода, которые оцениваются либо в 2, либо в 1 очко. Если команда набирает более 5-ти очков, то она точно не долетает до Сириуса и погибает.

Все получают одинаковое количество продуктов на определённую сумму. Из-за возникшей ситуации паёк каждого человека существенно урезается. Часть продуктов покрыта неизвестным веществом. Вы:
1)Анализируете продукты, но 1,5 дня проводите без еды

2)продолжите ими питаться, несмотря на неизвестное вещество

Жертвуя командой

(2) С вами летит друг, у которого проблемы с о здоровьем, что бы выжить он должен больше есть: вы:

1)даёте ему двойной паёк (2)

2)смотрите, как он мучается(1)

(3)Поломка на корабле, чтобы решить проблему, надо осмотреть весь корабль, но один вы не сможете: вы:

1)набираете добровольцев (но согласны только 3 человека) и обходите корабль, что тоже не легко (2)

2)принудительно заставляете всех идти искать поломку(1)

(4)Вы узнаете, что на корабле есть люди, которые прячут еду: вы:

1) забираете эту еду, и делите между всеми (1)

2)оставляете еду этому человеку, но часть берёте себе(2)

(5)Вы серьёзно заболели и поможет вам только Кислород: вы:

1)берёте его и выздоравливайте, но скрываете болезнь от команды (2)

2)совещаетесь с командой, и без дом. Кислорода долго лечитесь, но вы можете умереть от этих таблеток (1)

Упражнение “Герб”

Каждому участнику предлагается нарисовать свой герб, который бы отразил его представление о собственных лидерских качествах, возможно, уже увиденных и проявленных в тренинге или желаемых. Ведущий напоминает, что герб может быть любой геометрической формы, а внизу девиз, который сопутствует вашей жизни, так называемый краткий слоган. Время на выполнение задания - 15 минут. После выполнения задания рисунки презентуются участникам занятия.

Упражнение “Свеча”

Участники встают в круг и передают друг другу зажженную свечу и при этом отвечают на следующие вопросы: “Что нового вы узнали? Что запомнилось на занятии больше всего? Какие чувства вызвали эти события?”

Фото - отчет