Η επιστήμη της διαχείρισης προσωπικού από τη στιγμή της ίδρυσής της έως σήμερα έχει αναπτύξει πολλές διαφορετικές θεωρίες και έννοιες που αντικατοπτρίζουν τα αντίστοιχα στάδια στην ανάπτυξη της υλικής παραγωγής, τις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες των εργασιακών σχέσεων σε μεμονωμένες χώρες, την κατεύθυνση ορισμένων επιτεύγματα κ.λπ.

Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στον εντοπισμό των χαρακτηριστικών της διαχείρισης προσωπικού ξένων επιχειρήσεων που μπορούν να εφαρμοστούν στις δραστηριότητες των εγχώριων οργανισμών, όπου το κύριο καθήκον είναι να εξεταστούν οι θεωρητικές πτυχές της επιστήμης της διαχείρισης προσωπικού, αμερικανικής, ιαπωνικής και δυτικής Ευρώπης. Δεδομένου ότι οι επιλεγμένες χώρες είναι ιδιαίτερα ανεπτυγμένες, με βάση την εξέταση των στρατηγικών διαχείρισης τους, οι εγχώριες επιχειρήσεις μπορούν να βελτιωθούν.

Στην Ιαπωνία, δεν υπάρχει διαχωρισμός των εργαζομένων σε τρεις κατηγορίες, δηλαδή, υψηλής ειδίκευσης, χαμηλής ειδίκευσης και ανειδίκευτου. Όλοι οι εργαζόμενοι στην απασχόλησή τους είναι ανειδίκευτοι, αλλά στο μέλλον βελτιώνουν τις δεξιότητές τους. Ένας από τους γνωστούς Ιάπωνες οικονομολόγους, ο M. Ayuki, υποστηρίζει ότι η βάση του ιαπωνικού συστήματος κινήτρων είναι μια ιεραρχία βαθμίδων, στην οποία οι εργαζόμενοι της εταιρείας ανταγωνίζονται για προαγωγή στην καριέρα τους με βάση τα επιτεύγματα και τις γνώσεις τους.

Σημαντικά πλεονεκτήματα στον τομέα των εργασιακών κινήτρων έχουν επιτύχει εταιρείες των ΗΠΑ, μεμονωμένες μέθοδοι και μορφές τόνωσης των οποίων μελετώνται και εφαρμόζονται σε όλο τον κόσμο. Σε αυτή τη χώρα αναπτύχθηκε η θεωρία της μίσθωσης προσωπικού, η οποία χρησιμοποιείται από πολλές εταιρείες, όπως η http://gk-krugozor.ru/. Ειδικότερα, στις ΗΠΑ υπάρχουν δύο κύριες κατευθύνσεις στα μη υλικά κίνητρα για το προσωπικό, η κύρια από τις οποίες είναι η δημιουργία σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων, η οποία επιτυγχάνεται με τον καθορισμό γενικών, δηλ. Οι εργαζόμενοι έχουν σαφή καθήκοντα και στόχους δραστηριότητας, η επίτευξη των οποίων πραγματοποιείται ως αποτέλεσμα υψηλής ποιότητας, αποτελεσματικής εργασίας και συνεχούς επαγγελματικής εξέλιξης.

Ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία για τη διαχείριση του προσωπικού των αμερικανικών εταιρειών είναι η πιστοποίηση των εργαζομένων που σχετίζονται με την επιλογή προσωπικού, την εφαρμογή προγραμμάτων επανεκπαίδευσης και την αμοιβή. Ένα χαρακτηριστικό των Ηνωμένων Πολιτειών είναι ένα ευέλικτο μισθολογικό σύστημα που βασίζεται στη συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη της εταιρείας ή στην κατανομή του εισοδήματος.

Οι Ευρωπαίοι ηγέτες δίνουν μεγάλη προσοχή στη βελτίωση των οργανωτικών δομών διαχείρισης. Οι δυτικοευρωπαϊκές εταιρίες εισάγουν δομές διαχείρισης τμημάτων και μήτρας που επικεντρώνονται στην εργασία με ανθρώπους, στο ανθρώπινο δυναμικό παραγωγής και διαχείρισης.

Η διαχείριση προσωπικού στις χώρες της Δυτικής Ευρώπης διαμορφώθηκε σε μεγάλο βαθμό υπό την επιρροή των Αμερικανών και λαμβάνοντας υπόψη ορισμένα χαρακτηριστικά που οφείλονται σε οικονομικούς παράγοντες.

Για την αποτελεσματική λειτουργία του συστήματος κινήτρων στις εγχώριες επιχειρήσεις, είναι απαραίτητο να αλλάξουν όχι μόνο οι μέθοδοι και οι αρχές εργασίας με το προσωπικό, αλλά και να διαμορφωθεί ένας νέος τρόπος σκέψης.

Πηγή δεδομένων.

Η αμερικανική διοίκηση έχει τα δικά της ενδιαφέροντα χαρακτηριστικά. Ποια είναι τα μοντέλα διαχείρισης προσωπικού στη χώρα μας και στις ΗΠΑ; Πόσο αποτελεσματικό είναι το αμερικανικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού; Σε τι διαφέρει από το ιαπωνικό και ποια είναι τα πλεονεκτήματα του ενός ή του άλλου μοντέλου;

Βασικές αρχές του αμερικανικού συστήματος διακυβέρνησης

Τα θεμέλια του αμερικανικού συστήματος διακυβέρνησης είναι οι κύριες διατάξεις της κλασικής σχολής. Επί του παρόντος, οι Αμερικανοί χρησιμοποιούν ενεργά τις πιο ενδιαφέρουσες σχολικές θεωρίες σχετικά με την ψυχολογία των ανθρώπων και τη μεταξύ τους σχέση. Επίσης, το αμερικανικό σύστημα διαχείρισης διακρίνεται από στρατηγική και ατομική προσέγγιση σε κάθε κατάσταση. Επιπλέον, οι Αμερικανοί χρησιμοποιούν αποτελεσματικά τη διεθνοποίηση στη διαχείριση (διεθνοποίηση είναι η προσαρμογή ενός προϊόντος για χρήση σε οποιαδήποτε κατάσταση και σε οποιοδήποτε μέρος). Οι Αμερικανοί ειδικοί μπορούν να συνεργαστούν με άλλους ειδικούς από άλλους τομείς, γεγονός που καθιστά την εργασία τους πιο παραγωγική. Οι κοινωνιολόγοι είναι σίγουροι: η καρδιά της οικονομικής επιτυχίας της Αμερικής βρίσκεται στο κεφάλαιο και τη διαχείρισή της.

Τι συνέβαλε στη διαμόρφωση του αμερικανικού συστήματος διακυβέρνησης;

Όπως γνωρίζετε, η επίσημη ημερομηνία ανακάλυψης της Αμερικής είναι η 12η Οκτωβρίου 1492. Ο νέος κόσμος που ανακάλυψε ο Κολόμβος έγινε η ελπίδα για ένα νέο μέλλον τόσο για τους Ευρωπαίους τυχοδιώκτες όσο και για τους Ευρωπαίους Χριστιανούς. Οι άνθρωποι ήρθαν για μια νέα ζωή, που σημαίνει ότι έπρεπε να «γυρίσουν». Το να πλουτίσετε γρήγορα έχει γίνει ένας από τους κύριους στόχους στη ζωή. Φυσικά, μια τέτοια αρχή δεν θα μπορούσε να μην επηρεάσει την ανάπτυξη των σχέσεων μεταξύ των εταίρων στο μέλλον. Ως εκ τούτου, οι Αμερικανοί δεν έχουν την τάση να είναι ευκολόπιστοι στις επιχειρήσεις, προτιμώντας να βασίζονται στη νομική βοήθεια σε όλα τα θέματα.

Οι κύριες ιδιότητες των Αμερικανών, πάνω στις οποίες οικοδομείται το αμερικανικό σύστημα διακυβέρνησης, είναι η αυτοπεποίθηση, η κοινωνικότητα, ο έντονος ατομικισμός, η αισιοδοξία και η φιλοδοξία. Εάν ένα άτομο έχει αυτές τις ιδιότητες, τότε θα μπορέσει να ανοίξει τον δρόμο του στη ζωή. Γενικά, οι Αμερικανοί είναι αρκετά επιχειρηματικοί - μπορούν να αλλάξουν δουλειά έως και 30 φορές σε όλη τους τη ζωή.

Οι Αμερικανοί είναι κάπως εγωιστές. Αυτοί, πετυχαίνοντας επιτυχία στην εργασία, καθοδηγούνται μόνο από την επιθυμία να πάρουν περισσότερα χρήματα και να βελτιώσουν τη φήμη τους. Ακόμα κι αν ο υπάλληλος ξέρει σίγουρα ότι δεν θα μπορέσει να εκπληρώσει την εντολή του αφεντικού, θα πει ότι θα το κάνει αυτό - αυτό θα αυξήσει την εξουσία του στα μάτια της διοίκησης και των συναδέλφων.

Βασικές Αρχές Αμερικανικού Μάνατζμεντ

• Μια σαφής δομή διοίκησης και ελέγχου.
• Ατομική διαδικασία λήψης αποφάσεων.
• Η ηγεσία επικεντρώθηκε αυστηρά στο άτομο.
• Αντιπροσωπεία (ένα από τα πιο κοινά μοντέλα).
• Επίσημη σχέση με υφισταμένους.
• Προωθήσεις και αξιολόγηση που βασίζονται σε μεμονωμένα αποτελέσματα.
• Χαμηλές εγγυήσεις για τους εργαζόμενους.

Χαρακτηριστικές Προτεραιότητες

1. Οι Ηνωμένες Πολιτείες χαρακτηρίζονται από την επιθυμία να επιτύχουν επιτυχία και να εδραιωθούν ανεξάρτητα, επομένως όλοι, κάνοντας αυτό ή εκείνο το έργο, προσπαθούν να βασίζονται μόνο στα συμφέροντά τους. Ως αποτέλεσμα, η συνοχή και η φιλική ομαδική εργασία στην εταιρεία δεν είναι καθόλου αυτό που μπορεί να παρατηρηθεί στις αμερικανικές εταιρείες.
2. Το αφεντικό ελέγχει ανεξάρτητα τη δουλειά της ομάδας και παίρνει αποφάσεις γρήγορα. Ένας καλός ηγέτης χαρακτηρίζεται από προσωπικές ιδιότητες όπως η ικανότητα λήψης σωστών αποφάσεων, η πρωτοβουλία και η σαφής δομή ελέγχου.
3. Ο ανδρικός τύπος συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικός όχι μόνο για τους άνδρες, αλλά και για τις γυναίκες. Το κύριο καθήκον των περισσότερων εκπροσώπων της κοινωνίας είναι η υλική πρόοδος, η επιτυχία, η αυτοέκφραση. Ως εκ τούτου, οι γυναίκες που θέλουν να πετύχουν σε αυτόν ή εκείνον τον τομέα πρέπει να έχουν κυριολεκτικά έναν «ανδρικό χαρακτήρα».

Από τη δεκαετία του 1960, το αμερικανικό σύστημα έχει καθιερώσει σταθερά τη δική του στρατηγική. Η στρατηγική διαχείριση, σε συνδυασμό με την προθυμία να ανταποκριθούν στη μεταβαλλόμενη ζήτηση των καταναλωτών, επιτρέπει στις αμερικανικές εταιρείες να αντιμετωπίζουν με επιτυχία δύσκολες καταστάσεις και να αυξάνουν την ανταγωνιστικότητά τους όταν είναι απαραίτητο.

Ποιες είναι οι αδυναμίες του αμερικανικού συστήματος διακυβέρνησης;

1. Δυσκολίες στην εισαγωγή νέων μεθόδων διαχείρισης. Οι Αμερικανοί είναι αρκετά συντηρητικοί
2. Πάρα πολλές οδηγίες που πρέπει να τηρούνται αυστηρά.
3. Προτίμηση στενών ειδικών.
4. Προσανατολισμός μάλλον στην απόκτηση βραχυπρόθεσμων κερδών παρά στην απόκτηση σταθερού εισοδήματος.
5. Μειωμένη επένδυση.
6. Αύξηση των καταναλωτικών δαπανών.

Διαχείριση των ανθρώπινων πόρων

Η σημασία της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού σε ορισμένες εταιρείες είναι αναμφισβήτητη και αναμφισβήτητη. Η σωστή διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού είναι μια ευκαιρία να ωθήσει μια εταιρεία σε ένα νέο ανταγωνιστικό επίπεδο, να πάρει μια από τις ηγετικές θέσεις στην αγορά. Άλλωστε, το ανθρώπινο δυναμικό είναι το πιο σημαντικό συστατικό της επιτυχίας της εταιρείας.

Ελλείψει ευσυνείδητης εργασίας και της ικανότητας να εκπληρώνουν με σαφήνεια και αρμονία τα καθήκοντά τους, η εταιρεία είναι απίθανο να φτάσει σε ένα νέο επίπεδο επιτυχίας. Επιπλέον, οι άνθρωποι είναι μια ανεξάντλητη πηγή δυνατοτήτων, νέων ιδεών. Οι πνευματικοί τους πόροι είναι απεριόριστοι, έχουν τη δυνατότητα να βελτιώνονται και να εξελίσσονται συνεχώς.

Είναι δυνατό να ξεχωρίσουμε τα κύρια μοντέλα διαχείρισης προσωπικού τόσο μεταξύ εγχώριων όσο και ξένων εταιρειών. Τα ακόλουθα σημεία αντικατοπτρίζονται και στην αμερικανική.

Επιτεύγματα στόχων

Το κλειδί είναι η επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Οι εργαζόμενοι έρχονται στη δουλειά για να πλησιάζουν κάθε λεπτό στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου που έχει θέσει η διοίκηση και όχι να περνούν ένα συγκεκριμένο χρόνο στην εταιρεία και να πάνε σπίτι τους.

Αντιπροσωπεία

Η ανάθεση είναι η μεταβίβαση ορισμένων εξουσιών του επικεφαλής (ή της ομάδας διαχείρισης) στους υπαλλήλους. Ένα τέτοιο σύστημα χρησιμοποιείται από πολλές εταιρείες, καθώς αυτή η προσέγγιση καθιστά δυνατή τη μεταφορά μεγαλύτερης ευθύνης στους εργαζόμενους, γεγονός που θα βελτιώσει την απόδοσή τους.

Τι είναι το Αμερικανικό Μοντέλο Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού;

Οι Αμερικανοί ήταν από τους πρώτους που ανέπτυξαν το δικό τους μοντέλο διαχείρισης προσωπικού. Επί του παρόντος, χρησιμοποιείται ενεργά σε πολλές χώρες - Μεγάλη Βρετανία, Καναδάς, Νέα Ζηλανδία και, φυσικά, έχει λάβει τη μεγαλύτερη διανομή στην πατρίδα του - στις ΗΠΑ. Παρά το γεγονός ότι η Ιαπωνία έχει το δικό της μοντέλο διαχείρισης προσωπικού, χρησιμοποιεί επίσης συχνά το αμερικανικό. Στη Ρωσία, και τα δύο μοντέλα χρησιμοποιούνται αρκετά αποτελεσματικά στον επιδέξιο συνδυασμό τους.

Οι μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού σε διάφορες χώρες διαμορφώθηκαν προηγουμένως με βάση την πρόοδο. Το αμερικανικό μοντέλο αναπτύχθηκε για τους εξής λόγους:

1. Η λειτουργία των μηχανών άρχισε να αντικαθίσταται πιο αποτελεσματικά από ζωντανή εργασία.
2. Η εμφάνιση ορισμένων δυσκολιών, για την εξάλειψη των οποίων χρειαζόταν στρατηγική.

Προηγουμένως, το αμερικανικό σύστημα διακυβέρνησης, αν μπορείτε να το ονομάσετε έτσι, βασιζόταν σε γρήγορες αποφάσεις που δεν είχαν σαφή σχεδιασμό. Η στρατηγική και τα σχέδια για το μέλλον δεν ελήφθησαν υπόψη, έτσι πολλές επιχειρήσεις ενήργησαν «στα τυφλά», κάτι που είναι απαράδεκτο, γιατί η επιχείρησή τους θα μπορούσε να καταρρεύσει οποιαδήποτε μέρα. Ως εκ τούτου, οι εργοδότες σκέφτονται όλο και περισσότερο την ανάπτυξη ενός νέου, μοναδικού συστήματος.

Μόλις στα τέλη του 19ου αιώνα, χάρη στον Henry Towne, οι ηγέτες της εταιρείας άρχισαν να πιστεύουν ότι η διαχείριση των εργαζομένων είναι εξίσου σημαντική με τη διαχείριση της τεχνολογίας.

Πώς μοιάζει ένα σύγχρονο σύστημα διαχείρισης προσωπικού των ΗΠΑ;

Η φιλοσοφία της διαχείρισης προσωπικού γεννήθηκε μαζί με την ίδια την Αμερική. Το χαρακτηριστικό του είναι ότι κάθε εργαζόμενος αντιμετωπίζεται ως άτομο που είναι στενός ειδικός. Οι γενικοί δεν ευνοούνται εδώ, σε αντίθεση με τη χώρα μας. Δεν υπάρχουν "subbotniks" γνωστά σε εμάς εδώ. Οι Αμερικανοί πιστεύουν ότι ένας υπάλληλος γραφείου πρέπει να κάθεται σε ένα γραφείο στο γραφείο και ένας ειδικός καθαρισμού πρέπει να καθαρίζει την περιοχή. Ο καθένας κάνει τα δικά του, και δεν μπορεί να είναι διαφορετικά.

Η πρόσληψη συνοδεύεται από μακρά εξοικείωση με τις οδηγίες, γνωριμία με την ομάδα και άλλες μακροχρόνιες, αλλά συχνά εντελώς περιττές διαδικασίες. Ένας υπάλληλος πρέπει να δει πόσο τυχερός είναι με μια νέα δουλειά. Με τη σειρά του, η απόλυση συνοδεύεται από ακόμη μεγαλύτερες σημειώσεις - ο εργαζόμενος πρέπει να καταλάβει τι έχασε και να μετανιώσει για το λάθος του.

Ο ανταγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων θεωρείται κοινός τόπος σε κάθε αμερικανική εταιρεία, επειδή η ανταγωνιστικότητα είναι μια από τις κύριες απαιτήσεις που επιβάλλει η διοίκηση στους υποψηφίους. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων σας επιτρέπει να επιτύχετε καλύτερα αποτελέσματα στο έργο της εταιρείας και οι εργαζόμενοι - να ανεβείτε στη σκάλα της καριέρας σας.

Στην Αμερική, η αντιπροσωπεία χρησιμοποιείται συχνά ως μοντέλο διαχείρισης προσωπικού, καθώς οι Αμερικανοί πιστεύουν ότι αν μεταθέσετε μέρος της ευθύνης για την εταιρεία σε έναν υπάλληλο που, σύμφωνα με τη θέση του, δεν πρέπει να φέρει αυτήν την ευθύνη, αυξάνεται η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων.

Προσλήψεις στις Η.Π.Α

Το ηγετικό προσωπικό της εταιρείας διορίζεται από ανώτερα στελέχη. Οι εργαζόμενοι προσλαμβάνονται με βάση τα ακόλουθα κριτήρια:

• εκπαίδευση,
• επίπεδο πρακτικής εμπειρίας,
• ανταγωνισμός,
• ψυχολογική συμβατότητα,
• ικανότητα εργασίας σε ομάδα.

Κατά την επιλογή υπαλλήλου, δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στα προσόντα και τον επαγγελματισμό του υποψηφίου.

Στην Αμερική, οι ειδικοί στενού προφίλ είναι πιο συνηθισμένοι από τους ευρείς. Και δεδομένου ότι ειδικεύονται μόνο σε έναν πολύ στενό τομέα, η επαγγελματική ανέλιξη δεν είναι πάντα δυνατή. Αυτό εξηγεί τον κύκλο εργασιών του προσωπικού - οι άνθρωποι αλλάζουν συχνά και γρήγορα δουλειά, μετακινούμενοι από τη μια εταιρεία στην άλλη.

Κάθε εταιρεία θέτει τους δικούς της κανόνες πρόσληψης. Συνήθως, οι υποψήφιοι εργαζόμενοι υποβάλλονται σε ειδικές εξετάσεις που καθορίζουν τις προσωπικές τους ιδιότητες και την ικανότητα εργασίας τους, κάτι που είναι εξίσου σημαντικό για την εταιρεία. Οι υποψήφιοι ελέγχονται επίσης για τον προσδιορισμό των προσόντων τους. Αφού πάρθηκε η απόφαση να εγκριθεί ο υποψήφιος για τη θέση, εισάγεται στον χώρο εργασίας και στην ομάδα, αλλά γνωρίζει μόνο τα καθήκοντά του, αλλά ο υπάλληλος δεν ξέρει τι ακριβώς κάνει η εταιρεία. Είναι ειδικός στενού προφίλ, οπότε δεν χρειάζεται να τον αφιερώνουμε σε οτιδήποτε άλλο.

Η απόλυση προσωπικού σε αμερικανικές εταιρείες συνήθως βασίζεται είτε σε κακής ποιότητας εργασία είτε σε έγκλημα που τιμωρείται από το νόμο. Εάν ένας υπάλληλος απολυθεί λόγω κλοπής ή άλλου εγκλήματος, τότε η απόλυση γίνεται χωρίς μακροχρόνια ηθική. Όταν η κακή εργασία θεωρείται αιτία απόλυσης, ο εργαζόμενος προειδοποιείται πρώτα ότι θα απολυθεί εάν δεν υπάρξει βελτίωση στην εργασία του. Ένα έγγραφο που περιέχει έναν κατάλογο ελλείψεων και λαθών ενός υφισταμένου υπογράφεται τόσο από αυτόν όσο και από τον επικεφαλής. Δεδομένου ότι η αξιολόγηση της εργασίας κάθε μέλους της ομάδας αξιολογείται 1-2 φορές το χρόνο, ακόμη και ο πιο αμελής υπάλληλος θα έχει την ευκαιρία να βρει μια νέα δουλειά κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου.

Η απόφαση για απόλυση λαμβάνεται από έναν ηγέτη που είναι αρκετά υψηλότερα από τον άμεσο προϊστάμενο του υπαλλήλου. Αλλά ο απολυόμενος θα μπορεί πάντα να ασκήσει έφεση για την απόλυσή του - είτε μέσω ανώτερης διοίκησης είτε μέσω των δικαστηρίων.

Αμοιβή και κίνητρο των εργαζομένων

1. Ο εργαζόμενος αμείβεται για τις ώρες που έχει δουλέψει. Δεν έχει σημασία αν έκανε τη δουλειά του στο ακέραιο, γιατί ο μισθός πρακτικά δεν εξαρτάται από την παραγωγή.
2. Εάν υπάρχει κατώτατος μισθός, ρυθμίζεται από το νόμο.
3. Εάν το επίπεδο αμοιβής ενός εργαζομένου είναι στο μέσο επίπεδο, τότε η εταιρεία φροντίζει να μην είναι χαμηλότερη από την αμοιβή που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι άλλων εταιρειών αυτής της γεωγραφικής περιοχής.
4. Το ύψος του μισθού εξαρτάται πρωτίστως από τα προσόντα του υπαλλήλου και το επίπεδο πληρωμής για τη διαμονή στην περιοχή.
5. Η πιστοποίηση των εργαζομένων πραγματοποιείται ετησίως. Κάθε χρόνο σημειώνεται αύξηση των αποδοχών εάν ένας εργαζόμενος κάνει καλή δουλειά. Ο άμεσος προϊστάμενος μεταφέρει τα αποτελέσματα της εργασίας των υφισταμένων του στην ανώτατη διοίκηση, η οποία αποφασίζει για αύξηση μισθού.
6. Συνήθως, ο μισθός των εργαζομένων είναι αυστηρά εμπιστευτικός (αναγράφεται στη σύμβαση εργασίας και είναι γνωστός μόνο στον εργοδότη και τον ίδιο τον εργαζόμενο), είναι καθαρά ατομικός.
7. Τα μπόνους καταβάλλονται μόνο στην ανώτατη διοίκηση της εταιρείας. Ένα τέτοιο σύστημα είναι αρκετά βολικό - οι εργαζόμενοι τείνουν να λαμβάνουν προαγωγή, η οποία έχει θετική επίδραση στην εργασία τους. Για να λάβετε προαγωγή, πρέπει να βελτιώσετε τις δεξιότητές σας μέσω διαφόρων εκπαιδεύσεων.
8. Η πληρωμή στις περισσότερες αμερικανικές εταιρείες μπορεί να αποδοθεί στις αδυναμίες του αμερικανικού συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Η πληρωμή δεν εξαρτάται από την παραγωγή, επομένως, δεν τονώνει την απόδοση των εργαζομένων. Ωστόσο, οι μισθοί στις ΗΠΑ μπορεί να αυξηθούν, αλλά σχεδόν ποτέ να μην πέφτουν - ένα σαφές πλεονέκτημα.

Πρόσθετη αμοιβή στην Αμερική

Κάθε υπάλληλος λαμβάνει ένα συγκεκριμένο ποσό με τη μορφή μπόνους, αλλά το ποσό αυτό εξαρτάται από την επιτυχία της μονάδας (συνεργείο, τμήμα, υποκατάστημα) στην οποία εργάζεται.

Πρόσφατα, ωστόσο, πολλές επιτυχημένες εταιρείες άρχισαν να χρησιμοποιούν ένα ευέλικτο μισθολογικό σύστημα. Αυτό επιτρέπει στους υπαλλήλους να αυξήσουν το επίπεδο εισοδήματός τους, την εταιρεία - να λαμβάνουν ευσυνείδητα εκτελούμενη εργασία από υφισταμένους, καθώς ένα τέτοιο σύστημα παρακινεί τέλεια.

Το ιαπωνικό σύστημα διακυβέρνησης - πώς είναι καλύτερο από το αμερικανικό;

Τόσο το αμερικανικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού όσο και το ιαπωνικό σπάνια βρίσκονται στην καθαρή τους μορφή. Ωστόσο, τους ενώνουν χαρακτηριστικά γνωρίσματα. Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του ιαπωνικού συστήματος διακυβέρνησης;

1. Ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά της ιαπωνικής διαχείρισης προσωπικού είναι ένα σύστημα ζωής (σε ακραίες περιπτώσεις, μακροχρόνια) απασχόληση. Όλα εδώ είναι πολύ προσεκτικά μελετημένα - οι εταιρείες συνεργάζονται με ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης που εκπαιδεύουν ειδικούς στους τομείς που χρειάζονται. Έτσι, ακόμη και πριν ένας υποψήφιος περάσει τις εξετάσεις, που γίνεται το κλειδί για να βρει δουλειά, η εταιρεία γνωρίζει αρκετά για αυτόν. Αφού εγκριθεί ένας υποψήφιος για μια θέση, πρέπει να εργαστεί για ένα χρόνο ως ασκούμενος. Αλλά μετά από ένα χρόνο, ο εργαζόμενος γίνεται μέλος μιας μόνιμης ομάδας με εγγύηση ότι δεν θα απολυθεί σε καμία περίπτωση (φυσικά, εάν διαπράξει ποινικό αδίκημα ή εάν η εταιρεία χρεοκοπήσει, αυτός ο νόμος θα χάσει την ισχύ του). Όταν ένας υπάλληλος φεύγει με τη θέλησή του, ξεκινά την καριέρα του από την αρχή, επομένως δεν υπάρχει ουσιαστικά πρόβλημα εναλλαγής προσωπικού στην Ιαπωνία.
2. Το σύστημα λήψης αποφάσεων στην Ιαπωνία είναι επίσης πολύ ενδιαφέρον. Εδώ οι αποφάσεις λαμβάνονται από κοινού, όλοι, από έναν απλό εργαζόμενο έως μια ομάδα διαχείρισης, μπορούν να εκφράσουν τη γνώμη τους για μια συγκεκριμένη απόφαση. Στην πραγματικότητα, μια απόφαση περνά από πολλά στάδια - πρώτα, οι απλοί υπάλληλοι υποβάλλουν τις προτάσεις τους και μετά τις περνούν στην ανώτερη διοίκηση. Τελικά, η απόφαση καταλήγει στο βασικό τραπέζι της διοίκησης.
3. Ένα αρκετά μεγάλο μειονέκτημα του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης είναι η στενή επικοινωνία της ομάδας διαχείρισης με τους υφισταμένους, η ενθάρρυνση διαφόρων (επίσημων και ανεπίσημων) διασυνδέσεων. Η διοίκηση των επιχειρήσεων επικοινωνεί στενά με τους εργαζόμενους, συχνά συνεργαζόμενη μαζί τους στα καταστήματα. Αφενός, αυτή η κατάσταση πραγμάτων μιλά για καλή ηγεσία και την ικανότητά του να μην θέτει τον εαυτό του πάνω από τους υφισταμένους του, αφετέρου, οι εργαζόμενοι δεν σέβονται πολύ τη διοίκηση, έτσι συχνά το πρωί πολλών εταιρειών ξεκινά με συλλαλητήρια.
4. Στην Ιαπωνία, οι μισθοί εξαρτώνται από τη διάρκεια της υπηρεσίας του εργαζομένου. Ακόμα κι αν ένας νέος δείχνει αξιόλογες ικανότητες σε έναν συγκεκριμένο τομέα, δεν θα προαχθεί σε υψηλότερη θέση μέχρι την κατάλληλη ηλικία.

• Εταιρική κουλτούρα

1 -1

ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ SEVERSKY
Ομοσπονδιακό κρατικό προϋπολογισμό εκπαιδευτικό ίδρυμα
ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση
"Εθνικό Ερευνητικό Πυρηνικό Πανεπιστήμιο "MEPhI"
(Sti niyu mifi)

Τμήμα SMiBU

ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ HR ΣΕ ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Εργασία μαθήματος

στον κλάδο «Διοίκηση Προσωπικού»

Φοιτητικό γρ. D-368

________________________ Arkhipova M.I.

"____" ___________ 2010

Επόπτης:

____________ I.V. Βοτιάκοβα

"____" _________ 2010

Seversk 2010

Εισαγωγή	3
1 Χαρακτηριστικά της διαχείρισης προσωπικού στην Ιαπωνία (στο παράδειγμα της Toyota)	5
1.1 Κύρια χαρακτηριστικά της ιαπωνικής διακυβέρνησης	5
1.2 Χαρακτηριστικά διαχείρισης στην Toyota	7
1.2.1 Ιστορία της Toyota	9
1.2.2 Κατευθυντήριες αρχές της Toyota	15
1.2.3 Σύστημα διαχείρισης παραγωγής	20
1.2.4 Σύστημα 5S	27
1.2.5 Παραγωγή ακριβώς στην ώρα	27
2 Χαρακτηριστικά διαχείρισης προσωπικού στις ΗΠΑ (στο παράδειγμα της αλυσίδας εστιατορίων γρήγορου φαγητού McDonald's)	30
2.1 Κύρια χαρακτηριστικά της αμερικανικής διακυβέρνησης	32
2.2 Χαρακτηριστικά διαχείρισης στα McDonald's	36
2.2.1 Ιστορία του McDonald's	41
2.2.3 Βασικές αρχές του έργου της εταιρείας
3 Χαρακτηριστικά της διαχείρισης προσωπικού στη Γαλλία (στο παράδειγμα της αλυσίδας υπεραγορών Cora)	42
3.1 Κύρια χαρακτηριστικά της γαλλικής διοίκησης	44
3.2 Χαρακτηριστικά διαχείρισης στην αλυσίδα υπεραγορών CORA
συμπέρασμα	47
Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας	48

Εισαγωγή.

Η διαχείριση προσωπικού αναγνωρίζεται ως ένας από τους πιο σημαντικούς τομείς της ζωής μιας επιχείρησης, ικανός να πολλαπλασιάζει την αποτελεσματικότητά της και η ίδια η έννοια της «διαχείρισης προσωπικού» εξετάζεται σε ένα αρκετά ευρύ φάσμα: από οικονομική και στατιστική έως φιλοσοφική και ψυχολογική.
Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού διασφαλίζει τη συνεχή βελτίωση των μεθόδων εργασίας με το προσωπικό και τη χρήση των επιτευγμάτων της εγχώριας και ξένης επιστήμης και την καλύτερη εμπειρία παραγωγής.
Η ουσία της διαχείρισης του προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, των εργοδοτών και άλλων ιδιοκτητών της επιχείρησης, είναι η δημιουργία οργανωτικών, οικονομικών, κοινωνικο-ψυχολογικών και νομικών σχέσεων μεταξύ του υποκειμένου και του αντικειμένου της διαχείρισης. Αυτές οι σχέσεις βασίζονται στις αρχές, τις μεθόδους και τις μορφές επιρροής στα συμφέροντα, τη συμπεριφορά και τις δραστηριότητες των εργαζομένων προκειμένου να μεγιστοποιηθεί η χρήση τους.
Η διαχείριση προσωπικού κατέχει ηγετική θέση στο σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης. Μεθοδολογικά, αυτός ο τομέας διαχείρισης έχει μια συγκεκριμένη εννοιολογική συσκευή, έχει διακριτικά χαρακτηριστικά και δείκτες απόδοσης, ειδικές διαδικασίες και μεθόδους - πιστοποίηση, πείραμα και άλλα. μέθοδοι μελέτης και κατεύθυνση ανάλυσης του περιεχομένου της εργασίας διαφόρων κατηγοριών προσωπικού.

Η βάση της έννοιας της διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού είναι επί του παρόντος ο αυξανόμενος ρόλος της προσωπικότητας του εργαζομένου, η γνώση των κινήτρων του, η ικανότητα να τις διαμορφώνει και να τις κατευθύνει σύμφωνα με τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός. Η κατάσταση που έχει δημιουργηθεί στη χώρα μας, η αλλαγή στα οικονομικά και πολιτικά συστήματα ταυτόχρονα φέρνουν μεγάλες ευκαιρίες και σοβαρές απειλές για κάθε άτομο, εισάγουν σημαντικό βαθμό αβεβαιότητας στη ζωή σχεδόν κάθε ανθρώπου.
Η διαχείριση προσωπικού σε μια τέτοια κατάσταση έχει ιδιαίτερη σημασία: σας επιτρέπει να γενικεύετε και να εφαρμόζετε μια ολόκληρη σειρά θεμάτων ανθρώπινης προσαρμογής στις εξωτερικές συνθήκες, λαμβάνοντας υπόψη τον προσωπικό παράγοντα στην οικοδόμηση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού ενός οργανισμού.
Κατά τη μετάβαση στην αγορά, παρατηρείται μια αργή μετάβαση από την ιεραρχική διαχείριση στις σχέσεις αγοράς, τις σχέσεις ιδιοκτησίας. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν εντελώς νέες προσεγγίσεις για την προτεραιότητα των αξιών. Το κύριο πράγμα μέσα στον οργανισμό είναι οι εργαζόμενοι, και έξω - οι καταναλωτές προϊόντων. Είναι απαραίτητο να στρέφεται η συνείδηση ​​των εργαζομένων προς τον καταναλωτή και όχι προς το αφεντικό και το κέρδος.
Για την αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού του οργανισμού, μια εταιρεία πρέπει να έχει έναν ξεκάθαρο στόχο και μια καλά μελετημένη στρατηγική για την ανάπτυξή της. Οι κορυφαίες ξένες εταιρείες (όπως η General Motors, η Ford, η Toyota, η Mitsubishi, η Sony και άλλες) δίνουν μεγάλη προσοχή στον στρατηγικό σχεδιασμό. Ανάλογα με τους επιλεγμένους στόχους, αναπτύσσεται μια στρατηγική - ένα πρόγραμμα δράσης που καθορίζει την ανάπτυξη του οργανισμού (επέκταση της παραγωγής βασικών προϊόντων και περαιτέρω προώθηση σε ήδη ανεπτυγμένες αγορές, ανάπτυξη νέων προϊόντων και πώλησή τους στις ίδιες αγορές, αναζήτηση νέες αγορές πωλήσεων· διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων παραγωγής και μάρκετινγκ κ.λπ.) και το αντίστοιχο μοντέλο διαχείρισης.

Χαρακτηριστικά της διαχείρισης προσωπικού στην Ιαπωνία (στο παράδειγμα της Toyota)
Τα κύρια χαρακτηριστικά της ιαπωνικής κυβέρνησης.

Το ιαπωνικό σύστημα διακυβέρνησης μπορεί να θεωρηθεί ως σύνθεση εισαγόμενων ιδεών και πολιτιστικών παραδόσεων. Στις μεθόδους που χρησιμοποιούνται στην Ιαπωνία για την οργάνωση δραστηριοτήτων διαχείρισης υπό συνθήκες επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου, οι παραδοσιακές, εθνικές και σύγχρονες μορφές οργάνωσης της εργασίας είναι στενά συνυφασμένες.
Η τυπική ιαπωνική εταιρεία είναι οργανωμένη σε βάση τριών επιπέδων: οι Ιάπωνες πιστεύουν ότι η δομή τριών επιπέδων είναι η πιο κινητή και λιγότερο επιρρεπής στη γραφειοκρατία.
Η διοίκηση της εταιρείας - το διοικητικό συμβούλιο - αντιπροσωπεύει το υψηλότερο επίπεδο διοίκησης. Αυτό περιλαμβάνει συνήθως τους Προέδρους του Συμβουλίου, τον Πρόεδρο, τον Αντιπρόεδρο, τους Εκτελεστικούς Διευθυντές. Όλοι οι διευθυντές που εκλέγονται στο Διοικητικό Συμβούλιο είναι επικεφαλής ορισμένων τμημάτων της εταιρείας. Σε αντίθεση με τη Δύση, οι διευθυντές από το εξωτερικό σπάνια προσκαλούνται στη διοίκηση της εταιρείας.
Σε μια εταιρεία, συνήθως προάγονται από τη μεσαία διοίκηση αφού αποκτήσουν εμπειρία στη λειτουργική διαχείριση και φτάσουν σε μια ορισμένη ηλικία - άνω των 50 ετών. Σε επίπεδο μεσαίων στελεχών, επιλύονται όλες οι πρακτικές εργασίες διαχείρισης. Αυτό το επίπεδο είναι η γέφυρα μεταξύ ανώτατης διοίκησης και στελεχών. Οι ηγέτες της εταιρείας κατεβαίνουν αυτή τη γέφυρα στους απλούς εργάτες, δηλ. διαχειριστείτε τους.
Οι Ιάπωνες είναι άνθρωποι με πρακτική νοοτροπία, η σκέψη τους χαρακτηρίζεται από μια αξιοζήλευτη ιδιαιτερότητα, πάντα, ακόμα και όταν λύνουν τα πιο δύσκολα ζητήματα της ζωής, ντύνουν τις πράξεις τους με πρακτικές μορφές. Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού των βιομηχανικών οργανώσεων δεν αποτελεί εξαίρεση από αυτή την άποψη, όπου το κίνητρο της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων καταλαμβάνει μία από τις σημαντικές θέσεις.
Η οργανωτική δομή της διοίκησης στις ιαπωνικές εταιρείες χτίζεται, κατά κανόνα, σύμφωνα με τη γραμμική-λειτουργική αρχή: οριζόντια και κάθετη επικοινωνία. Οι περισσότερες ιαπωνικές εταιρείες δεν έχουν καν ανεπτυγμένο οργανόγραμμα. κανείς δεν ξέρει πώς είναι οργανωμένη η Honda, εκτός από το ότι χρησιμοποιεί πολλές ομάδες σχεδιασμού και έχει μεγάλη ευελιξία. Η καινοτομία λαμβάνει χώρα συνήθως σε παραμεθόριες περιοχές που απαιτούν τη συμμετοχή πολλών ειδικοτήτων.
Έτσι, η ευέλικτη ιαπωνική οργάνωση στις σύγχρονες συνθήκες έχει γίνει ένα ιδιαίτερα πολύτιμο αγαθό.
Η βάση της ιαπωνικής διοίκησης είναι η διαχείριση ανθρώπων, ανθρώπινου δυναμικού. Σε αντίθεση με τον ευρέως χρησιμοποιούμενο όρο «διαχείριση προσωπικού», οι Ιάπωνες μάνατζερ και οι ειδικοί στη διαχείριση προτιμούν τον όρο «διοίκηση ανθρώπων», τονίζοντας την ανάγκη για όλη τη γκάμα επιρροής στο προσωπικό της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων αποτελεσματικών κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων που βασίζονται σε βαθιά κατανόηση. της ανθρώπινης ψυχολογίας.
Συνήθως η διαχείριση περιλαμβάνει τέσσερις κύριες λειτουργίες: προγραμματισμό, οργάνωση, κίνητρο και έλεγχο. Μια βασική πτυχή της ιαπωνικής διοίκησης είναι η διαχείριση προσωπικού. Στην Ιαπωνία, όπως λένε οι ίδιοι οι Ιάπωνες, υπάρχει μόνο ένας πλούτος - οι άνθρωποι.
Είναι η αποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, που, σύμφωνα με Ιάπωνες ειδικούς, παραμένουν οι μόνοι ανεξάντλητοι πόροι, διασφαλίζουν την επίτευξη προϊόντων υψηλής ποιότητας και την ανταγωνιστικότητα των ιαπωνικών προϊόντων και τεχνολογιών στη διεθνή αγορά.
Η βασική σημασία που αποδίδεται σε αυτόν τον τομέα της ιαπωνικής διαχείρισης είναι η αναγνώριση και η επίγνωση του γεγονότος ότι αποτελεί το θεμέλιο της επιτυχίας της εταιρείας σε όλες τις άλλες πτυχές και τομείς διαχείρισης.
Επιπλέον, το κύριο χαρακτηριστικό και χαρακτηριστικό της ιαπωνικής διοίκησης είναι ότι η διαχείριση των επιχειρήσεων χτίζεται ανάλογα με τις δυνατότητες ενός ατόμου και όχι από μια μηχανή ή τις λειτουργίες παραγωγής. Αυτό το χαρακτηριστικό της ιαπωνικής διαχείρισης έχει γίνει θεμελιώδες.
Ο Ιάπωνας υπάλληλος ταυτίζεται πολύ στενά με την εταιρεία που τον προσέλαβε. Τόσο οι ανώτεροι αξιωματούχοι όσο και οι απλοί καλλιτέχνες θεωρούν τους εαυτούς τους αντιπροσώπους της εταιρείας. Στην Ιαπωνία, κάθε εργαζόμενος είναι πεπεισμένος ότι είναι ένα σημαντικό και απαραίτητο πρόσωπο για την εταιρεία του - αυτή είναι μια από τις εκδηλώσεις ταύτισης με την εταιρεία. Μια άλλη εκδήλωση είναι ότι ένας Ιάπωνας εργάτης, απαντώντας σε ερώτηση σχετικά με το επάγγελμά του, κατονομάζει την εταιρεία όπου εργάζεται. Πολλοί εργαζόμενοι σπάνια παίρνουν ρεπό και συχνά δεν εκμεταλλεύονται πλήρως το ρεπό τους, επειδή πιστεύουν ότι είναι καθήκον τους να εργάζονται όταν η εταιρεία το χρειάζεται, δείχνοντας έτσι την πίστη τους στην εταιρεία.
Θεωρητικά, όσο περισσότερο εργάζεται ένα άτομο σε έναν οργανισμό, τόσο ισχυρότερος θα πρέπει να είναι ο αυτοπροσδιορισμός του με αυτόν. Οι ιαπωνικές εταιρείες εγγυώνται θέσεις εργασίας για τους υπαλλήλους τους και χρησιμοποιούν ένα σύστημα ανταμοιβής με βάση την αρχαιότητα για να αποτρέψουν έναν εργαζόμενο από το να φύγει σε άλλη εταιρεία. Όσοι έχουν μετακομίσει σε άλλη εταιρεία χάνουν την προϋπηρεσία τους και ξεκινούν από την αρχή. Ολόκληρο το σύστημα ισόβιας απασχόλησης βασίζεται στην ασφάλεια και την προαγωγή της εργασίας. Στο δικό μου
Με τη σειρά του, κάθε εργαζόμενος ή απλός εργαζόμενος λαμβάνει ικανοποίηση από τη δική του αποτελεσματικότητα στην εργασία του, γνωρίζοντας ότι οι πράξεις του κάποια στιγμή σίγουρα θα εκτιμηθούν.
Η απασχόληση στην Ιαπωνία έχει ιδιαίτερη σημασία. Δεν είναι μόνο θέμα σύμβασης μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου. Έχει συναισθηματικές και ηθικές προεκτάσεις.
Οι Ιάπωνες εργάτες εργάζονται μεθοδικά και με αφοσίωση. Είναι ακριβείς.
Ίσως μόνο μια ελαφριά χαλάρωση την τελευταία μισή ώρα εργασίας. Οι Ιάπωνες εργάτες έχουν μια φυσική αγάπη για την καθαριότητα και την κομψότητα. Έχουν πολύ ανεπτυγμένη αίσθηση καθήκοντος. Είναι περήφανοι για τη δεξιοτεχνία τους. Παίρνουν μεγάλη ικανοποίηση από μια καλή δουλειά και νιώθουν δυστυχισμένοι αν αποτύχουν. Δεν αισθάνονται ότι τους εκμεταλλεύεται η εταιρεία. Οι Ιάπωνες εργαζόμενοι δεν απαγορεύεται να εκφράζουν υπερηφάνεια για την εργασία τους, καθώς και να εκφράζουν την πίστη τους στην επιχείρηση.
Ένα από τα κεντρικά σημεία στις δραστηριότητες των ηγετών είναι η διαδικασία λήψης αποφάσεων.
Η βάση της παραδοσιακής ιαπωνικής μεθοδολογίας λήψης αποφάσεων είναι το σύστημα «ringi». Αυτός ο όρος μπορεί να μεταφραστεί κυριολεκτικά ως «απόκτηση συναίνεσης για μια απόφαση με ανάκριση (χωρίς σύγκληση συνεδρίασης ή συνεδρίασης)».
Υπάρχουν τρία κύρια επίπεδα διαχείρισης σε έναν ιαπωνικό οργανισμό:
Α) "Keiei" (διαχείριση) - το υψηλότερο στρατηγικό επίπεδο διαχείρισης.
Περιλαμβάνει τις θέσεις του προέδρου και των μελών του διοικητικού συμβουλίου, του προέδρου, των αντιπροέδρων και των προϊσταμένων κεντρικών υπηρεσιών. Σε αυτό το επίπεδο καθορίζονται οι στρατηγικοί στόχοι και οι πολιτικές της εταιρείας.
Β) «Κανρή» (διοίκηση) - μεσαίο τακτικό επίπεδο. Περιλαμβάνει τις θέσεις προϊσταμένων τμημάτων της εταιρείας και προϊσταμένων τμημάτων.
Β) "Ippan" (κατάταξη και αρχείο) - το επιχειρησιακό επίπεδο διαχείρισης. Αυτό το επίπεδο περιλαμβάνει τις θέσεις των διευθυντών γραμμής: αρχηγούς ομάδων, επικεφαλής βάρδιων, τμημάτων, καθώς και εργοδηγούς και εργοδηγούς.
Ο διαχειριστής, από τον οποίο η πρωτοβουλία για τη λήψη απόφασης, συντάσσει ένα ειδικό έγγραφο, γνωστό ως "ringise". Αυτό το έγγραφο περιγράφει αναλυτικά το πρόβλημα και προσφέρει συστάσεις για την επίλυσή του. Μετά από αυτό, το «ringise» υποβάλλεται προς εξέταση σε εκείνες τις μονάδες των οποίων οι δραστηριότητες επηρεάζονται τουλάχιστον σε κάποιο βαθμό από το πρόβλημα που τίθεται. Αφού το "ringise" παρακάμψει όλους τους ενδιαφερόμενους διαχειριστές του επιπέδου στο οποίο συντάχθηκε, το έγγραφο μεταφέρεται στο επόμενο, υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης. Αφού ο ανώτατος διευθυντής εγκρίνει το έγγραφο, η απόφαση θεωρείται αποδεκτή και αποκτά χαρακτήρα οδηγίας.
Ένα ουσιαστικό χαρακτηριστικό στο σύστημα «ringi» είναι ότι περιλαμβάνει τη συνειδητή χρήση έμμεσων μεθόδων ελέγχου.
Η εύρεση της γνώμης μεγάλου αριθμού ατόμων - συμμετεχόντων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων διευρύνει την κατανόηση του προβλήματος στο σύνολό του και σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τη σημασία και τον αντίκτυπό του στις δραστηριότητες της εταιρείας. Ως εκ τούτου, η απόφαση είναι σε μεγάλο βαθμό έκφραση συλλογικής γνώμης που αναπτύχθηκε εντός της ομάδας και όχι από έξω, και αυτή η περίσταση αποκτά μεγάλη θετική σημασία στο στάδιο της υλοποίησης. Στην περίπτωση αυτή, η ομαδική μέθοδος λήψης αποφάσεων γίνεται, ως ένα βαθμό, διεγέρτης της εφαρμογής τους και της ανάπτυξης ομαδικών κινήτρων. Αυτή η μέθοδος βελτιώνει την ποιότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται. Η ανταλλαγή απόψεων διεγείρει την ανάδυση εντελώς νέων ιδεών.
Ένα άλλο χαρακτηριστικό της ιαπωνικής διακυβέρνησης είναι ότι είναι ιδιαίτερα ιδεολογοποιημένη διακυβέρνηση. Ο μηχανισμός της ιδεολογικοποίησης είναι ο πυρήνας της ιαπωνικής διακυβέρνησης, αφού, αφενός, είναι αυτός που χρησιμεύει πρωτίστως ως η δύναμη που υποστηρίζει και αναπαράγει τον ιαπωνικό τύπο διακυβέρνησης και, αφετέρου, είναι ακριβώς αυτός ο μηχανισμός που δίνει στην ιαπωνική διακυβέρνηση τη ζωτικότητα και τη δύναμη που καθιστούν την ιαπωνική διακυβέρνηση πολύ αποτελεσματική. Ο κύριος στόχος της ιδεολογικής επιρροής στον εργαζόμενο είναι να αναπτύξει τη στάση του απέναντι στον οργανισμό στον οποίο εργάζεται, όπως σε μια ενιαία οικογένεια. Επίσης, η κατεύθυνση της ιδεολογικής δουλειάς είναι να ενσταλάξει στους υπαλλήλους μιας ιαπωνικής εταιρείας ένα αίσθημα πατριωτισμού σε σχέση με τον οργανισμό τους, μια αίσθηση υπερηφάνειας για αυτόν.
Τα μέσα παρακίνησης έχουν σχεδιαστεί για να «ενεργοποιούν» κίνητρα και κίνητρα. Μεταξύ αυτών των μέσων στην Ιαπωνία, ιδιαίτερη θέση κατέχει το σύστημα της «δια βίου απασχόλησης» των εργαζομένων. Θα πρέπει αμέσως να σημειωθεί ότι η «διά βίου απασχόληση» είναι τυπική μόνο για τις μεγάλες επιχειρήσεις. Στις μικρές επιχειρήσεις, αυτό το σύστημα, φυσικά, δεν κυριαρχεί. Σύμφωνα με Ιάπωνες οικονομολόγους, αυτό το σύστημα προσλήψεων καλύπτει από 22 έως 30% του μισθωμένου προσωπικού. Ο μηχανισμός αυτού του συστήματος λειτουργεί ως εξής. Κάθε χρόνο η εταιρεία στις αρχές Απριλίου, δηλ. στο τέλος της σχολικής χρονιάς προσλαμβάνει αποφοίτους σχολείων και πανεπιστημίων για την κάλυψη κενών θέσεων μόνιμου προσωπικού. Οι εγγεγραμμένοι περνούν από μια ορισμένη περίοδο προσαρμογής και εκπαίδευσης και μόνο μετά από αυτό τους επιτρέπεται να ασκούν καθήκοντα στο χώρο εργασίας.
Ορισμένες εταιρείες εφαρμόζουν δοκιμαστικές περιόδους. Το «Lifetime Employment» προσφέρει στους επιχειρηματίες ενεργούς και αφοσιωμένους εργαζομένους που είναι έτοιμοι να εργαστούν ακούραστα. Φυσικά, μια τέτοια πρόσληψη είναι επωφελής κυρίως για τις επιχειρήσεις, αλλά και οι εργαζόμενοι αισθάνονται υποκειμενικά τα οφέλη. Από τις πρώτες μέρες εργασίας στην εταιρεία διαποτίζονται με τη σιγουριά ότι όσο η εταιρεία λειτουργεί, η απασχόλησή τους είναι εγγυημένη. Όταν φτάσουν τα 55 (και σε ορισμένες επιχειρήσεις τα 60) θα συνταξιοδοτηθούν και η εταιρεία θα τους καταβάλει σημαντικές αποδοχές απόλυσης.
Πρέπει να ειπωθεί ότι οι Ιάπωνες εργαζόμενοι θεωρούν δεδομένη τη "δια βίου απασχόληση", επιπλέον, επιδιώκουν ενεργά να μπουν στη σφαίρα δράσης της.
Εκτός από τους παραπάνω λόγους, εδώ λειτουργούν και εθνοψυχολογικές συμπεριφορές. Έτσι, η απώλεια μιας θέσης εργασίας στην Ιαπωνία θεωρείται προσωπική καταστροφή, η οποία όχι μόνο προκαλεί οικονομική ζημιά στον εργαζόμενο, αλλά και τον εξευτελίζει κοινωνικά. Η απόλυση συνδέεται με την έλλειψη ευρειών γνώσεων, επαγγελματικών δεξιοτήτων και ικανοτήτων, καθώς και με τον παραδοσιακό ζήλο για εργασία. Οι Ιάπωνες που απολύθηκαν ή άφησαν τη δουλειά τους είναι καταδικασμένοι ως ένα βαθμό στην απομόνωση: είναι δύσκολο για αυτούς να αποκατασταθούν στα μάτια των μελών της «φυλής» τους. Τέτοιοι άνθρωποι, κατά κανόνα, γίνονται βάρος για την οικογένεια και τους συγγενείς. Όλα αυτά αναγκάζουν όσους μένουν χωρίς δουλειά να κρύψουν προσεκτικά την πραγματική κατάσταση πραγμάτων και να αναζητήσουν με παραίτηση κάποιο είδος επαγγέλματος.
Ένας Ιάπωνας εργάτης που προσλαμβάνεται από μια εταιρεία «για τη ζωή» βιώνει μια αίσθηση βαθιάς ικανοποίησης. Δεδομένου ότι η επιλογή για μόνιμο προσωπικό είναι πολύ σύνθετη και αυστηρή, ο τυχερός που έχει περάσει όλες τις σφεντόνες της επιλογής βιώνει ένα είδος ψυχολογικής ανανέωσης. Θεωρεί το γεγονός της πρόσληψης ως αναγνώριση των προσόντων, της ετοιμότητας και των ικανοτήτων του. Από αυτό, ο νεοαποδεκτός εμποτίζεται με ευγνωμοσύνη προς την εταιρεία που τον προσέλαβε και εγγράφεται στους αιώνιους οφειλέτες της. Ουσιαστικά, η «δια βίου απασχόληση» λειτουργεί ως ισχυρό ερέθισμα για τους Ιάπωνες εργαζόμενους στις κινητήριες δυνάμεις τους. Αυτό πιστεύουμε ότι είναι το μέλλον του.
«Το σύστημα της «διά βίου απασχόλησης» είναι στενά συνυφασμένο με το σύστημα πληρωμής κατά αρχαιότητα, το οποίο λειτουργεί επίσης ως κίνητρο. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι το ύψος των μισθών εξαρτάται άμεσα από τη διάρκεια της συνεχούς υπηρεσίας: για κάθε διαδοχικό έτος αυτής της υπηρεσίας, οφείλεται αυτόματη αύξηση του μισθού. Μια τέτοια αξιολόγηση της εργασίας των εργαζομένων πηγάζει από τον παραδοσιακό σεβασμό για τους ηλικιωμένους στην ιαπωνική κοινωνία. Είναι γενικά αναγνωρισμένο ότι στον τομέα της παραγωγής, όπως και στη ζωή γενικά, ένα άτομο γίνεται σοφότερο με την ηλικία, οι ικανότητές του αναπτύσσονται όλο και πιο διαφοροποιημένη. «Ο πρεσβύτερος», λέει η ιαπωνική σοφία, «πρέπει να είναι σεβαστός». Δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι η αρχή της αρχαιότητας φαίνεται τόσο ξεκάθαρα στον τομέα της μισθοδοσίας.
Η λειτουργία της αμοιβής κατά αρχαιότητα οδηγεί σε δύο συμπεράσματα.
Πρώτον, το σύστημα αμοιβών που εφαρμόζεται στην Ιαπωνία χαρακτηρίζεται από πολύ μικρή διαφοροποίηση και υπόκειται στις απαιτήσεις της αρχής της εξίσωσης.
Δεύτερον, το ύψος των μισθών από την άποψη της θεωρίας κινήτρων είναι λίγο πολύ κοντά στο βέλτιστο, αντικατοπτρίζοντας σαφώς την πραγματική ανάγκη. Η σχετικά ασθενής διαφοροποίηση των μισθών στην Ιαπωνία αποτρέπει την εμφάνιση αρνητικών συναισθημάτων μεταξύ των εργαζομένων. Η αμοιβή της αρχαιότητας συνδέεται στενά με το σύστημα προαγωγής της αρχαιότητας ή, όπως αποκαλείται επίσης, το «σύστημα αρχαιότητας». Η ουσία του συστήματος είναι ότι κατά την επιλογή ενός υποψηφίου για υποψηφιότητα, τα καθοριστικά κριτήρια είναι η ηλικία και η προϋπηρεσία. Και παρόλο που λόγω των ικανοτήτων των ανθρώπων δίνεται, αν και αυτές οι ικανότητες λαμβάνονται όλο και περισσότερο υπόψη με την πάροδο του χρόνου, ο προσανατολισμός προς την ηλικία και την εμπειρία χάνει εξαιρετικά αργά έδαφος. Τι δίνει το «σύστημα αρχαιότητας» στις ιαπωνικές επιχειρήσεις;
Πρώτον, αποδυναμώνει τον ανταγωνισμό μεταξύ μεμονωμένων εργαζομένων για κενές θέσεις.
Δεύτερον, ανταποκρίνεται στις ιδέες που επικρατούν στη χώρα για την ιδιαίτερη αξία των εργαζομένων που είναι εμπλουτισμένοι με παραγωγική εμπειρία και δεξιότητες, και εκείνων που θεωρούνται κυρίως μεγαλύτεροι σε ηλικία.
Τρίτον, υποστηρίζει την αρχή της εξισορρόπησης που επικρατεί στην Ιαπωνία: "ο καθένας θα πάρει τη θέση του εν καιρώ"
Εκτός από την ηλικία, την προϋπηρεσία και τις ικανότητες, το σύστημα επιλογής των υποψηφίων για υποψηφιότητα επηρεάζεται φυσικά και από το επίπεδο εκπαίδευσης. Θα προτιμηθεί το Ceteris paribus, υποψήφιος με πανεπιστημιακό υπόβαθρο κύρους. Αλλά γενικά, το πλεονέκτημα μέχρι στιγμής στις περισσότερες περιπτώσεις παραμένει με την ηλικία και την εμπειρία.
Έτσι, είδαμε ποιες είναι οι αρχές του συστήματος διαχείρισης στην Ιαπωνία, σε τι βασίζονται αυτές οι αρχές. Ανακαλύψαμε ότι η διοίκηση διαδραματίζει τεράστιο ρόλο σε αυτό το σύστημα και ότι η υπευθυνότητα και η σκληρή δουλειά των εργαζομένων σε ιαπωνικές εταιρείες μπορούν μόνο να ζηλευτούν. Ίσως γι' αυτό οι μεγαλύτερες εταιρείες - πρωτοπόροι στην παγκόσμια αγορά - είναι ιαπωνικές. Η επιτυχία τους βασίζεται στο «ιαπωνικό στυλ διαχείρισης», αλλά κάθε εταιρεία, κάθε εταιρεία προσπαθεί να βελτιώσει όσο το δυνατόν περισσότερο το σύστημα διαχείρισης για να πετύχει μεγαλύτερη επιτυχία. Μία από αυτές τις εταιρείες, της οποίας το όνομα είναι γνωστό σε όλο τον κόσμο, της οποίας τις αρχές διαχείρισης δανείστηκαν πολλές άλλες ιαπωνικές εταιρείες, και αργότερα από εταιρείες σε άλλες χώρες, είναι η TOYOTA.

Χαρακτηριστικά διαχείρισης προσωπικού στην Toyota.
Η ιστορία της Toyota.

Στην παγκόσμια κατάταξη των αυτοκινητοβιομηχανιών, η Toyota καταλαμβάνει σήμερα την τρίτη θέση και πλησιάζει τους ηγέτες - General Motors και Ford.
Μια τέτοια επιτυχία προκαλεί ακόμη μεγαλύτερη έκπληξη γιατί πριν από μερικές δεκαετίες κανείς δεν μπορούσε καν να σκεφτεί ότι τα ιαπωνικά αυτοκίνητα θα κέρδιζαν ένα δίκαιο μερίδιο της αγοράς και θα έσφιγγαν τους «Αμερικανούς».
Ο "Kiichiro Toyoda" έγινε ο "πατέρας" της εταιρείας, αλλά η ιστορία της "Toyota" είναι επίσης άρρηκτα συνδεδεμένη με τον πατέρα του ίδιου του Kiichiro, με τον Sakichi Toyoda. Ο Σακίτσι θεωρείται ένας από τους πιο διάσημους Ιάπωνες εφευρέτες. Είχε ένα εργοστάσιο για την παραγωγή εξοπλισμού ύφανσης, το οποίο επινόησε και σχεδίασε ο ίδιος. Έτσι, η Toyota κατασκευάστηκε αρχικά με βάση μια εταιρεία που ήταν παγκόσμιος ηγέτης, ωστόσο, μόνο στην παραγωγή εξοπλισμού ύφανσης. Το κύριο πράγμα ήταν ότι ο Toyoda Sr. ανέπτυξε μια ειδική αρχή λειτουργίας του αργαλειού, η οποία κέρδισε τέτοια δημοτικότητα για τα προϊόντα της εταιρείας: μόλις έσπασε το νήμα, το μηχάνημα σταμάτησε αυτόματα τη δουλειά του για να μην χαλάσει το ύφασμα. Αυτή η αρχή, σύμφωνα με εκπροσώπους της εταιρείας, έχει γίνει το κλειδί για την επιτυχία των αυτοκινήτων Toyota. Είναι γνωστό ότι στα εργοστάσια της εταιρείας υπάρχει ένας κανόνας: από τη στιγμή που τουλάχιστον ένας από τους εργαζόμενους στη γραμμή συναρμολόγησης έχει πρόβλημα, πρέπει να σταματήσει ολόκληρη τη γραμμή για να αποτρέψει τον γάμο.
Η ποιότητα των πρώτων αυτοκινήτων που παρήγαγε η Toyoda το 1936 θα μπορούσε να ονομαστεί οτιδήποτε, πιθανότατα αμερικανική, αλλά όχι ιαπωνική. Τα έσοδα από την πώληση του διπλώματος ευρεσιτεχνίας για την παραγωγή εξοπλισμού ύφανσης χρησιμοποιήθηκαν για την παραγωγή του μοντέλου Toyda AA. Παρήχθησαν 150 αυτοκίνητα σε ένα μήνα.
Το 1935 ολοκληρώθηκαν οι εργασίες για το πρώτο επιβατικό αυτοκίνητο, που ονομάστηκε Model A1 (αργότερα AA), και το πρώτο φορτηγό Model G1, και το 1936 το αυτοκίνητο Model AA μπήκε στην παραγωγή. Ταυτόχρονα, έγινε η πρώτη παράδοση εξαγωγών - τέσσερα φορτηγά G1 πήγαν στη βόρεια Κίνα. Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, το 1947, ξεκίνησε η παραγωγή ενός άλλου μοντέλου - Toyota Model SA, και το 1950, στις συνθήκες της πιο σοβαρής οικονομικής κρίσης, η εταιρεία επέζησε της πρώτης και μοναδικής απεργίας των εργαζομένων της.
Στη δεκαετία του '50, η ανάπτυξη των δικών τους σχεδίων, πραγματοποιήθηκε εκτεταμένη έρευνα, η γκάμα μοντέλων επεκτάθηκε - εμφανίστηκε το SUV Land Cruiser, ένα τέτοιο μοντέλο που τώρα είναι γνωστό ως Crown.
Το 1961 κυκλοφόρησε το Toyota Publica - ένα μικρό οικονομικό αυτοκίνητο που έγινε γρήγορα δημοφιλές. Το 1962, η Toyota γιόρτασε την παραγωγή του εκατομμυρίου αυτοκινήτου στην ιστορία της. Η δεκαετία του εξήντα ήταν μια περίοδος βελτίωσης της οικονομικής κατάστασης στην Ιαπωνία και, ως αποτέλεσμα, ταχείας αύξησης των πωλήσεων αυτοκινήτων.
Η δεκαετία του 1970 σημαδεύτηκε από την κατασκευή νέων εργοστασίων και συνεχείς τεχνικές βελτιώσεις στις μονάδες. Ξεκινά η παραγωγή μοντέλων όπως Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Το Tercel έγινε το πρώτο ιαπωνικό αυτοκίνητο με κίνηση στους μπροστινούς τροχούς. Το 1972, το 10 εκατομμυριοστό αυτοκίνητο Toyota βγήκε από τη γραμμή συναρμολόγησης.
Το 1982 ξεκινά η κυκλοφορία του μοντέλου Camry. Σε αυτό το σημείο, η Toyota είχε επιτέλους καθιερωθεί ως ο μεγαλύτερος κατασκευαστής αυτοκινήτων στην Ιαπωνία, καταλαμβάνοντας την τρίτη θέση στον κόσμο όσον αφορά την παραγωγή. Το 1983, η Toyota υπογράφει πολυετή συμφωνία με τη General Motors και τον επόμενο χρόνο ξεκινά η παραγωγή αυτοκινήτων στην κοινοπραξία τους στις Ηνωμένες Πολιτείες. Το 1986, ένα άλλο ορόσημο ξεπεράστηκε - το 50 εκατομμυριοστό αυτοκίνητο Toyota είχε ήδη παραχθεί. Γεννιούνται νέα μοντέλα - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Ένα από τα κύρια γεγονότα της δεκαετίας του '80 μπορεί να θεωρηθεί η εμφάνιση μιας τέτοιας μάρκας όπως η Lexus, ένα τμήμα της Toyota που δημιουργήθηκε για να εισέλθει στην αγορά αυτοκινήτων high-end. Με την έλευση της Lexus στον τομέα των πολυτελών ακριβών αυτοκινήτων, η κατάσταση έχει αλλάξει. Μόλις ένα χρόνο μετά την ίδρυση της Lexus, το 1989, παρουσιάστηκαν και κυκλοφόρησαν μοντέλα όπως το Lexus LS400 και το Lexus ES250.
Η Toyota συνεχίζει την παγκόσμια επέκτασή της - υποκαταστήματα ανοίγουν σε όλο και περισσότερες νέες χώρες του κόσμου και αναπτύσσουν αυτές που έχουν ήδη ανοίξει. Μετά ήρθε ο Χάρτης της Γης (The Earth Charter) - ως αντίδραση στις αυξανόμενες περιβαλλοντικές τάσεις στην κοινωνία. Η οικολογία είχε σημαντικό αντίκτυπο στην ανάπτυξη της Toyota. αναπτύχθηκαν σχέδια και προγράμματα για την προστασία του περιβάλλοντος και το 1997 δημιουργήθηκε το μοντέλο Prius εξοπλισμένο με υβριδικό κινητήρα (Toyota Hybrid System). Εκτός από το Prius, τα μοντέλα Coaster και RAV4 ήταν εξοπλισμένα με υβριδικούς κινητήρες.
Επιπλέον, τη δεκαετία του '90, η Toyota κατάφερε να παράγει το 70 εκατομμυριοστό αυτοκίνητό της (1991) και να ανοίξει το 90 εκατομμυριοστό της (1996) το 1992.
Η παραγωγή των αυτοκινήτων Toyota στην Αγία Πετρούπολη θα ξεκινήσει το 2007. Το νέο εργοστάσιο θα βρίσκεται στην περιοχή Shushar. Η προγραμματισμένη δυναμικότητα του εργοστασίου θα είναι 50.000 οχήματα ετησίως, αλλά σχεδιάζεται να φτάσει σε αυτή τη χωρητικότητα έως το 2010. Αρχικά, το εργοστάσιο θα παράγει ένα μοντέλο Camry με ποσότητα 20.000 οχημάτων ετησίως» (4.315).
Η Toyota είναι ένας ιδιαίτερος τρόπος επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αρκεί να δει κανείς πώς οργανώνεται η εργασία στα κεντρικά γραφεία της Toyota σε μια πόλη στο νησί Honshu. Αυτή η πόλη ονομάζεται Toyota (μετονομάστηκε το 1959 με το άνοιγμα του δεύτερου εργοστασίου της εταιρείας στην πόλη). Πιο πρόσφατα, το έργο Crayton άρχισε να λειτουργεί στην πόλη. Βρίσκεται στο γεγονός ότι όλοι οι εργαζόμενοι μπορούν να χρησιμοποιούν ειδικά ηλεκτρικά οχήματα για επίσημους σκοπούς. Όταν οι εργαζόμενοι δεν τα χρειάζονται, τα αυτοκίνητα απλώς στέκονται σε ένα ειδικό τερματικό όπου χρεώνονται. Τα δεδομένα για το απόθεμα ισχύος καθενός από αυτά τροφοδοτούνται στον υπολογιστή. Όταν ένας υπάλληλος χρειάζεται να χρησιμοποιήσει αυτοκίνητο, απλώς υποβάλλει ένα αίτημα στον υπολογιστή και λαμβάνει έναν ειδικό κωδικό και μια ένδειξη για το ποιο αυτοκίνητο μπορεί να χρησιμοποιηθεί. Αυτή η πρακτική είναι διπλά βολική - πρώτον, ο αέρας στην πόλη της Toyota θα παραμένει πάντα καθαρός και, δεύτερον, κάθε εργαζόμενος θα μπορεί να χρησιμοποιεί ελεύθερα αξιόπιστη μεταφορά. Φυσικά, αυτά τα αυτοκίνητα δεν κινούνται τόσο γρήγορα, αλλά είναι καλά εξοπλισμένα.
Αυτό το έργο είναι απλώς ένα δοκιμαστικό έργο. Το κύριο πράγμα στην πολιτική της «Toyota» είναι ότι στρέφεται πάντα στο μέλλον. Όχι μόνο το Toyota Prius είναι το μόνο "υβριδικό" αυτοκίνητο με σταθερή ζήτηση, αλλά προφανώς αισθάνονται ότι δεν έχουν κάνει αρκετά για να προστατεύσουν το περιβάλλον και συνεχίζουν να αναζητούν έναν τρόπο να παράγουν ένα φθηνό ηλεκτρικό αυτοκίνητο που δεν θα διαφέρει σε απόδοση από το δικό τους συνάδελφος, τρώει βενζίνη.
Η στάση προς την εργασία είναι ένα άλλο μοναδικό χαρακτηριστικό της εταιρείας. Είναι αρκετά σημαντικό ότι υπήρξε μόνο μία απεργία στα εργοστάσια. Ανεξάρτητα από το πόσο δύσκολα βρίσκεται η εταιρεία, οι εργαζόμενοι θα την υποστηρίξουν και θα κάνουν ό,τι είναι δυνατό για να βοηθήσουν στην έξοδο από την κρίση. Όταν όλα τα εργοστάσια της Toyota επλήγησαν από τις πλημμύρες, οι εργάτες πήραν την είδηση ​​σχεδόν με παραίτηση ότι θα έπρεπε να δουλέψουν δύο επόμενα Σάββατα, το ένα από τα οποία ήταν εθνική εορτή.
Με μια τέτοια εκπληκτική προσέγγιση από τη διοίκηση και τη βαθμίδα της εταιρείας, μπορούμε να περιμένουμε ότι η επιτυχία θα γίνει ακόμη πιο απτή. Πολλοί Αμερικανοί σήμερα δηλώνουν ότι δεν υπάρχει τίποτα καλύτερο από την πραγματική ιαπωνική ποιότητα. Το μόνο πράγμα που μπορεί να κρατά την Toyota στην τρίτη θέση μεταξύ των αυτοκινητοβιομηχανιών προς το παρόν είναι ότι οι Αμερικανοί είναι ένα εξαιρετικά πατριωτικό έθνος. Αν είναι δυνατόν, θα επιλέξουν Αμερικανό, δικό τους, ιθαγενές. Όμως, παρατηρώντας τη δυναμική των πωλήσεων, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το «το δικό του» μερικές φορές αντικαθίσταται από το «ποιότητα κάποιου άλλου».

Κατευθυντήριες αρχές της Toyota.

1. «Να τιμά το γράμμα και το πνεύμα του νόμου κάθε χώρας, να ασκεί τις δραστηριότητές του ανοιχτά και με ειλικρίνεια για να είναι ένας άξιος εταιρικός πολίτης του κόσμου.

2. Να σέβονται τον πολιτισμό και τις παραδόσεις όλων των εθνών και να συμβάλλουν με τις δραστηριότητές τους στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη της κοινωνίας.

3. Να κατευθύνει τις προσπάθειες προς την παραγωγή φιλικών προς το περιβάλλον και ασφαλών αγαθών, για τη βελτίωση της ποιότητας ζωής σε όλο τον κόσμο.

4. Ανάπτυξη και ανάπτυξη προηγμένων τεχνολογιών και προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών υψηλότερης ποιότητας.

5. Αναπτύξτε μια εταιρική κουλτούρα που διεγείρει την ατομική και συλλογική δημιουργικότητα και προάγει την αμοιβαία εμπιστοσύνη και σεβασμό μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης.

6. Προσπαθήστε για ανάπτυξη σε αρμονία με την παγκόσμια κοινότητα μέσω καινοτόμων πρακτικών διαχείρισης.

7. Συνεργασία με επιχειρηματικούς εταίρους στην έρευνα και ανάπτυξη με στόχο τη σταθερή μακροπρόθεσμη ανάπτυξη και το αμοιβαίο όφελος, παραμένοντας ανοιχτός σε νέες επαφές».

1.2.3 Σύστημα διαχείρισης παραγωγής

«Το σύστημα διαχείρισης παραγωγής της Toyota αναπτύχθηκε και βελτιώθηκε από την Toyota Motor Corporation και μετά το 1973 υιοθετήθηκε από πολλές άλλες ιαπωνικές εταιρείες. Ο κύριος στόχος του συστήματος είναι η μείωση του κόστους. Βοηθά επίσης στην αύξηση του ρυθμού κύκλου εργασιών κεφαλαίου (ο λόγος των συνολικών πωλήσεων προς το συνολικό κόστος των παγίων στοιχείων ενεργητικού) και βελτιώνει την αποτελεσματικότητα της εταιρείας στο σύνολό της. Ακόμη και σε περιόδους αργής ανάπτυξης, το σύστημα διαχείρισης παραγωγής της Toyota κατέστησε δυνατή τη δημιουργία κερδών μειώνοντας τις τιμές με έναν ασυνήθιστο τρόπο: εξαλείφοντας τα υπερβολικά αποθέματα ή την εργασία.
Το σύστημα διαχείρισης παραγωγής της Toyota είναι ελκυστικό στο ότι, ενώ στοχεύει στη μείωση του κόστους παραγωγής, εξαλείφει τα περιττά στοιχεία από την παραγωγή. Η βασική αρχή είναι η παραγωγή των σωστών εξαρτημάτων τη σωστή στιγμή και στη σωστή ποσότητα.
Η εφαρμογή αυτής της ιδέας καθιστά δυνατή την εξάλειψη των ενδιάμεσων κόμβων και των τελικών προϊόντων που έχουν καταστεί περιττά.
Αν και η μείωση του κόστους παραγωγής είναι το πιο σημαντικό καθήκον
Toyota, μπορεί να επιτευχθεί με την επίλυση τριών ενδιάμεσων επιμέρους εργασιών:
1) λειτουργική ρύθμιση του όγκου και του εύρους παραγωγής, που βοηθά το σύστημα να προσαρμοστεί στις καθημερινές και μηνιαίες αλλαγές στην ποσότητα και το εύρος της ζήτησης.
2) διασφάλιση ποιότητας, η οποία επιτρέπει την οργάνωση της προμήθειας κάθε επόμενης επιχείρησης με μέρη της υψηλότερης ποιότητας από υπεργολάβους.
3) η ενεργοποίηση των εργαζομένων, η οποία θα πρέπει να πραγματοποιηθεί αμέσως μόλις το σύστημα χρησιμοποιήσει εργατικούς πόρους στην πορεία προς τον κύριο στόχο» (2.213).
Αυτές οι τρεις δευτερεύουσες εργασίες δεν μπορούν να γίνουν μεμονωμένα. Το κύριο καθήκον, που είναι η μείωση του κόστους παραγωγής, είναι ανέφικτο χωρίς την επίλυση δευτερευουσών εργασιών και το αντίστροφο.

Σύστημα 5S.

Το σύστημα 5S, ή «πέντε βήματα για τη διατήρηση της τάξης», αναπτύχθηκε στο Σύστημα Παραγωγής της Toyota.
«Η τυποποίηση, το 5S (συντήρηση παραγγελίας) και η εξάλειψη των απορριμμάτων είναι οι τρεις πυλώνες της ιαπωνικής ιδέας του kaizen σε μια κοινή λογική και χαμηλού κόστους προσέγγιση βελτίωσης. Η Kaizen σε οποιαδήποτε εταιρεία - κατασκευή ή υπηρεσία - ξεκινά με την εφαρμογή αυτών των τριών ενεργειών: τυποποίηση, 5S και εξάλειψη των απορριμμάτων.
Αυτές οι ενέργειες δεν απαιτούν τη χρήση νέων τεχνολογιών και θεωριών διαχείρισης. Κατά συνέπεια, δεν τραβούν την προσοχή των μάνατζερ που έχουν συνηθίσει να εστιάζουν στα τελευταία επιτεύγματα. Ωστόσο, μόλις καταλάβουν τι σημαίνουν αυτοί οι τρεις «πυλώνες», μαγεύονται από την προοπτική των τεράστιων οφελών που μπορούν να φέρουν αυτές οι ενέργειες.
Τα πέντε βήματα για τη διατήρηση της τάξης, εκφρασμένα με ιαπωνικούς όρους, είναι τα εξής:
1. Σεϊρί: Αναγνωρίστε τι απαιτείται και τι περιττό για την παραγωγή, και απορρίψτε το τελευταίο.
2. Σεϊτόν: Οργανώστε όλα τα αντικείμενα που έχουν απομείνει μετά το σεϊρί.
3. Seiso: Διατηρήστε τα μηχανήματα και το περιβάλλον εργασίας καθαρά.
4. Seiketsu: Επεκτείνετε την έννοια της αγνότητας στον εαυτό σας και επαναλαμβάνετε συνεχώς τα προηγούμενα τρία βήματα.
5. Sitsuke: Καλλιεργήστε την αυτοπειθαρχία και αναπτύξτε τη συνήθεια να συμμετέχετε στο 5S μέσω προτύπων.
Υπάρχουν πέντε τρόποι για να αξιολογήσετε το επίπεδο του 5S σε κάθε στάδιο.
1. Αυτοεκτίμηση.
2. Αξιολόγηση ειδικού συμβούλου.
3. Αξιολόγηση διαχείρισης.
4. Συνδυασμός των παραπάνω μεθόδων.
5. Ανταγωνισμός μεταξύ ομάδων εργαζομένων.
Kaizen
Για τον kaizen, η ίδια η διαδικασία είναι εξίσου σημαντική με το αποτέλεσμα. Προκειμένου να εμπλέξει τους ανθρώπους στη συνέχιση των προσπαθειών του kaizen, η ηγεσία του οργανισμού πρέπει να σχεδιάσει, να οργανώσει και να εκτελέσει προσεκτικά το έργο. Συχνά οι διευθυντές θέλουν να βλέπουν αποτελέσματα πολύ γρήγορα και χάνουν ζωτικές διαδικασίες. Στην πραγματικότητα, το 5S δεν είναι ιδιοτροπία, ούτε ιδιοτροπία ενός μήνα, αλλά στοιχείο της καθημερινότητας. Επομένως, κάθε έργο kaizen θα πρέπει να περιλαμβάνει τις ακόλουθες δραστηριότητες.
Εφόσον το kaizen λαμβάνει υπόψη την αντίσταση των ανθρώπων στην αλλαγή, το πρώτο βήμα είναι να τους προετοιμάσετε εσωτερικά πριν ξεκινήσει η αντίστοιχη καμπάνια. Εν αναμονή των προσπαθειών για την εφαρμογή του 5S, είναι απαραίτητο να αφιερώσουμε λίγο χρόνο για να συζητήσουμε αυτή τη φιλοσοφία και τα οφέλη από την εφαρμογή του:

δημιουργία ενός καθαρού, συμπεριλαμβανομένων των συνθηκών υγιεινής, ευχάριστο και ασφαλές περιβάλλον εργασίας·
αναζωογόνηση των θέσεων εργασίας και σημαντική βελτίωση του ηθικού και των κινήτρων των ανθρώπων·
εξάλειψη διαφόρων τύπων απορριμμάτων ελαχιστοποιώντας την ανάγκη εύρεσης εργαλείων, διευκολύνοντας το έργο των χειριστών, μειώνοντας τη βαριά σωματική εργασία και ελευθερώνοντας χώρο.

Τα μεγάλα οφέλη του 5S φαίνονται σε όλη την εταιρεία:

βοηθώντας τους ανθρώπους να αναπτύξουν αυτοπειθαρχία· τέτοιοι υπάλληλοι ασχολούνται πάντα με το 5S, έχουν θετικό ενδιαφέρον για το kaizen και μπορείτε να είστε σίγουροι ότι συμμορφώνονται με τις απαιτήσεις των προτύπων.
προσδιορισμός πολλών τύπων απωλειών· Η αναγνώριση των προβλημάτων είναι το πρώτο βήμα για την εξάλειψη των αποβλήτων.
Η απαλλαγή από τα απόβλητα βελτιώνει τη διαδικασία 5S.
επισημάνετε αποκλίσεις όπως σκραπ και πλεονάζον απόθεμα·
μείωση των περιττών κινήσεων, όπως το περπάτημα και η άχρηστη επίπονη εργασία.
οπτική αναγνώριση και επακόλουθη επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με ελλείψεις υλικών, ανισορροπίες γραμμής, βλάβες μηχανών και καθυστερήσεις παράδοσης·
απλές λύσεις σε σημαντικά υλικοτεχνικά προβλήματα.
οπτικοποίηση προβλημάτων ποιότητας·
βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας και μείωση του κόστους συναλλαγών·

Μείωση των εργατικών ατυχημάτων με την εξάλειψη των προβλημάτων που οφείλονται σε ολισθηρό δάπεδο, βρωμιά στο χώρο, άβολα ρούχα και εργασία σε μη ασφαλείς συνθήκες.

Χαρακτηριστικά της διαχείρισης προσωπικού στις ΗΠΑ (στο παράδειγμα της McDonalds)
Τα κύρια χαρακτηριστικά της αμερικανικής διακυβέρνησης

Στη δεκαετία του '70, οι έννοιες του "ανθρώπινου δυναμικού" και της διαχείρισής τους καθιερώθηκαν στην αμερικανική διοίκηση - αντί για "προσωπικό" και "διαχείριση προσωπικού". Οι περισσότερες εταιρείες εγκατέλειψαν επίσης τις παραδοσιακές ονομασίες των τμημάτων προσωπικού υπέρ των «τμημάτων (υπηρεσιών) ανθρώπινου δυναμικού», εισήγαγαν νέα ορολογία στα επίσημα έγγραφα. Σήμερα χρησιμοποιείται τόσο σε σχέση με τον προγραμματισμό εργασιακών απαιτήσεων και στελέχωσης όσο και σε σχέση με την επαγγελματική εξέλιξη και επαγγελματική εξέλιξη των εργαζομένων. Οι αλλαγές αντικατοπτρίζουν την επανεξέταση του ρόλου και της θέσης ενός ατόμου στην παραγωγή, που λαμβάνει χώρα στη διοίκηση στην εποχή της επιστημονικής και τεχνολογικής επανάστασης, την υιοθέτηση νέων θεωρητικών εννοιών ως βάση της διαχείρισης προσωπικού και, ως εκ τούτου, η εισαγωγή από πολλές εταιρείες μιας σειράς καινοτομιών στις μορφές και τις μεθόδους εργασίας του προσωπικού.
Η έννοια και η πρακτική της εργασίας προσωπικού έχει διαμορφωθεί εδώ και πολλές δεκαετίες σε συνθήκες πρακτικά απεριόριστης αγοράς εργασίας, υψηλής εναλλαγής προσωπικού και απουσίας υποχρεώσεων του εργοδότη προς τον απολυμένο εργαζόμενο. Αντίστοιχα, οι πρόσθετες δαπάνες προσωπικού θεωρήθηκαν ως έκπτωση από το κεφάλαιο, οι εταιρείες προσπάθησαν να τις ελαχιστοποιήσουν σε όλες τις περιπτώσεις.
Η ιδέα της ελαχιστοποίησης των επενδύσεων κεφαλαίου σε μισθωτή εργασία ήταν η βάση των αρχών της διαχείρισης του προσωπικού, που προέκυψαν από τις διατάξεις της σχολής «επιστημονικής διαχείρισης». Η επιστήμη της διαχείρισης απαιτούσε την ελαχιστοποίηση της εξάρτησης των τεχνολογικών διαδικασιών από τον υποκειμενικό παράγοντα. Η εφαρμογή αυτών των απαιτήσεων, ιδίως στον σχεδιασμό των χώρων εργασίας, μείωσε την εξάρτηση της παραγωγής από την ποιότητα της εργασίας των καλλιτεχνών. Ο διαχωρισμός της τεχνολογικής διαδικασίας στις απλούστερες, στοιχειώδεις λειτουργίες έλυσε το πρόβλημα της ελαχιστοποίησης των απαιτήσεων προσόντων για τον χειριστή και κατέστησε δυνατή τη χρήση φθηνού εργατικού δυναμικού χαμηλής ειδίκευσης. Πραγματοποιήθηκε αυστηρός καταμερισμός εργασίας όχι μόνο μεταξύ των χειριστών, αλλά και μεταξύ της εκτελεστικής και της διευθυντικής εργασίας και μεταξύ των λειτουργιών και των ιεραρχικών επιπέδων διαχείρισης. Οι εκπρόσωποι της σχολής του «επιστημονικού μάνατζμεντ», συμπεριλαμβανομένου του F. Taylor, θα μπορούσαν προφορικά να ζητήσουν μια ακόμη πιο ανθρώπινη στάση απέναντι στο εργατικό δυναμικό, αλλά αυτό έρχεται σε αντίθεση με την εφαρμογή των θεμελιωδών αρχών της διαχείρισης στην επιδίωξη του κέρδους.
Παράδειγμα αυτής της κατάστασης είναι η πρακτική της πρόσληψης εργατών στις αρχές του αιώνα στα εργοστάσια της Ford και άλλων εταιρειών. Διενεργήθηκε από τους εργάτες που βρίσκονταν ακριβώς έξω από τις πύλες της επιχείρησης. Ο εργάτης τοποθετήθηκε αμέσως στη θέση του στον μεταφορέα, όπου προσδιορίστηκε η ικανότητά του να εργαστεί. Μόλις ανακαλύφθηκε ότι ένας υπάλληλος δεν μπορούσε να συμβαδίσει με τον ρυθμό που είχε ορίσει η γραμμή συναρμολόγησης - αυτό θα μπορούσε να συμβεί τις πρώτες εβδομάδες ή ημέρες εργασίας ή αργότερα - απολύθηκαν, προσλήφθηκε ένας νέος υπάλληλος και μετά ο κύκλος συνήθως επαναλαμβάνεται. Ο κύκλος εργασιών ήταν διψήφιος, αλλά αυτό δεν επηρέασε την οικονομική κατάσταση της εταιρείας.
Η διαφορά μεταξύ της έννοιας του «ανθρώπινου δυναμικού» και των εννοιών διαχείρισης προσωπικού που διέπουν τις σχολές «επιστημονικής διαχείρισης» ή «ανθρώπινων σχέσεων» είναι η αναγνώριση της οικονομικής σκοπιμότητας των επενδύσεων που σχετίζονται με την προσέλκυση εργατικού δυναμικού, τη διατήρησή του σε εργασιακή κατάσταση. εκπαίδευση και μάλιστα δημιουργία συνθηκών για πληρέστερη αναγνώριση των δυνατοτήτων και ικανοτήτων που ενυπάρχουν στην προσωπικότητα.
Η έννοια του ανθρώπινου δυναμικού είναι, πρώτα απ 'όλα, μια πρακτική έννοια που εμφανίστηκε ως απάντηση στις αλλαγές στις συνθήκες οικονομικής δραστηριότητας των εταιρειών στον παραγωγικό, τεχνικό, κοινωνικο-οικονομικό τομέα. Η εκδήλωση αυτών των αλλαγών ήταν ο αυξανόμενος ρόλος του εργατικού δυναμικού στην παραγωγή. Αποφασιστικός παράγοντας για την ανταγωνιστικότητα σε πολλούς κλάδους έχει γίνει η διαθεσιμότητα ειδικευμένου εργατικού δυναμικού (από κορυφαία στελέχη έως χειριστές), το επίπεδο των κινήτρων του, οι οργανωτικές μορφές και άλλες συνθήκες που καθορίζουν την αποτελεσματικότητα της χρήσης του προσωπικού. Οι Αμερικανοί ειδικοί αναφέρονται συχνότερα σε αυτόν τον παράγοντα εξηγώντας τους λόγους για την επιτυχία των ιαπωνικών μονοπωλίων. «Το κύριο πλεονέκτημα της Ιαπωνίας», γράφει ο ερευνητής B. Brus-Briggs, «είναι ότι διαθέτει καλό, φθηνό εργατικό δυναμικό». Ως αποτέλεσμα, η παραδοσιακή προσέγγιση της εργασίας με το προσωπικό, που βασίζεται στην «ελαχιστοποίηση του κόστους» για αυτό, σε πολλές εταιρείες, έχει αποδειχθεί αβάσιμη.
και τα λοιπά................. Βαθμολογήστε τη δημοσίευση

Εισαγωγή

«Ο διευθυντής δεν ασχολείται με σκύλους, όχι με μαϊμούδες,
αλλά με ανθρώπους. Ο μοναδικός του διορισμός ως
ηγέτης - να ενθαρρύνει άλλους ανθρώπους να εργαστούν "
Λι Ιακόκα

Είναι γνωστό ότι η άρτια οργανωμένη διαχείριση της εταιρείας είναι το κλειδί για την επιτυχημένη λειτουργία της. Υπάρχουν διάφορες σχολές διαχείρισης: αμερικανικές, ευρωπαϊκές, ιαπωνικές. Κάθε ένα από αυτά έχει τα δικά του χαρακτηριστικά που συνδέονται με τις εθνικές παραδόσεις της χώρας. Έτσι, για παράδειγμα, προέκυψαν ορισμένες δυσκολίες κατά την προσπάθεια εξαγωγής ιαπωνικής διαχείρισης στο εξωτερικό. Τόσο φυσικό για τους υπαλλήλους αυτής της χώρας, το πνεύμα της εταιρείας - της οικογένειας, όταν οι Ιάπωνες διευθυντές ενδιαφέρονται για τους θαλάμους τους για τις λεπτομέρειες της ζωής τους που ξεπερνούν τα επίσημα καθήκοντα, οι Ευρωπαίοι και οι Αμερικανοί που έγιναν υπάλληλοι ξένων υποκαταστημάτων ιαπωνικών εταιρειών το αντιλήφθηκε ως παρέμβαση στην ιδιωτική ζωή.

Κατ' αρχήν, το ερώτημα ποια διαχείριση είναι καλύτερη: Ιαπωνική, αμερικανική ή ευρωπαϊκή, δεν είναι απολύτως θεμιτή. Η αναζήτηση ενός βέλτιστου μοντέλου δεν μπορεί παρά να ακολουθήσει το μονοπάτι της αμοιβαίας προσαρμογής και του αμοιβαίου εμπλουτισμού. Οι εταιρείες που είναι σε θέση να αντιληφθούν νέες μορφές και ιδέες, να εγκαταλείψουν κάτι παραδοσιακό, αλλά που εμποδίζει την ανάπτυξη, λαμβάνουν πλεονεκτήματα.

Τμήμα 1

Η πολιτική προσωπικού στις αμερικανικές εταιρείες βασίζεται συνήθως στις ίδιες αρχές. ΠΡΟΣΛΗΨΗ. Γενικά κριτήρια για την πρόσληψη είναι η εκπαίδευση, η πρακτική εργασιακή εμπειρία, η ψυχολογική συμβατότητα, η ικανότητα ομαδικής εργασίας. Διορίζεται ηγετικό προσωπικό στην εταιρεία. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στην παροχή στην εταιρεία εξειδικευμένων εργαζομένων για επαγγέλματα όπως ρυθμιστές, κατασκευαστές εργαλείων και επισκευαστικό προσωπικό. Υπάρχει έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού στο κατώτερο επίπεδο: ανώτεροι εργοδηγοί και εργοδηγοί. Αυτό οφείλεται στις υψηλές απαιτήσεις και υπευθυνότητα, στα ανεπαρκή ηθικά και υλικά κίνητρα, στην απροθυμία των ειδικευμένων εργαζομένων να καταλάβουν τις θέσεις του εργοδηγού και στις αυξημένες απαιτήσεις για αυτή τη δουλειά στον τομέα της τεχνολογίας και του ανθρώπινου παράγοντα.

Συνθήκες εργασίας. Η εισαγωγή του αυτοματισμού στην παραγωγή έχει επιφέρει σημαντικές αλλαγές στις συνθήκες εργασίας του προσωπικού:

• αντικατάσταση άκαμπτων καταλόγων επαγγελμάτων και περιγραφών θέσεων εργασίας με ευρύτερες, πιο αποδεκτές και βολικές για τους εργαζόμενους.
• μείωση του όγκου εργασίας στις κεντρικές υπηρεσίες και μείωση του διοικητικού μηχανισμού·
• μετάβαση σε ευέλικτες μορφές αποδοχών·
• ένωση μηχανικών, επιστημόνων και εργαζομένων παραγωγής σε ολοκληρωμένες ομάδες (από το σχεδιασμό έως την κατασκευή προϊόντων) - ομάδες σχεδίασης και στόχοι.

Μεγάλη σημασία για την ανάπτυξη της πολιτικής προσωπικού είναι οι αρχές και οι απαιτήσεις για τους εργαζόμενους που προσλαμβάνονται.

Οι αμερικανικές εταιρείες που χρησιμοποιούν παραδοσιακές αρχές πρόσληψης επικεντρώνονται σε εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες.

Οι εταιρείες καθοδηγούνται από μια στενή εξειδίκευση στελεχών, μηχανικών και επιστημόνων. Οι Αμερικανοί ειδικοί είναι συνήθως επαγγελματίες σε μια στενή περιοχή εμπειρογνωμοσύνης και ως εκ τούτου, η προώθησή τους στην ιεραρχία διαχείρισης γίνεται μόνο κάθετα, πράγμα που σημαίνει, για παράδειγμα, ότι ένας χρηματοδότης θα κάνει καριέρα μόνο σε αυτόν τον τομέα. Αυτό περιορίζει τη δυνατότητα προαγωγής μέσω των επιπέδων διοίκησης, προκαλεί την εναλλαγή του διευθυντικού προσωπικού, τη μετάβασή τους από τη μια εταιρεία στην άλλη.

Κατά την πρόσληψη, όλοι οι υποψήφιοι ελέγχονται για τον προσδιορισμό της επαγγελματικής κατάρτισης. Συνήθως, κάθε επιχείρηση αναπτύσσει τα δικά της κριτήρια επιλογής και τη διαδικασία πρόσληψης εργαζομένων. Μετά την πρόσληψη, πραγματοποιείται διαδικασία εισαγωγής, όταν ο εργαζόμενος εισάγεται στα καθήκοντά του σύμφωνα με οδηγίες που αντιστοιχούν στη στενή του εξειδίκευση, τις δραστηριότητες της εταιρείας στο σύνολό της και την οργανωτική της δομή.

Στις αμερικανικές εταιρείες, η απόλυση προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων των διευθυντών, συνοδεύεται πάντα από μια σειρά τεχνικών αξιολόγησης και εκπαίδευσης, εκτός από ακραίες καταστάσεις (κλοπή, απάτη, εμφανής άτακτη συμπεριφορά). Κάθε εργαζόμενος αξιολογείται μία ή δύο φορές το χρόνο. Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης συζητούνται από τον υπάλληλο και το αφεντικό του και υπογράφονται από αυτούς. Περιέχουν μια λίστα με ελλείψεις στην εργασία και τρόπους εξάλειψής τους, καθώς και, εάν είναι απαραίτητο, μια προειδοποίηση για απόλυση ή ότι η περαιτέρω θητεία εξαρτάται από τη βελτίωση της εργασίας.

Η τελική απόφαση για την απόλυση εργαζομένου λαμβάνεται από διευθυντή δύο ή τρία επίπεδα υψηλότερα από τον προϊστάμενο απευθείας. Σε κάθε περίπτωση, ο εργαζόμενος μπορεί να προσφύγει κατά της απόφασης απόλυσης σε ανώτερο διοικητικό επίπεδο ή μέσω δικαστηρίου. Ορισμένες εταιρείες έχουν επιτροπές εργατικών διαφορών που ασχολούνται με παράπονα εργαζομένων που σχετίζονται με απολύσεις. Η σύνθεση τέτοιων επιτροπών περιλαμβάνει τόσο εκπροσώπους της διοίκησης όσο και εργαζόμενους.

Στις περισσότερες επιχειρήσεις σε σύγχρονες συνθήκες, επικρατεί η τάση μείωσης του αριθμού των εργαζομένων στις λειτουργικές υπηρεσίες στη διαδικασία αναδιοργάνωσης της επιχείρησης στο σύνολό της. Για παράδειγμα, η Ford και η Chrysler έχουν απολύσει περίπου το 40% των λειτουργικών υπαλλήλων τους. Παράλληλα με τη μείωση του διοικητικού προσωπικού, αναδιαρθρώθηκε το σύστημα ροών πληροφοριών και διαδικασιών λήψης αποφάσεων.

Οι Αμερικανοί επιχειρηματίες στρέφονται προς την ατομική προσέγγιση, ενώ οι Ιάπωνες επιχειρηματίες προτιμούν την ιδέα της ομάδας.

Προσεγγίσεις στη διαχείριση προσωπικού.

• Προσέγγιση «ανθρώπινο κεφάλαιο». Μικρές επενδύσεις στην εκπαίδευση. Είναι πιο εύκολο να «αγοράσει» έναν υπάλληλο Εκπαίδευση σε συγκεκριμένες δεξιότητες. Τυποποιημένη αξιολόγηση.
• Η προσέγγιση της αγοράς εργασίας. Στην πρώτη θέση βρίσκονται οι εξωτερικοί παράγοντες. Βραχυπρόθεσμη μίσθωση. Εξειδικευμένο Κλιμάκιο Προώθησης
• Η προσέγγιση «δέσμευση στον οργανισμό». Συμβάσεις άμεσης εργασίας. εξωτερικά κίνητρα. Κτίρια ατομικής εργασίας. Άκαμπτο μοντέλο καριέρας. Το αμερικανικό μοντέλο διαχείρισης του οργανισμού προσαρμόζεται σε εξωτερικές συνθήκες, αλλαγές στις οποίες οδηγούν σε αλλαγές στις δραστηριότητες του οργανισμού στο σύνολό του.

Αμερικανοί επιστήμονες - κοινωνιολόγοι, οικονομολόγοι - σημειώνουν ότι κατά τη διάρκεια του τρέχοντος σταδίου της επιστημονικής και τεχνολογικής επανάστασης υπάρχει μια απότομη επέκταση της ικανότητας των εργαζομένων να επηρεάζουν τα αποτελέσματα της παραγωγής και της οικονομικής δραστηριότητας. Αυτό δεν εξηγείται μόνο από το γεγονός ότι σήμερα ο εργάτης θέτει σε κίνηση μια τεράστια μάζα υλοποιημένης εργασίας. Η φύση της σύγχρονης τεχνολογίας παραγωγής και διαχείρισης σε πολλές περιπτώσεις αποκλείει αυστηρή ρύθμιση, απαιτεί κάποια αυτονομία στη λήψη αποφάσεων απευθείας στο χώρο εργασίας και ταυτόχρονα περιορίζει την ικανότητα επίβλεψης των ενεργειών του χειριστή. Ο Αμερικανός κοινωνιολόγος D. Yankelovich θεωρεί τη διεύρυνση των ατομικών εξουσιών του σύγχρονου εργάτη σε σύγκριση με τον εργάτη μερικής απασχόλησης της εποχής της βιομηχανικής επανάστασης ένα από τα καθοριστικά χαρακτηριστικά της «δεύτερης βιομηχανικής επανάστασης». Οι σημειωμένες αλλαγές στο περιεχόμενο της εργασίας, αναμφίβολα, λαμβάνουν χώρα και έχουν αντίκτυπο στην αναδιάρθρωση της προσέγγισης στη διαχείριση του προσωπικού.

Αυτές οι αλλαγές είναι ορατές όχι μόνο στην παραγωγή, αλλά και σε όλα τα επίπεδα διοίκησης. Η μηχανογράφηση της διοίκησης σήμερα καθιστά δυνατή την εξάλειψη ορισμένων ενδιάμεσων δεσμών στη μεσαία βαθμίδα της, ειδικά εκείνων των θέσεων στις οποίες οι διευθυντές ασχολούνται κυρίως με τη συγκέντρωση πληροφοριών. Αυτό αυξάνει το επίπεδο πολυπλοκότητας και ευθύνης των αποφάσεων που λαμβάνονται στα υψηλότερα επίπεδα, ενώ ορισμένες εξουσίες εκχωρούνται επιπλέον στα μεσαία και κατώτερα επίπεδα διοίκησης. Σε πολλές εταιρείες, υπάρχει μια ριζική αναδιάρθρωση της εργασίας των διευθυντικών στελεχών στο κάτω μέρος, ειδικά στην περίπτωση της οργάνωσης «αυτοδιαχειριζόμενων ομάδων εργασίας». Ταυτόχρονα, σε πολλά εργοστάσια, για παράδειγμα, στο νέο συγκρότημα Saturn της General Motors, η φιγούρα του πλοιάρχου γενικά εξαφανίζεται από τη λίστα προσωπικού και γίνεται προσπάθεια να μεταφερθούν οι λειτουργίες του στην ομάδα εργασίας. Αντίθετα, τα καθήκοντα των ανώτερων εργοδηγών που επιβλέπουν πολλές αυτόνομες ομάδες εργασίας γίνονται πολύ πιο περίπλοκα και οι διευθυντές καλούνται να χρησιμοποιούν διαφορετικές μεθόδους εργασίας, να χρησιμοποιούν δεξιότητες ηγεσίας και πειθούς, να αυξάνουν την προσοχή στην εκπαίδευση του προσωπικού και τη διαχείριση του ηθικού στις ομάδες. να αναφέρουμε γνώσεις νέας τεχνολογίας και γνώσεις υπολογιστών.

Οι αλλαγές στη φύση των απαιτούμενων επαγγελματικών δεξιοτήτων, των απαιτήσεων εργασίας, του επιπέδου ευθύνης καθορίζουν την υποχρεωτική ειδική κατάρτιση και προηγμένη κατάρτιση των εργαζομένων. Έτσι, στα εργοστάσια του Κρόνου η εκπαίδευση των εργαζομένων πριν από την έναρξη της εργασίας ως μέρος «αυτοδιαχειριζόμενων ομάδων εργασίας» διαρκεί από 3 έως 6 μήνες και πραγματοποιείται σύμφωνα με ειδικά προγράμματα.

Η εκπαίδευση του προσωπικού θεωρείται στο πλαίσιο της «προσέγγισης του ανθρώπινου δυναμικού» ως μέσο αύξησης της ατομικής παραγωγικότητας της εργασίας. Πιστεύεται ότι ως αποτέλεσμα της εκπαίδευσης, το χάσμα στις αξίες των "αξιών" των εργαζομένων για την εταιρεία (σε σχέση με τους καλύτερους) μπορεί να μειωθεί κατά 2-3 φορές και τα κέρδη μπορούν να αυξηθούν αντίστοιχα .

Η προσέγγιση του εργατικού δυναμικού ως πόρου σημαίνει επίσης συνειδητοποίηση των περιορισμένων πηγών ορισμένων κατηγοριών ειδικευμένων ειδικών, διευθυντών, εργαζομένων σε σύγκριση με τις ανάγκες της παραγωγής, γεγονός που οδηγεί σε ανταγωνισμό για την κατοχή των πιο σημαντικών και σπάνιων κατηγοριών της. Το ιδιωτικό καπιταλιστικό οικονομικό σύστημα διευρύνει το χάσμα μεταξύ των ταχέως μεταβαλλόμενων αναγκών της παραγωγής και του γενικού επιπέδου και φύσης της επαγγελματικής κατάρτισης των εργαζομένων. Το ΣΜΝ απαιτεί από τις επιχειρήσεις να αυξήσουν τις δαπάνες τους για κατάρτιση, επαγγελματική κατάρτιση, συστηματική επαγγελματική ανάπτυξη και επανεκπαίδευση. Η επιδίωξη πολλών εταιρειών για το πιο εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό με πρακτική εμπειρία λύνει τα ιδιαίτερα προβλήματά τους, αλλά επιδεινώνει τις γενικές ανισορροπίες στην αγορά εργασίας. Αντανάκλαση αυτής της κατάστασης είναι ο ανταγωνισμός για εργασία υψηλής ποιότητας. Η μετάβαση σε ενεργές μεθόδους πρόσληψης απαιτεί, ωστόσο, σημαντική αύξηση του προϋπολογισμού των υπηρεσιών προσωπικού. Οι υπολογισμοί για μια εταιρεία έδειξαν ότι η πρόσληψη ειδικού σε ένα κολέγιο, κατά μέσο όρο, κοστίζει στην επιχείρηση 3 φορές περισσότερο από τις συμβατικές μεθόδους επιλογής μεταξύ αυτών που υπέβαλαν αίτηση στην εταιρεία. Σε εταιρείες που επιβαρύνονται με τέτοιο κόστος, η εργασία παύει να είναι «δωρεάν» πόρος. Εφόσον επενδύεται σε αυτό κεφάλαιο, η επιχείρηση ενδιαφέρεται για μια αρκετά μακροχρόνια και πολύπλοκη χρήση αυτού του συγκεκριμένου «πόρου».

Πρακτικά, μια τέτοια προσέγγιση συνδέεται με τέτοιες νέες πτυχές στην εργασία του προσωπικού όπως η πρόβλεψη των αναγκών για ορισμένες κατηγορίες προσωπικού. ειδική λογιστική των προσόντων και των επαγγελματικών δεξιοτήτων με τη δημιουργία τράπεζας δεδομένων· μετάβαση σε ενεργές μεθόδους πρόσληψης και επιλογής προσωπικού εκτός της εταιρείας· σημαντική διεύρυνση του πεδίου της εσωτερικής εκπαίδευσης του προσωπικού· η χρήση ετήσιας επίσημης αξιολόγησης των αποτελεσμάτων εργασίας για λεπτομερή προσδιορισμό προς το συμφέρον της εταιρείας του υφιστάμενου δυναμικού κάθε εργαζομένου κ.λπ. Στις μεγάλες εταιρείες άρχισαν να δημιουργούνται στοιχεία ενδοεταιρικής κοινωνικής υποδομής για διάφορους σκοπούς - από καφετέριες σε ιατρεία ιατρικής και φυσικής αγωγής, προγράμματα φάνηκε να βελτιώνουν τις συνθήκες εργασίας και γενικότερα προγράμματα για τη βελτίωση της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής.

Ορισμένες εταιρείες που ενδιαφέρονται για υψηλής ποιότητας ανθρώπινο δυναμικό έχουν καταβάλει μεγάλες προσπάθειες τα τελευταία χρόνια για να μελετήσουν και να αναπτύξουν νέες προσεγγίσεις στο σχεδιασμό και τη χρήση τους, νέες μορφές οργάνωσης διαχείρισης. Για παράδειγμα, 16 μεγάλες εταιρείες έχουν σχηματίσει από κοινού την Environmental Tracking Association, η οποία, για λογαριασμό των εταιρειών χρηματοδότησής της, μελετά τον αντίκτυπο της νέας τεχνολογίας, των κυβερνητικών ρυθμίσεων και άλλων εξωτερικών παραγόντων στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

Σήμερα, δύο τάσεις λειτουργούν ταυτόχρονα στη χρήση της εργασίας στις Ηνωμένες Πολιτείες. Το πρώτο είναι η επιθυμία των εταιρειών να καλύψουν πλήρως τις ανάγκες της δικής τους παραγωγής με εργατικό δυναμικό υψηλής ποιότητας, επιτυγχάνοντας έτσι σημαντικά πλεονεκτήματα στον ανταγωνιστικό αγώνα. Οι βιομηχανίες που συνδέονται με νέους τομείς επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου θέτουν πολύ μεγαλύτερες απαιτήσεις στην ποιότητα του προσωπικού που χρησιμοποιείται. Η στρατηγική αυτή προϋποθέτει πρόσθετες επενδύσεις όχι μόνο στην κατάρτιση και ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού, αλλά και στη δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για την πληρέστερη αξιοποίησή του. Αυτό, με τη σειρά του, δημιουργεί το ενδιαφέρον των επιχειρήσεων για μείωση του κύκλου εργασιών, εξασφαλίζοντας εργαζομένους για την επιχείρηση. Εξ ου και η τάση για σημαντική επέκταση και αναδιάρθρωση της εργασίας με το προσωπικό.

Η έννοια του «ανθρώπινου δυναμικού» καταφεύγει σε οικονομικά επιχειρήματα για να δικαιολογήσει νέες προσεγγίσεις στη χρήση του προσωπικού και την ανάγκη για επενδύσεις στην ανάπτυξη των εργατικών πόρων. Σε περιπτώσεις όπου ο εργοδότης αντιμετωπίζει πλεονάζουσα αγορά εργασίας, προσωπικό χαμηλής ειδίκευσης ή αντίστοιχη οικονομική κατάσταση, η έννοια αυτή μετατρέπεται σε άλλες πτυχές και ουσιαστικά συνδυάζεται με τις πιο αρχαϊκές μορφές εργασίας προσωπικού, την εντατικοποίηση της εργασίας.

Η παρουσία πολλών παραδειγμάτων μεγάλων μακροπρόθεσμων επενδύσεων και μεγάλων οργανωτικών προσπαθειών εταιρειών όσον αφορά την επιλογή, εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού, δημιουργία συνθηκών για αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας επιβεβαιώνει μόνο τον γενικό κανόνα σύμφωνα με τον οποίο καθορίζεται η πολιτική προσωπικού των εταιρειών. από την οικονομική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των δαπανών που πραγματοποιήθηκαν.

Η επιλογή μιας στρατηγικής εργασίας προσωπικού καθορίζεται από τις πραγματικές συνθήκες λειτουργίας των εταιρειών. Αυτά, με τη σειρά τους, οφείλονται σε μεγάλο βαθμό στον ισχύοντα μηχανισμό κρατικής-μονοπωλιακής ρύθμισης.

Τομέας 2

Η Ιαπωνία έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες στη διαχείριση προσωπικού, η οποία βασίζεται στα ακόλουθα χαρακτηριστικά: πρόσληψη εργαζομένων δια βίου ή για μεγάλο χρονικό διάστημα. αύξηση μισθού με προϋπηρεσία· συμμετοχή εργαζομένων στα συνδικάτα που δημιουργούνται στην εταιρεία.

Διακρίνονται οι ακόλουθες βασικές αρχές του ιαπωνικού τύπου διαχείρισης:

• Η συνένωση συμφερόντων και σφαιρών ζωής επιχειρήσεων και εργαζομένων, η μεγάλη εξάρτηση του εργαζομένου από την επιχείρησή του, η παροχή σημαντικών κοινωνικών εγγυήσεων και παροχών σε αυτόν με αντάλλαγμα την πίστη στην επιχείρηση και την ετοιμότητα για προστασία των συμφερόντων της.
• Η προτεραιότητα της συλλογικής αρχής έναντι του ατόμου, η ενθάρρυνση της συνεργασίας των ανθρώπων εντός της εταιρείας, στο πλαίσιο διαφόρων ειδών μικρών ομάδων, μια ατμόσφαιρα ισότητας μεταξύ των εργαζομένων, ανεξάρτητα από τις θέσεις τους.
• διατήρηση μιας ισορροπίας επιρροής και συμφερόντων των τριών βασικών δυνάμεων που διασφαλίζουν τη λειτουργία της εταιρείας: διευθυντές, ειδικούς και επενδυτές (μετόχους).
• δημιουργία συνεργασιών μεταξύ επιχειρήσεων - επιχειρηματικών εταίρων, συμπεριλαμβανομένων μεταξύ προμηθευτών και αγοραστών προϊόντων.

Έτσι, το σύστημα διαχείρισης προσωπικού στην Ιαπωνία συνεπάγεται εγγυήσεις απασχόλησης, εκπαίδευση νέων εργαζομένων, αμοιβές ανάλογα με το χρόνο υπηρεσίας και ευέλικτο μισθολογικό σύστημα.

Η ασφάλεια της απασχόλησης παρέχεται στην Ιαπωνία σε κάποιο βαθμό από ένα σύστημα δια βίου απασχόλησης, το οποίο επεκτείνεται στους εργαζομένους έως ότου φτάσουν τα 55-60 έτη. Αυτό το σύστημα καλύπτει περίπου το 25-30% των Ιαπώνων εργαζομένων που απασχολούνται σε μεγάλες επιχειρήσεις. Ωστόσο, σε περίπτωση απότομης επιδείνωσης της οικονομικής κατάστασης, οι ιαπωνικές επιχειρήσεις εξακολουθούν να υφίστανται απολύσεις. Δεν υπάρχουν επίσημα έγγραφα σχετικά με τις εγγυήσεις απασχόλησης. Ωστόσο, πιστεύεται ότι η ασφάλεια εργασίας που παρέχουν οι ιαπωνικές εταιρείες στους υπαλλήλους τους αποτελεί τη βάση της επιτυχίας που έχουν επιτύχει στην αύξηση της παραγωγικότητας και της ποιότητας των προϊόντων, στην εξασφάλιση της πίστης των εργαζομένων στην επιχείρησή τους.

Στις ιαπωνικές επιχειρήσεις, είναι της γνώμης ότι ο διευθυντής πρέπει να είναι ειδικός ικανός να εργαστεί σε οποιοδήποτε μέρος της εταιρείας. Ως εκ τούτου, κατά τη βελτίωση των προσόντων, ο επικεφαλής ενός τμήματος ή υποδιαίρεσης επιλέγει να κυριαρχήσει σε ένα νέο πεδίο δραστηριότητας στον οποίο δεν έχει εργαστεί στο παρελθόν.

Οι εταιρείες χρησιμοποιούν ως κριτήριο τον συνδυασμό επαγγελμάτων, την ικανότητα να εργάζονται σε ομάδα, την κατανόηση της σημασίας της εργασίας για έναν κοινό σκοπό, την ικανότητα επίλυσης προβλημάτων παραγωγής, τη σύνδεση της λύσης διαφόρων εργασιών, τη σύνταξη ικανών σημειώσεων και τη σχεδίαση γραφημάτων.

Στις περισσότερες επιχειρήσεις, η πρόσληψη περιλαμβάνει την εξοικείωση του εργαζομένου με μια περιγραφή των προβλεπόμενων εργασιακών λειτουργιών, δικαιωμάτων και ευθυνών. Εάν η συγκεκριμένη εργασία για την οποία γίνεται δεκτός ο εργαζόμενος δεν περιλαμβάνεται στο ετήσιο πρόγραμμα, τότε είναι απαραίτητη η αιτιολόγησή της, σύμφωνα με την οποία η προτεινόμενη θέση πρέπει να πιστοποιηθεί από το τμήμα προσωπικού για την ένταξή της στο υφιστάμενο μισθολογικό σύστημα.

Οι προσλήψεις ξεκινούν μετά την έγκριση των προτάσεων για νέα θέση από τα ανώτερα στελέχη. Το τμήμα προσωπικού βοηθά τον προϊστάμενο του τμήματος όπου ανακοινώνεται η κενή θέση να επιλέξει υποψηφίους υπαλλήλους. Συνήθως ετοιμάζει μια σύντομη λίστα υποψηφίων που έχουν τα προσόντα για τη θέση. Σε ορισμένες εταιρείες, είναι υποχρεωτικό να συμπεριλάβουν στη λίστα υποψηφίων υπαλλήλους άλλων τμημάτων της εταιρείας τους. Η πρόσληψη υποψηφίων από το εξωτερικό πραγματοποιείται μέσω διαφήμισης, προσωπικών επαφών, επαγγελματικών εταιρειών απασχόλησης, διαθέσιμων ηλεκτρονικών βάσεων δεδομένων. Οι εγγεγραμμένοι υποψήφιοι συνήθως περνούν από μια σειρά συνεντεύξεων με μελλοντικούς διευθυντές (δύο ή τρία επίπεδα πάνω), συναδέλφους και, εάν είναι απαραίτητο, υφισταμένους. Τα αποτελέσματα της συνέντευξης συνοψίζονται και συμπληρώνονται με συστάσεις. Η τελική επιλογή γίνεται από τον άμεσο προϊστάμενο. Το σύνθημα της "Nissan" "Η επιχείρηση είναι προσωπικό" σε μια συνοπτική μορφή αντικατοπτρίζει την πολιτική προσωπικού των ιαπωνικών εταιρειών.

Στη διαχείριση προσωπικού, υπάρχουν τρεις αλληλένδετες προσεγγίσεις που προκύπτουν από οικονομικές και οργανωτικές θεωρίες.

Η πρώτη προσέγγιση σχετίζεται με τη διαμόρφωση του ανθρώπινου κεφαλαίου. Βασίζεται στην επιθυμία του οργανισμού να αναπτύξει το δικό του εργατικό δυναμικό και όχι να στρατολογεί άτομα από έξω. Αυτή η προσέγγιση είναι μια παραλλαγή της φιλοσοφίας "φτιάξτε το ή αγοράστε το": ορισμένες εταιρείες θεωρούν ότι είναι πιο οικονομικό να αγοράζουν παρά να κατασκευάζουν εξαρτήματα για το προϊόν τους, άλλες εταιρείες προτιμούν να αγοράζουν έτοιμο ταλέντο στο πλάι παρά να επενδύουν στην εκπαίδευσή τους και ανάπτυξη.

Αυτή η στρατηγική έχει τα θετικά και τα αρνητικά της. Σε συνθήκες υψηλών ανταγωνιστικών εξωτερικών αγορών εργασίας, είναι πιο κερδοφόρο για έναν οργανισμό (προκειμένου να αποφευχθεί η απώλεια εργαζομένου) να ορίζει υψηλό μισθό για έναν εργαζόμενο για πρόσθετα προσόντα. Σε αυτή την περίπτωση, ο οργανισμός πληρώνει τον εργαζόμενο για νέες δεξιότητες που του επιτρέπουν να αποκτήσει και να συσσωρεύσει εμπειρία. Έτσι, για έναν υπάλληλο, αυτό είναι ένα δώρο από τον οργανισμό για τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού, επειδή το κόστος της εμπειρίας είναι πρόσθετη εκπαίδευση.

Η δεύτερη προσέγγιση σχετίζεται με τη χρήση στη διαχείριση προσωπικού παραγόντων που παρακινούν τον εργοδότη να αναζητήσει το εργατικό δυναμικό του βέλτιστου επαγγελματικού προφίλ στην εξωτερική αγορά εργασίας. Ταυτόχρονα, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η προσέλκυση εργατικού δυναμικού από την εξωτερική αγορά συνδέεται με ορισμένους περιορισμούς. Έτσι, υπάρχουν ορισμένα κόστη για την επιλογή του προσωπικού, υπάρχουν ορισμένα εμπόδια ως αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων των συνδικαλιστικών ενώσεων, οι συνθήκες της αγοράς μπορούν να μειώσουν την προσφορά ειδικευμένου εργατικού δυναμικού που απαιτείται για αυτόν τον οργανισμό. Υπό αυτές τις συνθήκες, η χρήση της εξωτερικής αγοράς εργασίας αυξάνει το κόστος που συνδέεται με την πρόσληψη εργαζομένων.

Ως αποτέλεσμα, καθίσταται πιο κερδοφόρο για τον οργανισμό να αναπτύξει το εργατικό του δυναμικό με βάση τους κανόνες που δημιουργεί. Δίνεται προσοχή στη διατήρηση καταρτισμένων και έμπειρων εργαζομένων με υψηλές απαιτήσεις για κάθε χώρο εργασίας. Η εναλλαγή του προσωπικού και η απουσία από το χώρο εργασίας θεωρούνται δαπανηρές συνέπειες της χρήσης της εξωτερικής αγοράς εργασίας.

Η τρίτη προσέγγιση βασίζεται στην έννοια της οργανωτικής πίστης, η οποία οδηγεί στη δημιουργία ενός μοντέλου συμπεριφοράς του οργανισμού. Σε αυτή την περίπτωση, ο βαθμός εμπλοκής των εργαζομένων στις δραστηριότητές του είναι τέτοιος που ταυτίζονται με τον οργανισμό. Η οικονομική σχέση μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη ενισχύεται από συμβάσεις μεταξύ των εργαζομένων και του οργανισμού, που καθορίζουν τους μισθούς, άλλες οικονομικές παραμέτρους που θεμελιώνουν την ευθύνη και περιορίζουν την κατάχρηση εξουσίας. Αλλά ταυτόχρονα, περιλαμβάνονται ψυχολογικοί παράγοντες, για παράδειγμα, η ευσυνειδησία του εργαζομένου, η βεβαιότητα του έργου και η εξάρτησή του από την απόδοση, οι προσωπικές και σταθερές αξίες, οι ατομικές και ομαδικές σχέσεις κ.λπ.

Αυτός ο συνδυασμός οικονομικών και ψυχολογικών παραμέτρων στοχεύει να συμπεριλάβει στα καθήκοντα του εργαζομένου την ευθύνη για τα αποτελέσματα της απόδοσης σε μια ατμόσφαιρα υψηλής εμπιστοσύνης σε αυτόν. Εάν η φιλοσοφία διαχείρισης ενός οργανισμού είναι να «εργάζεται σκληρά κάθε μέρα για ένα μεροκάματο», το «ψυχολογικό του συμβόλαιο» με τους εργαζομένους θα χαρακτηρίζεται από μεγάλο αριθμό εργαζομένων. Εάν η φιλοσοφία της είναι να παρέχει ουσιαστική και ικανοποιητική εργασία, θα επενδύσει περισσότερο στην ανάπτυξη των εργαζομένων. Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού από πάνω προς τα κάτω συγκεντρώνει τις αποφάσεις για την επιλογή, την αξιολόγηση, την προώθηση και την ανάπτυξη. το σύστημα διαχείρισης από κάτω προς τα πάνω κατανέμει τις αποφάσεις σε όλα τα επίπεδα.

Ένα σύστημα ανθρώπινου δυναμικού που στοχεύει στην απόδοση της ομάδας θα λαμβάνει υπόψη την κοινωνική συμβατότητα στη διαδικασία επιλογής. Θα χρησιμοποιεί επίσης ένα σύστημα βαθμολόγησης με επίκεντρο την ομάδα και θα παρέχει ανταμοιβές που είναι αποδεκτές από την ομάδα ως σύνολο.

1. Προσέγγιση «ανθρώπινο κεφάλαιο».

Ιαπωνικό μοντέλο: Μεγάλη επένδυση στην εκπαίδευση. Ο υπάλληλος πρέπει να "ανατραφεί" Γενική εκπαίδευση. άτυπη αξιολόγηση.

2. Προσέγγιση «αγορά εργασίας».

Ιαπωνικό μοντέλο: Στην πρώτη θέση βρίσκονται οι εσωτερικοί παράγοντες. Μακροχρόνια (ισόβια απασχόληση). Μη εξειδικευμένο κλιμάκιο προώθησης.

3. Η προσέγγιση «δέσμευση στον οργανισμό».

Ιαπωνικό μοντέλο: Εσωτερικά κίνητρα. Ομαδικός προσανατολισμός στην εργασία. Πολύπλοκη σκάλα προόδου ("φίδι")

Στο ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης, οι πιο σημαντικοί μηχανισμοί αλλαγής συνδέονται με τους εσωτερικούς μηχανισμούς για την ανάπτυξη της εργασίας.

Το ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης προσωπικού έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• α) κοινά εθνοτικά χαρακτηριστικά - επιμέλεια, ιδιαίτερα ανεπτυγμένη αισθητική αίσθηση, αγάπη για τη φύση, προσκόλληση στις παραδόσεις, τάση δανεισμού, εθνοκεντρισμός, πρακτικότητα.
• β) χαρακτηριστικά ομαδικής συμπεριφοράς - πειθαρχία, αφοσίωση στην εξουσία, αίσθηση καθήκοντος.
• γ) Χαρακτηριστικά της καθημερινότητας - ευγένεια, ακρίβεια, αυτοέλεγχος, λιτότητα, περιέργεια.

Η εισαγωγή στοιχείων οικογενειακών σχέσεων στη διοίκηση των ιαπωνικών επιχειρήσεων δημιούργησε ευνοϊκές συνθήκες για την ενίσχυση της εργασιακής πειθαρχίας, τη βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων κάθετα και οριζόντια και, τελικά, για την αύξηση της παραγωγικής αποδοτικότητας.

Ένα από τα συστατικά του εννοιολογικού πλαισίου ελέγχου προσωπικού μπορεί να ονομαστεί «ολική εμπλοκή». Αυτή η ιδέα καλύπτει μια ολόκληρη σειρά θεσμών που επιβεβαιώνουν το κολοσσιαίο κύρος της εργασιακής διαδικασίας στα μάτια των εργαζομένων.

Η "ολική εμπλοκή" αντιστοιχεί στην κυριαρχία στις ιαπωνικές επιχειρήσεις των μεθόδων εργασίας των ταξιαρχιών. Εδώ παρατηρείται δανεισμός από τις ιδέες και την πρακτική της λειτουργίας των οικογενειών-φυλών. Η ανιδιοτελής δουλειά ολόκληρης της κολεκτίβας, στην οποία κάθε μέλος της έπρεπε να διαλυθεί χωρίς ίχνος, θεωρούνταν πάντα πατριωτικό καθήκον, το καλύτερο μέσο για την επίτευξη των στόχων της παραγωγής.

Ένας υπάλληλος, όντας μέλος μιας ομάδας, νιώθει σαν στο συνηθισμένο «οικογενειακό στήθος», κινητοποιείται αμέσως για να τον προστατεύσει με σκληρή δουλειά, κυρίως φοβάται να απογοητεύσει τους συναδέλφους του με ανικανότητα ή ανεπαρκή επιμέλεια. Παρεμπιπτόντως, αυτοί οι φόβοι τον ωθούν, ειδικότερα, να είναι ενθουσιώδης για τη συμμετοχή στο σύστημα εκ περιτροπής, δηλαδή, για να κατακτήσει συναφή επαγγέλματα και επομένως να εξασφαλίσει την αμοιβαία βοήθεια και την εναλλαξιμότητα των μελών της ταξιαρχίας.

Η συνεχής και βαθιά ανησυχία κάθε εργαζομένου για τα συμφέροντα της ταξιαρχίας αποτελεί το υπόβαθρο πάνω στο οποίο εκτυλίσσεται ο εργασιακός ανταγωνισμός στις ιαπωνικές εταιρείες. Πρέπει όμως να τονιστεί ότι στόχος του διαγωνισμού δεν είναι η υπερεκπλήρωση των καθορισμένων εργασιών, αλλά η σχολαστική εκπλήρωσή τους.

Το δεύτερο στοιχείο του εννοιολογικού πλαισίου για τον έλεγχο του προσωπικού μπορεί να θεωρηθεί «εμπιστοσύνη». Αυτή η ιδέα περιγράφει τη σταθερή πεποίθηση των εργαζομένων ότι οποιαδήποτε συμβολή τους στην επιτυχία της εταιρείας, οποιαδήποτε θυσία στο όνομα της ευημερίας της, αργά ή γρήγορα, με τη μία ή την άλλη μορφή θα ανταμειφθεί.

Στην Ιαπωνία, τα συστήματα «διά βίου απασχόλησης» και αμοιβής βάσει αρχαιότητας έχουν γίνει ευρέως διαδεδομένα: ο κύριος κινητήριος ρόλος του πρώτου είναι να εγγυάται σταθερή απασχόληση, ανεξάρτητα από τις διακυμάνσεις της αγοράς και άλλους παράγοντες, και του δεύτερου - να εγγυάται την αύξηση της αμοιβής για μακροπρόθεσμη βάση. πίστη στην εταιρεία.

Το σύστημα «διά βίου απασχόλησης» περιλαμβάνει σχεδόν αποκλειστικά πτυχιούχους εκπαιδευτικών ιδρυμάτων που δεν έχουν εισέλθει στο παρελθόν στην αγορά εργασίας, που δεν έχουν καθόλου επαγγελματικές δεξιότητες και, που είναι πολύ σημαντικό στην Ιαπωνία, επαγγελματικές δεξιότητες που ανταποκρίνονται επαρκώς στις απαιτήσεις της εταιρείας πρόσληψης .

Ως εκ τούτου, οι αρχάριοι, πρώτα απ 'όλα, περνούν από τον μηχανισμό παραγωγής εκπαίδευσης με περιστροφή σύμφωνα με διάφορους τύπους του επαγγελματικού τους προφίλ, προκειμένου να εντοπίσουν τις κλίσεις, την καλύτερη συμβατότητα με έναν ή τον άλλο από αυτούς τους τύπους και μόνο μετά την ολοκλήρωση του εκπαιδευτικού σεμιναρίου θα πρέπει να σταλούν σε μια συγκεκριμένη δουλειά.

Το τρίτο συστατικό του εννοιολογικού πλαισίου ελέγχου προσωπικού είναι η «συναισθηματική οικειότητα». Αυτός ο όρος αντικατοπτρίζει επακριβώς την ουσία των δηλώσεων ορισμένων θεωρητικών και επαγγελματιών του ιαπωνικού μάνατζμεντ σχετικά με την πλήρη εξάλειψη των επίσημων και προσωπικών φραγμών εντός του εργατικού δυναμικού προκειμένου να προστατεύεται από τις βλαβερές συνέπειες στρεσογόνων καταστάσεων σύγκρουσης. Η «συναισθηματική εγγύτητα» εμφανίζεται κυρίως στο χώρο εργασίας, στην παραγωγική διαδικασία. Σε κάποιο βαθμό, αυτό συμβαίνει με βάση την απλή επικοινωνία των ατόμων που εργάζονται δίπλα-δίπλα. Ωστόσο, το κύριο βάρος βαρύνει τα μέτρα που συμβάλλουν στη διεύρυνση της συμμετοχής των εργαζομένων στη διοίκηση επιχειρήσεων.

Η εκ των προτέρων και ενδελεχής προετοιμασία των ιαπωνικών εταιρειών για την αντίληψη της "συμμετοχής στη διαχείριση" εξασφαλίστηκε τόσο από την αναπαραγωγή των εθίμων της φυλής στις επιχειρήσεις με τον ομαδικό τους προσανατολισμό, όσο και από συστήματα "απασχόλησης δια βίου" και αμοιβής κατά αρχαιότητα, δημιουργία και διατήρηση τη σταθερότητα του πιο παραγωγικού τμήματος του προσωπικού, και αυτό πολύ ουσιαστικό από την άποψη της μεγιστοποίησης της «συναισθηματικής οικειότητας», του παραδοσιακού συστήματος λήψης αποφάσεων («δαχτυλίδια»).

Αυτό το σύστημα βασίζεται στη χρήση ενός έργου μιας ή άλλης λύσης, η οποία μπορεί να προταθεί στη διοίκηση της εταιρείας από διάφορους εκπροσώπους του διοικητικού επιπέδου από πάνω προς τα κάτω κατά μήκος των συνδέσμων της οργανωτικής δομής για αξιολόγηση. Ο κύριος στόχος της εκτόξευσης του έργου σε κανάλια επικοινωνίας είναι η επίτευξη καθολικής συμφωνίας για τη συνιστώμενη λύση.

Ορισμένοι ξένοι ειδικοί βλέπουν τέτοια πιθανά μειονεκτήματα στο σύστημα "ringi" όπως η βραδύτητα και η διασπορά της ευθύνης για την εκτέλεση. Προφανώς και αυτή τη φορά εφαρμόζουν μηχανικά δυτικές νόρμες.

Η φυλετική φύση της λειτουργίας μιας ιαπωνικής εταιρείας μετατρέπει τη συναίνεση του προσωπικού με την απόφαση που λαμβάνεται σε μια αναγκαιότητα που δεν μπορεί να αγνοηθεί. Πίσω από αυτό που φαίνεται να είναι βραδύτητα στο μάτι ενός ξένου, υπάρχει μια προσεκτικά διεξαχθείσα εργασία εξοικείωσης και συμβουλευτικής που καλύπτει μια ευρεία μάζα εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων, φυσικά, εκπροσώπων των «κατώτερων τάξεων», έργο που καθιστά την απόφαση «συλλογική ιδιοκτησία». », και ως εκ τούτου υποχρεωτικό.

συμπέρασμα

Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος της κάλυψης της ανάγκης για προσωπικό σε επιχειρήσεις στην Ιαπωνία, τη Δυτική Ευρώπη και τις Ηνωμένες Πολιτείες.

Το ιαπωνικό εκπαιδευτικό σύστημα προβλέπει την εκπαίδευση γενικού. Πιστεύεται ότι η κατοχή συγκεκριμένων εργασιακών δεξιοτήτων σε οποιονδήποτε τομέα είναι προνόμιο ενός συγκεκριμένου οργανισμού και όχι ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος. Επομένως, η ανάγκη για προσωπικό χαμηλότερων θέσεων σε ιαπωνικές επιχειρήσεις καλύπτεται από εξωτερικές πηγές και η ανάγκη για προσωπικό υψηλότερων θέσεων καλύπτεται από εσωτερικές πηγές.

Οι δυτικοευρωπαϊκές επιχειρήσεις σε πολλές περιπτώσεις προτιμούν εσωτερικές πηγές κάλυψης των αναγκών σε προσωπικό, αν και τυπικά οι προϋποθέσεις για τον διαγωνισμό για την πλήρωση κενής θέσης είναι ισοδύναμες τόσο για εξωτερικούς αιτούντες όσο και για τους ίδιους τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Οι αμερικανικές εταιρείες δεν κάνουν διάκριση μεταξύ της σημασίας των εσωτερικών και εξωτερικών πηγών κάλυψης της ανάγκης για προσωπικό, παρέχοντας ίσες ευκαιρίες στην επιλογή για μια κενή θέση, τόσο στους υπαλλήλους τους όσο και στους εξωτερικούς αιτούντες.

Το υλικό τοποθετήθηκε στα πλαίσια του Φόρουμ Παιδαγωγικών Ιδεών «UROK»

Απαγορεύεται κατηγορηματικά η αντιγραφή του υλικού σε άλλες διαδικτυακές πύλες και στα αρχεία μαζικών πληροφοριών, καθώς και η επέκταση, μεταφορά ή αντιγραφή του με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια στην πύλη Osvita.ua.

Εάν λάβουμε υπόψη την εμπειρία των ξένων χωρών στη διαχείριση του προσωπικού μιας επιχείρησης, τότε το ιαπωνικό στυλ διαχείρισης προσωπικού διακρίνεται από μια εκδήλωση σεβασμού για ένα άτομο, η οποία διαμορφώνεται λόγω ενός συστήματος ισόβιας απασχόλησης, μικρής διαφοροποίησης στην προώθηση, καθώς και συστηματική εκπαίδευση και εμπλοκή του προσωπικού στη διαχείριση. Το σύστημα δια βίου απασχόλησης είναι πολύτιμο για τη δημιουργία της αίσθησης «όλοι στο ίδιο σκάφος» μεταξύ του προσωπικού. Ταυτόχρονα, υπάρχουν πολλές ευκαιρίες για το προσωπικό να ανέβει και να αυξήσει τους μισθούς. Όμως η διαφοροποίηση των εργαζομένων είναι ασήμαντη, οπότε θεωρούν την ευσυνείδητη εργασία κερδοφόρα. Από την άλλη πλευρά, η έμφαση στη μάθηση και η ενδυνάμωση της συμμετοχής στη διαχείριση βελτιώνει την κατανόηση του ρόλου της εργασίας κάποιου. Αυτοί οι παράγοντες οδηγούν σε υψηλή παραγωγικότητα, δεκτικότητα στην καινοτομία και, τελικά, υψηλή ανταγωνιστικότητα στις παγκόσμιες αγορές.

Η ιαπωνική διοίκηση, βασισμένη στη συλλογικότητα, χρησιμοποίησε και συνεχίζει να χρησιμοποιεί ηθικούς και ψυχολογικούς μοχλούς επιρροής στο άτομο σήμερα. Ο ειδικός στη διαχείριση Hideki Yoshihara εντόπισε μια σειρά από χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν την ιαπωνική διοίκηση.

ü Ασφάλεια εργασίας και δημιουργία περιβάλλοντος εμπιστοσύνης. Αυτό οδηγεί σε σταθερότητα του εργατικού δυναμικού και μείωση της εναλλαγής προσωπικού. Η εργασιακή ασφάλεια στην Ιαπωνία παρέχεται από το σύστημα δια βίου απασχόλησης, ένα φαινόμενο μοναδικό και σε μεγάλο βαθμό ακατανόητο για την ευρωπαϊκή σκέψη.

l Δημοσιότητα και διαφάνεια των εταιρικών αξιών. Όταν όλοι οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση σε πληροφορίες σχετικά με τις πολιτικές και τις δραστηριότητες της επιχείρησης, αναπτύσσεται μια ατμόσφαιρα συμμετοχής και κοινής ευθύνης, η οποία βελτιώνει την επικοινωνία και αυξάνει την παραγωγικότητα.

ь Συλλογή δεδομένων και συστηματική χρήση τους για τη βελτίωση της οικονομικής απόδοσης της παραγωγής και των ποιοτικών χαρακτηριστικών των προϊόντων. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία.

β Διαχείριση προσανατολισμένη στην ποιότητα. Ο διευθυντής πρέπει να κατευθύνει τις μέγιστες προσπάθειες στον ποιοτικό έλεγχο.

ü Η συνεχής παρουσία της διοίκησης στην παραγωγή.

β Διατηρήστε την καθαριότητα και την τάξη.

Η ιαπωνική διοίκηση μπορεί να περιγραφεί ως επιθυμία βελτίωσης των ανθρώπινων σχέσεων, η οποία περιλαμβάνει: συνέπεια, ηθικό των εργαζομένων, σταθερότητα στην απασχόληση και εναρμόνιση των σχέσεων μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών.

Οι Ιάπωνες υιοθέτησαν σύγχρονες μεθόδους διαχείρισης κυρίως από τους Αμερικανούς, αλλά τις προσάρμοσαν δημιουργικά στις νέες συνθήκες και την ιαπωνική νοοτροπία. Η ιαπωνική διαχείριση περιέχει μια σειρά από έννοιες που τη διακρίνουν από μια σειρά συστημάτων διαχείρισης σε άλλες χώρες. Τα σημαντικότερα από αυτά είναι:

Yu το σύστημα της δια βίου απασχόλησης και η διαδικασία συλλογικής λήψης αποφάσεων.

Yu την έννοια της συνεχούς μάθησης, η οποία οδηγεί στην αυτο-ανάπτυξη.

Yu δεκτικότητα σε νέες ιδέες.

Γενικά, το ιαπωνικό σύστημα διακυβέρνησης μπορεί να θεωρηθεί ως σύνθεση εισαγόμενων ιδεών και πολιτιστικών παραδόσεων. «Οι εργοδότες δεν χρησιμοποιούν μόνο την εργασία ενός ατόμου, τα χρησιμοποιούν όλα», είναι μια σύντομη φόρμουλα που εξηγεί τη σχέση μεταξύ εργοδοτών και μισθωτών.

Για να διατηρήσει την πειθαρχία και να βελτιώσει την ποιότητα της εργασίας, η ιαπωνική διοίκηση βασίζεται περισσότερο στις ανταμοιβές (γράμματα, δώρα, χρήματα, πρόσθετες διακοπές) παρά στην τιμωρία (επίπληξη, πρόστιμα, απολύσεις). Οι Ιάπωνες διευθυντές είναι εξαιρετικά απρόθυμοι να καταφύγουν σε τιμωρητικά μέτρα. Και η απόλυση υπαλλήλου επιτρέπεται σε περιπτώσεις κλοπής, αποδοχής δωροδοκιών, δολιοφθοράς, σκληρότητας, εσκεμμένης ανυπακοής στις οδηγίες ανώτερων υπαλλήλων. Έτσι, η διαχείριση του προσωπικού γίνεται στρατηγικός παράγοντας λόγω της ανάγκης να διασφαλιστεί η δια βίου απασχόληση.

Ο Ιάπωνας μάνατζερ ταυτίζεται πολύ στενά με την εταιρεία που τον προσέλαβε. Πολλοί εργαζόμενοι σπάνια παίρνουν ρεπό και συχνά δεν εκμεταλλεύονται πλήρως το ρεπό τους με αποδοχές επειδή είναι πεπεισμένοι ότι είναι καθήκον τους να εργάζονται όταν το χρειάζεται η εταιρεία. Οι τοπικές εταιρείες εγγυώνται θέσεις εργασίας για τους υπαλλήλους τους και χρησιμοποιούν συστήματα αποζημίωσης βάσει προϋπηρεσίας για να εμποδίσουν τους υπαλλήλους να φύγουν σε άλλη εταιρεία. Ένας υπάλληλος που έχει μεταγραφεί σε άλλη εταιρεία χάνει την προϋπηρεσία του και ξεκινάει από την αρχή. Το σύστημα δια βίου απασχόλησης βασίζεται στην ασφάλεια και την προαγωγή της εργασίας. Το προσωπικό συμπληρώνεται με βάση προσωπικές ιδιότητες και βιογραφικά στοιχεία. Η πίστη εκτιμάται περισσότερο από την ικανότητα. Κατά την επιλογή των υποψηφίων για ανώτερα στελέχη, η μεγαλύτερη σημασία αποδίδεται στην ικανότητα διαχείρισης ατόμων.

Από τα τέλη του 19ου αιώνα, το σύστημα διαχείρισης στις Ηνωμένες Πολιτείες βασίστηκε στην αντιγραφή της αγγλικής εμπειρίας στον οργανισμό και τις επιχειρήσεις. Μέχρι σήμερα, έχει διαμορφωθεί ως μια οργανική συγχώνευση θεωρητικής έρευνας και βέλτιστων πρακτικών. Το υψηλό ανταγωνιστικό περιβάλλον και η αυξημένη ευαισθησία σε νέες μεθόδους συνέβαλαν στη δημιουργία από τους Αμερικανούς μιας αποτελεσματικής στρατηγικής στην οργάνωση του προσωπικού.

Στην Αμερική συνηθίζεται ένας καλός αρχηγός μιας μικρής εταιρείας να προτιμά να επικοινωνεί απευθείας με τους υφισταμένους του και να ζητά τη γνώμη τους για πολλά θέματα. Εάν η εταιρεία έχει μια σαφώς καθορισμένη αποστολή, τότε μπορεί να παρακινήσει αποτελεσματικά τους εργαζόμενους και να τους δώσει εμπιστοσύνη στη σημασία της εργασίας που εκτελείται. Στις αμερικανικές εταιρείες, πιστεύεται ότι κάθε εργαζόμενος είναι μοναδικός, για τον καθένα θα πρέπει να εφαρμόζει μια ξεχωριστή μέθοδο διαχείρισης. Για τους υφισταμένους, είναι σημαντικό αν το αφεντικό τους βοηθά στις καθημερινές υποθέσεις, αν τους παρέχει την ευκαιρία για επαγγελματική ανάπτυξη. Για παράδειγμα, εάν ένας από τους υφισταμένους δείχνει ενδιαφέρον να ηγηθεί ενός τμήματος, θα πρέπει να του εξηγηθεί τι και πώς πρέπει να κάνει για να πετύχει τον στόχο. Ο διευθυντής πρέπει να δείξει ότι παρέχει την ευκαιρία για προώθηση σε όλους απολύτως και κάνει μια επιλογή όχι με βάση προσωπικές συμπάθειες και αντιπάθειες, αλλά με βάση σαφή και κατανοητά κριτήρια για όλους.

Μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής:

§ ατομική ευθύνη.

§ η απόφαση λαμβάνεται από τον επικεφαλής.

§ Οι επιχειρηματικές σχέσεις δεν συνδυάζονται ποτέ με τις προσωπικές.

§ σχετική αυτονομία των προϊσταμένων των επιμέρους τμημάτων της επιχείρησης.

§ Έλλειψη αφοσίωσης των εργαζομένων στην εταιρεία τους.

§ ευθύτητα των ενεργειών του διευθυντή (μετάβαση στην ίδια την ουσία των θεμάτων, ρεαλιστική ταξινόμηση και άμεση επίλυσή τους).

Στις Ηνωμένες Πολιτείες, το πνεύμα του ατομικισμού είναι πολύ ανεπτυγμένο, στο οποίο ο καθένας φροντίζει τον εαυτό του. Η πνευματική βάση της αμερικανικής διοίκησης είναι η χριστιανική θρησκεία του προτεσταντικού δόγματος.

Ο διευθυντής της αμερικανικής εταιρείας General Electric, Jack Welch, διατύπωσε με μεγάλη επιτυχία τις 6 αρχές διαχείρισης του:

Ш αντιλαμβάνονται την πραγματικότητα όπως είναι, χωρίς αξιώσεις για αυτό που ήταν πριν ή αυτό που θα ήθελε να δει.

Ш όχι να διαχειρίζομαι, αλλά να διευθύνω.

Να είσαι ειλικρινής με όλους.

Ø Εφαρμογή αλλαγών πριν γίνουν αναγκαστικές.

Ø να μην συμμετέχουν σε ανταγωνισμό, ελλείψει ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

SH ελέγξτε μόνοι σας το μερίδιό σας, διαφορετικά κάποιος άλλος θα το κάνει για εσάς.

Δεν υπάρχει ξεκάθαρα διατυπωμένο εθνικό μοντέλο ή έννοια διακυβέρνησης στη Ρωσία. Η ρωσική διαχείριση είναι μια συμβίωση ευρωπαϊκών και ασιατικών στυλ. Οι λόγοι για την έλλειψη ιδίου μοντέλου διαχείρισης είναι οι εξής:

σύντομη περίοδος ύπαρξης σχέσεων αγοράς στη χώρα·

έλλειψη γνώσης που πληροί τις διεθνείς απαιτήσεις και τις συνθήκες της αγοράς για τους περισσότερους Ρώσους ηγέτες.

λειτουργία επιχειρήσεων με «μίζες»·

ποινικοποίηση των πιο κερδοφόρων τομέων δραστηριότητας·

Η πολυεθνικότητα της χώρας, το μέγεθος της επικράτειάς της και οι διαφορές στη νομοθεσία των εδαφικών αρχών περιπλέκουν το έργο των οργανισμών.

Στις σύγχρονες συνθήκες, ακόμη και ένας πολύ έμπειρος ηγέτης δεν είναι πάντα σε θέση να συγκρίνει αντικειμενικά τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των λύσεων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού χωρίς τη χρήση ειδικών εργαλείων και μεθόδων και να επιλέξει το καλύτερο από αυτά. Προκειμένου να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού της επιχείρησης, είναι απαραίτητο να μελετηθούν ξένα στυλ και μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού.

Είναι γνωστό ότι η άρτια οργανωμένη διαχείριση της εταιρείας είναι το κλειδί για την επιτυχημένη λειτουργία της. Υπάρχουν διάφορες σχολές διαχείρισης: αμερικανικές, ευρωπαϊκές, ιαπωνικές. Κάθε ένα από αυτά έχει τα δικά του χαρακτηριστικά που συνδέονται με τις εθνικές παραδόσεις της χώρας.

Έτσι, για παράδειγμα, προέκυψαν ορισμένες δυσκολίες κατά την προσπάθεια εξαγωγής ιαπωνικής διαχείρισης στο εξωτερικό. Τόσο φυσικό για τους υπαλλήλους αυτής της χώρας, το πνεύμα της εταιρείας - της οικογένειας, όταν οι Ιάπωνες διευθυντές ενδιαφέρονται για τους θαλάμους τους για τις λεπτομέρειες της ζωής τους που ξεπερνούν τα επίσημα καθήκοντα, οι Ευρωπαίοι και οι Αμερικανοί που έγιναν υπάλληλοι ξένων υποκαταστημάτων ιαπωνικών εταιρειών το αντιλήφθηκε ως παραβίαση της ιδιωτικής ζωής.

Κατ' αρχήν, το ερώτημα ποια διαχείριση είναι καλύτερη: Ιαπωνική, αμερικανική ή ευρωπαϊκή, δεν είναι απολύτως θεμιτή. Η αναζήτηση ενός βέλτιστου μοντέλου δεν μπορεί παρά να ακολουθήσει το μονοπάτι της αμοιβαίας προσαρμογής και του αμοιβαίου εμπλουτισμού. Οι εταιρείες που είναι σε θέση να αντιληφθούν νέες μορφές και ιδέες, να εγκαταλείψουν κάτι παραδοσιακό, αλλά που εμποδίζει την ανάπτυξη, λαμβάνουν πλεονεκτήματα.

Η ακόλουθη περίσταση δεν είναι απολύτως τυπική για την Ιαπωνία. Συνήθως, η αποχώρηση ενός υπαλλήλου από την εταιρεία σημαίνει την πλήρη απομόνωσή του από τους πρώην συναδέλφους του, τη διακοπή κάθε φιλικού δεσμού μαζί του. Είναι αυτονόητο ότι οι αναχωρητές δεν μπορούν να γυρίσουν πίσω. Υπήρξαν προηγούμενα όταν εργαζόμενοι που δέχονταν προσφορές από άλλες εταιρείες επέστρεψαν μετά από κάποιο χρονικό διάστημα και οδηγήθηκαν σε θέσεις όχι χαμηλότερες από εκείνες που κατείχαν προηγουμένως σε αυτήν την εταιρεία. Ταυτόχρονα, διατηρούνται όλα τα θετικά χαρακτηριστικά της ιαπωνικής διοίκησης, όπως ο προσανατολισμός της ομάδας, η αμοιβαία βοήθεια, η ευελιξία, οι άτυποι ορισμοί του πεδίου των καθηκόντων και της εργασίας, η εναλλαξιμότητα στη Sony. Αυτός ο συνδυασμός επιτρέπει στην εταιρεία να δραστηριοποιείται με επιτυχία τόσο στην εγχώρια ιαπωνική όσο και στη διεθνή αγορά.

Στις ιαπωνικές εταιρείες, υπάρχουν δύο τμήματα που, όσον αφορά τις λειτουργίες και τη δομή τους, δεν έχουν ακριβή ανάλογα σε δυτικούς οργανισμούς.

Ένα από αυτά είναι το λεγόμενο τμήμα γενικών θεμάτων ("somu-bu"). Ασχολείται με νομικά θέματα, εσωτερικές σχέσεις, σχέσεις με μετόχους, κρατικούς φορείς, εμπορικούς συλλόγους και συναφείς εταιρείες, τεκμηρίωση.

Το άλλο είναι το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού (jin-jibu), συχνά παρακλάδι του somu-bu, και αποχωρίζεται από αυτό όταν η εταιρεία φτάσει σε ένα συγκεκριμένο μέγεθος. Λειτουργεί ως κεντρική μονάδα για όλα τα θέματα προσωπικού.

Η διαχείριση ανθρώπινων πόρων στην Ιαπωνία είναι κάτι περισσότερο από μια από τις πολλές λειτουργίες που είναι χαρακτηριστικές για κάθε επιχειρηματικό οργανισμό· από άποψη σημασίας, βρίσκεται στην ίδια σειρά με τη διαχείριση παραγωγής, πωλήσεων και χρηματοδότησης. Εκδηλώνει μια εταιρική φιλοσοφία και μια ιδιόμορφη οργάνωση εργασίας στον ιδιωτικό τομέα, που μπορεί να περιγραφεί με τον όρο «βιομηχανική οικογένεια».

Η βιομηχανική οικογένεια σημαίνει ότι μια εμπορική ή βιομηχανική επιχείρηση θεωρείται όχι μόνο ως οικονομική οντότητα, αλλά (το πιο σημαντικό) ως κοινότητα ανθρώπων που εργάζονται εκεί. Για τους περισσότερους από αυτούς, οποιοσδήποτε οργανισμός προσωποποιεί σε κάποιο βαθμό την εικόνα της ανθρώπινης οικογένειας.

Οι εργαζόμενοι συνδέουν την τρέχουσα και μελλοντική κοινωνική τους θέση, καθώς και τις ευκαιρίες για σωματική και πνευματική ανάπτυξη, σε μεγάλο βαθμό, και μερικές φορές πλήρως, με την εταιρεία τους, η οποία φροντίζει ανθρώπους, συμπεριλαμβανομένων περιοχών που δεν σχετίζονται με την υπηρεσία. Αυτή η επιχειρηματική φιλοσοφία βρίσκει την έκφρασή της στον κανόνα (για οικονομικούς λόγους δεν υλοποιείται πάντα) της μακροχρόνιας απασχόλησης και στη μεγάλη σημασία που δίνεται στην αρχαιότητα.

Κανένα μέλος της «οικογένειας» δεν πρέπει να μένει χωρίς ανησυχία για το μέλλον του όταν αποχωρεί από την εταιρεία, ακόμα και σε δύσκολες στιγμές.

Τα μεγαλύτερα μέλη της «οικογένειας» αντιμετωπίζονται με περισσότερο σεβασμό από τα νεότερα, γιατί η μακροχρόνια υπηρεσία υποδηλώνει πίστη στην εταιρεία και μεγάλη εμπειρία - δουλειά και ζωή.

Για να διατηρηθεί και να ενισχυθεί η συνοχή στην ομάδα, πρέπει να διατηρείται συνεχώς σε αυτήν η αρμονία («wa») σε όλα τα επίπεδα. Αντί για την ετυμηγορία «έχεις δίκιο και εκείνος έχει άδικο», θα πρέπει πάντα να επιδιώκεται ένας συμβιβασμός.

Οι συνεδριάσεις του προσωπικού δεν πραγματοποιούνται τόσο για να λάβουν μια απόφαση ή πληροφορίες σχετικά με αυτό, αλλά για να ενθαρρύνουν τη συμμετοχή στις υποθέσεις της εταιρείας. Οι άτυπες και συχνές επαφές συμβάλλουν πολύ στην επίτευξη συναίνεσης. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ηγέτης ενδιαφέρεται περισσότερο για τη διατήρηση της αρμονίας παρά για το τράβηγμα ή την ώθηση της ομάδας.

Δεδομένου ότι η μοίρα της εταιρείας εξαρτάται από τη μοίρα όλων, η ίση μεταχείριση είναι απαραίτητη για όλους. Το ίσος δεν σημαίνει το ίδιο. Υπάρχουν κοινωνικά αποδεκτοί κανόνες στη χώρα που διαφοροποιούν τους ανθρώπους ανάλογα με τα επίπεδα επίσημης εκπαίδευσης, τη διάρκεια υπηρεσίας, την ηλικία, τη θέση, ακόμη και το φύλο.

Όλα αυτά λαμβάνονται υπόψη στο τυπικό μισθολογικό σύστημα που καλύπτει όλους τους μόνιμους υπαλλήλους. Στις ιαπωνικές εταιρείες, συνήθως υπάρχει διάκριση μεταξύ δύο επιπέδων διαχείρισης προσωπικού - σε επίπεδο εταιρείας και σε ατομικό επίπεδο.

Σε επίπεδο εταιρείας, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η κεντρική μονάδα που ασχολείται με τις επίσημες πτυχές της διαχείρισης προσωπικού. Επιπλέον, βοηθά με κάθε δυνατό τρόπο να εφαρμοστεί αυτή η ηγεσία σε ατομικό επίπεδο, στο οποίο όλοι και όλοι - ανώτεροι, υφιστάμενοι και συνάδελφοι - θα πρέπει να ασχολούνται με τις προσωπικές και ανεπίσημες πτυχές της εργασίας του προσωπικού, με άλλα λόγια, την εναρμόνιση των διαπροσωπικών σχέσεις επί τόπου. Η κεντρική θέση του τμήματος προσωπικού δεν είναι οργανωτικά καθορισμένη. Εγκαθίσταται από τους ίδιους τους εργάτες. Συνήθως υποθέτουν ότι προσλήφθηκαν για να εργαστούν προς όφελος της εταιρείας και όχι για να κάνουν μια συγκεκριμένη δουλειά, κάτι που υποδηλώνει την κυριαρχία του ομαδικού προσανατολισμού έναντι του ατομικού. Γνωρίζουν ότι θα μεταφερθούν από τη μια δουλειά στην άλλη, από το ένα τμήμα στο άλλο, αυτό θα αλλάξει το καθεστώς τους στην υποομάδα υποδιαιρέσεων και τον έλεγχο που ασκεί η υποομάδα πάνω τους. Η συμμετοχή τους στην εταιρεία παραμένει αμετάβλητη. Υπό αυτή την έννοια, νιώθουν συνεχώς υπό παρακολούθηση από το τμήμα προσωπικού.

Η οργανωτική δομή μιας ιαπωνικής εταιρείας αντανακλά την εταιρική της φιλοσοφία. Στη Δύση, όπου το κύριο πράγμα είναι η οικονομική αποδοτικότητα, η εταιρεία χτίζεται στη βάση ενός λειτουργικού καταμερισμού εργασίας και ως εκ τούτου στρέφεται προς μια οριζόντια δομή, αφού κάθε τμήμα λειτουργεί ανεξάρτητα, σύμφωνα με την εξειδίκευσή του. Στην Ιαπωνία, όπου η έμφαση δίνεται σε προσωπικές πτυχές, η δομή βασίζεται στην αμοιβαία βοήθεια και ιεραρχία, και ως εκ τούτου είναι μάλλον κάθετη.

Τα κύρια τμήματα της εταιρείας είναι τα τμήματα ("bu"), τα τμήματα ("ka") και τα υποτμήματα ("kakari"). Πρέπει να σημειωθεί ότι εδώ υπάρχει σαφής διάκριση μεταξύ "λευκού γιακά" (εργάτες γραφείου) και "μπλε γιακά" (χειρώνακτες εργάτες). Το "Jinji" σημαίνει τη διαχείριση προσωπικού των μη συνδικαλιστικών εργαζομένων στη γνώση, ενώ το "Roma" αναφέρεται στους συνδικαλισμένους εργάτες. Το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι υπεύθυνο για τη συλλογή δεδομένων σχετικά με τις δραστηριότητες του εργαζομένου, το επίπεδο μισθού, τις συνθήκες εργασίας κ.λπ. σε συγγενείς και άλλες εταιρείες. Οι πληροφορίες λαμβάνονται μέσω προσωπικών επαφών με συναδέλφους από άλλες εταιρείες, καθώς και μέσω επισκέψεων σε εξειδικευμένους κρατικούς φορείς και οργανισμούς όπως το Υπουργείο Εργασίας, το Κέντρο Παραγωγικότητας της Ιαπωνίας, η γραμματεία της εμπορικής ένωσης και ιδιαίτερα η Ομοσπονδία Εργοδοτών της Ιαπωνίας. Σωματεία.

Ο προγραμματισμός εργατικού δυναμικού, που σχετίζεται στενά με τον εταιρικό σχεδιασμό, εξακολουθεί να αποτελεί εξαίρεση στην Ιαπωνία.

Υπό τις τρέχουσες επιχειρηματικές συνθήκες, κρίνονται άξια:

Συνήθως, οι εταιρείες παρακολουθούν προσεκτικά μόνο έναν μακροπρόθεσμο δείκτη - μια ισορροπημένη δομή εργατικού δυναμικού. Υπάρχουν δύο λόγοι για αυτό. Το πρώτο είναι οικονομικό: κάθε χρόνο ένας συγκεκριμένος αριθμός εργαζομένων συνταξιοδοτείται στο όριο ηλικίας (όταν λαμβάνουν τον υψηλότερο μισθό). Αυτό μειώνει σημαντικά το κόστος των μισθών, καθώς αντικαθίστανται από άπειρους αποφοίτους λυκείου που αμείβονται λιγότερο στην εταιρεία. Ο δεύτερος λόγος είναι ότι η διατήρηση μιας συγκεκριμένης ηλικιακής δομής διευκολύνει την προαγωγή.

Όντας σε συνεχή επαφή με άλλα τμήματα και γνωρίζοντας τις ετήσιες ανάγκες τους, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού κάνει προβλέψεις για το εργατικό δυναμικό σε όλη την εταιρεία για το επόμενο οικονομικό έτος. Για να γίνει αυτό θα πρέπει να υπολογίσει τον μέγιστο αριθμό νέων αποφοίτων που θα προσληφθούν και τον αρχικό τους μισθό. Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού προβλέπει το αναμενόμενο κόστος εργασίας. Τέλος, προβάλλει τις δικές του δημοσιονομικές απαιτήσεις, από τις οποίες οι προσλήψεις, η εκπαίδευση και τα ειδικά έξοδα είναι τα πιο ακριβά.

Οι προσλήψεις, η εκπαίδευση προσωπικού, η προαγωγή, τα πειθαρχικά μέτρα και οι απολύσεις, η επίλυση θεμάτων που σχετίζονται με τις συνθήκες αμοιβής και εργασίας, τις κοινωνικές παροχές και τις εργασιακές σχέσεις αποτελούν προνόμιο του τμήματος προσωπικού. Οι προϊστάμενοι των τμημάτων μπορούν να κάνουν τις προτάσεις τους, ζητείται η γνώμη τους πριν ληφθεί απόφαση.

Στις ιαπωνικές εταιρείες, οι υπερωρίες αντιμετωπίζονται με δύο τρόπους. Πρώτον, η χρήση του είναι πιο οικονομική από την πρόσληψη επιπλέον εργατικού δυναμικού για την κάλυψη της κυμαινόμενης ζήτησης. Δεύτερον, φέρνει πρόσθετο εισόδημα στους εργαζόμενους.

Οι υπερωρίες δεν θεωρούνται εδώ ως εκδήλωση της ανικανότητας των διευθυντών παραγωγής ή του ακατάλληλου σχεδιασμού της χρήσης της εργασίας. Με τη συγκατάθεση των εκπροσώπων των εργαζομένων (ή του συνδικάτου), μπορούν να διοριστούν ανά πάσα στιγμή και για οποιαδήποτε περίοδο. Σύμφωνα με τον ιαπωνικό εργατικό κώδικα, ένας εργοδότης μπορεί να παρατείνει τις ώρες εργασίας που καθορίζονται στο άρθρο. 7, 32, 40, ή να διορίσει εργασία σε αργίες εάν καταλήξει σε συμφωνία με το συνδικάτο, όταν υπάρχει ένα και περιλαμβάνει την πλειοψηφία των εργαζομένων της επιχείρησης ή ελλείψει συνδικαλιστικής οργάνωσης με πρόσωπα που εκπροσωπούν την πλειοψηφία υπαλλήλους, και το υποβάλλει εγγράφως στο διοικητικό όργανο.

Ωστόσο, για υπόγεια ή άλλη επιβλαβή για την υγεία εργασία, οι υπερωρίες δεν πρέπει να υπερβαίνουν τις δύο ώρες την ημέρα.

Ως αποτέλεσμα, σε πολλές εταιρείες, περίπου το 10-15% του μηνιαίου μισθού των απλών εργαζομένων είναι υπερωρίες. Το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού ελέγχει τις πληρωμές υπερωριών. Αυτή ήταν η μεταπολεμική παράδοση. Ωστόσο, επί του παρόντος, οι νέοι εργαζόμενοι τείνουν να αποφεύγουν τις υπερωρίες, καθώς για αυτούς ο ελεύθερος χρόνος είναι συχνά πιο σημαντικός από τις πρόσθετες αποδοχές. Εκτός από τις νόμιμες κοινωνικές παροχές (ασφάλιση για ασθένεια, ανεργία και βιομηχανικά ατυχήματα) και τις συντάξεις γήρατος, υπάρχουν πολλά άλλα κοινωνικά προγράμματα σε ιαπωνικές εταιρείες.

Οι κατοικίες και οι κοιτώνες, οι ευκαιρίες αναψυχής, τα πολιτιστικά προγράμματα, τα στεγαστικά δάνεια, οι επιδοτήσεις για μεσημεριανά γεύματα και τα ψώνια στα καταστήματα της εταιρείας διαχειρίζονται όλα κεντρικά από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.

Το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού διαχειρίζεται επίσης όλες τις παροχές. Για παράδειγμα, όταν ένας υπάλληλος της εταιρείας μετακομίζει, επιδοτεί τη μετεγκατάσταση όλης της οικογένειας και αναζητά στέγη για αυτήν.

Το ιδανικό για μια ιαπωνική εταιρεία είναι να προσλάβει ένα μόνιμο εργατικό δυναμικό αποφοίτων σχολείων που θα παρέμεναν στην εταιρεία μέχρι να συμπληρώσουν το όριο ηλικίας. Τα κριτήρια για την επιλογή των υποψηφίων είναι περισσότερο κοινωνικά παρά οικονομικά.

Μια ιαπωνική εταιρεία πιστεύει γενικά ότι η εξειδίκευση και ο καταμερισμός της εργασίας και η έμφαση στην ατομική αποτελεσματικότητα μπορεί να βλάψει την αποτελεσματικότητα της εταιρείας στο σύνολό της. Ως εκ τούτου, είναι η ομαδική εργασία και η συνεργασία με έμφαση στα συμφέροντα ολόκληρης της εταιρείας που ενθαρρύνεται συχνότερα.

Η πρόσληψη εργαζομένων επικεντρώνεται στην ικανοποίηση των γενικών συμφερόντων της εταιρείας και όχι στην απόδοση μιας συγκεκριμένης εργασίας σε συγκεκριμένο χώρο. Οι νέοι υπάλληλοι προσλαμβάνονται από την εταιρεία και όχι από μεμονωμένο διευθυντή. Στην καλύτερη περίπτωση, η εταιρεία προσκαλεί νέους υπαλλήλους, ορίζοντας ένα ευρύ φάσμα θέσεων εργασίας: παραγωγή, πωλήσεις, γραφείο γραφείου κ.λπ.

Ακόμη και όταν η δουλειά γίνεται περιττή, οι άνθρωποι δεν απολύονται. Η εταιρεία τους παρέχει μετεκπαίδευση και τους μεταφέρει σε άλλα μέρη ή στα περιφερειακά τους γραφεία.

Απόφοιτοι σχολείων χωρίς εργασιακή εμπειρία προσλαμβάνονται κάθε χρόνο ώστε η εταιρεία να τους φέρει στο κατάλληλο επίπεδο προσόντων και αφομοίωσης της εταιρικής κουλτούρας, διατηρώντας παράλληλα την ηλικιακή δομή του εργατικού δυναμικού. Αυτός είναι ένας σημαντικός δείκτης του οργανωτικού δυναμισμού, της ικανότητας για τεχνική καινοτομία.

Οι ετήσιες οικονομικές καταστάσεις της εταιρείας δείχνουν πάντα τη μέση ηλικία των εργαζομένων.

Στη μεταπολεμική περίοδο, η ετήσια πρόσληψη εργαζομένων πραγματοποιήθηκε σε τρεις κύριες ομάδες: δευτεροβάθμια εκπαίδευση (9 τάξεις υποχρεωτικής εκπαίδευσης, ένας νεαρός άνδρας είναι 15 ετών), ανώτερη σχολή (12 έτη σπουδών, ηλικία 18 ετών) και ένα τετραετές κολέγιο (16 χρόνια σπουδών, ηλικία - 22).

Οι προσλήψεις αποφοίτων γυμνασίου σήμερα είναι πολύ περιορισμένες, καθώς οι νέοι πηγαίνουν κυρίως στο γυμνάσιο και πολλές εταιρείες απαιτούν εργατικό δυναμικό με αυτό το επίπεδο εκπαίδευσης. Οι απόφοιτοι λυκείου βρίσκουν δουλειά μόνο σε πολύ μικρά εργοστάσια και καταστήματα.

Οι περισσότεροι απόφοιτοι γυμνασίου απασχολούνται σε μεσαίες και μεγάλες μεταποιητικές εταιρείες ως εργάτριες, μερικές από τις απόφοιτες γίνονται βοηθοί σε υπαλλήλους ή πωλητές σε μεγάλες εταιρείες στον τομέα του εμπορίου και των υπηρεσιών. Ως υποψήφιοι για διευθυντικές θέσεις προσλαμβάνονται άνδρες με πανεπιστημιακή εκπαίδευση. Τα κορίτσια που αποφοιτούν από πανεπιστήμια δεν ενδιαφέρουν μεγάλες εταιρείες, αφού είναι πιθανό να μην εργαστούν για μεγάλο χρονικό διάστημα και να παντρευτούν στα 25 τους περίπου.

Για πολλά χρόνια, οι ιαπωνικές εταιρείες αγνόησαν νέες προσλήψεις σε άλλες κατηγορίες, όπως αποφοίτους διετών κολεγίων (κυρίως γυναίκες), επαγγελματικές σχολές και σχολές που απονέμουν μεταπτυχιακά. Ωστόσο, οι στάσεις απέναντί ​​τους αλλάζουν πλέον.

Οι μικρές επιχειρήσεις προσλαμβάνουν πρόθυμα αποφοίτους σχολείων. Είναι δύσκολο για αυτούς να προσελκύσουν νέους με πανεπιστημιακούς τίτλους, εάν δεν είναι γνωστοί για την ραγδαία επέκταση τους χάρη στην εφαρμογή νέων τεχνολογιών. Οι μικρές επιχειρήσεις πρέπει να βασίζονται στη μεταφορά ικανών για εργασία από άλλες εταιρείες, προσκαλώντας άτομα με συγκεκριμένη εργασιακή εμπειρία. Γίνονται δεκτοί για μόνιμη απασχόληση έως 1 Απριλίου (ημερομηνία πρόσληψης αποφοίτων Λυκείου). Αυτοί οι εργαζόμενοι εκτιμώνται λιγότερο από εκείνους που έρχονται κατευθείαν από το σχολείο: για τουλάχιστον μερικά χρόνια μετά την ένταξή τους στην εταιρεία, ο μισθός τους είναι χαμηλότερος και η προαγωγή είναι πιο αργή.

Οι μεγάλες εταιρείες στρέφονται σε αυτή την κατηγορία εργαζομένων μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις, για παράδειγμα, με την ταχεία αύξηση της μέσης ηλικίας των εργαζομένων, η οποία ήταν χαρακτηριστική για ορισμένες εταιρείες ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών ειδών στα τέλη της δεκαετίας του '60.

Συνήθως υπάρχει ένα είδος σιωπηρής συμφωνίας - να μην λαθροκυνηγούν ειδικευμένους υπαλλήλους από ανταγωνιστές στον κλάδο τους. Στην πραγματικότητα, μόνο ξένες εταιρείες χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες γραφείων πρόσληψης για να εντοπίσουν το προσωπικό που τους ενδιαφέρει από ανταγωνιστές.

Δεδομένου ότι η μόνιμη απασχόληση περιλαμβάνει μακροχρόνια εργασία, τόσο οι πτυχιούχοι όσο και οι εταιρείες λαμβάνουν σοβαρά υπόψη την επιλογή τους. Για τους πτυχιούχους, η πρώτη πρόσληψη καθορίζει σχεδόν πάντα το μέλλον τους. Όταν αλλάζει δουλειά για οποιονδήποτε λόγο εκτός από τις οικογενειακές συνθήκες ή τη χρεοκοπία μιας εταιρείας, η κοινωνία υποπτεύεται είτε εγωιστικά κίνητρα («επιδιώκει μόνο τη δική του οικονομική ευημερία») ή αρνητικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας («δεν συνεργάζεται καλά με άλλους ανθρώπους» ). Επιπλέον, χρειάζεται χρόνος για να αποδεχτεί πλήρως η κοινωνία τον νεοφερμένο.

Όταν αλλάζει θέση εργασίας, ένα άτομο πρέπει να δέχεται χαμηλότερες αμοιβές και πιο αργή προαγωγή σε σύγκριση με το προσωπικό της εταιρείας.

Τα περισσότερα σχολεία οργανώνουν επεξηγηματικές συναντήσεις και διαβουλεύσεις για τους αποφοίτους τους, δημοσιεύουν εταιρικά φυλλάδια σε πίνακες εργασίας, προετοιμάζουν πληροφορίες για την εταιρεία και κάνουν συστάσεις. Όπου είναι δυνατό και βολικό, καλούν εκπροσώπους μεγάλων επιχειρήσεων και εταιρειών να συναντηθούν με αποφοίτους για να τους πουν για έναν συγκεκριμένο κλάδο, για να τους ενημερώσουν για εταιρείες.

Οι πιο υποσχόμενοι απόφοιτοι αρχίζουν να προετοιμάζονται για την επιλογή μιας εταιρείας στην αρχή του έτους αποφοίτησής τους. Αυτή η προετοιμασία περιλαμβάνει εξοικείωση με τις δραστηριότητες των εταιρειών, συμμετοχή σε συναντήσεις που πραγματοποιεί το σχολείο, συνομιλίες με πρώην αποφοίτους.

Αφού μελετήσουν τους προσωπικούς φακέλους των υποψηφίων και επιλέξουν τους πιο άξιους, τους προσφέρεται να γράψουν ένα δοκίμιο και στη συνέχεια να περάσουν την πρώτη συνέντευξη. Με ικανοποιητικά αποτελέσματα, οι υποψήφιοι γίνονται δεκτοί σε δεύτερη συνέντευξη και μερικές φορές ελέγχονται.

Ορισμένες εταιρείες πραγματοποιούν επίσης ομαδικές συνεντεύξεις όπου οι αιτούντες συζητούν ένα δεδομένο θέμα με υποψήφιους από άλλα σχολεία.

Πολλές εταιρείες δίνουν προτεραιότητα στις ανεπίσημες προσυνεντεύξεις. Διεξάγονται με τη μορφή ιδιωτικών συνομιλιών μεταξύ αιτούντων και παλιών υπαλλήλων της ίδιας σχολής που εργάζονται στο τμήμα προσωπικού.

Ξεκινώντας από τη δεύτερη συνέντευξη, μπορούν να συμμετέχουν και άλλοι άμεσοι διευθυντές, ενώ στο τέλος των διαδικασιών επιλογής μπορούν να συμμετέχουν και ανώτεροι υπάλληλοι.

Μετά την τελική συνέντευξη, η εταιρεία λαμβάνει μια προκαταρκτική απόφαση πρόσληψης και ειδοποιεί όσους προσελήφθησαν προσωπικά ή μέσω παλιού υπαλλήλου. Αυτή η εκ των προτέρων απόφαση απαιτείται γιατί λαμβάνεται λίγες μέρες πριν αποφοιτήσει ο υποψήφιος και πολλά μπορούν να συμβούν πριν από την επίσημη πρόσληψη τον προσεχή Απρίλιο.

Για να αποφευχθεί η παραπλάνηση των προαποδεκτών από άλλη εταιρεία, η εταιρεία διατηρεί επαφή μαζί τους, για παράδειγμα, πραγματοποιώντας συναντήσεις με υπαλλήλους του τμήματος προσωπικού και άλλους υπαλλήλους, και μερικές φορές με τη διοίκηση της εταιρείας.

Υπάρχουν πολλά δικαστικά προηγούμενα που αποδεικνύουν ότι μια εταιρεία δεν μπορεί να ακυρώσει μια προκαταρκτική απόφαση πρόσληψης χωρίς βάσιμο λόγο. Ωστόσο, μπορεί να ακυρωθεί από τον αιτούντα εάν δεν έχει δώσει υποχρέωση εγγύησης μέχρι εκείνη τη στιγμή (ορισμένοι αιτούντες λαμβάνουν πολλές τέτοιες προκαταρκτικές προσκλήσεις).

Η εταιρεία έχει τη δυνατότητα να επιβάλει κυρώσεις σε εκείνα τα σχολεία των οποίων οι μαθητές παραβιάζουν τακτικά το προσύμφωνο. Οι κυρώσεις είναι να μειωθεί ο αριθμός των προσκλήσεων για αποφοίτους αυτής της σχολής για την επόμενη χρονιά, ή ακόμη και να σταματήσει τελείως η πρόσληψη των αποφοίτων της.

Αξιοσημείωτο είναι ότι οι όροι απασχόλησης δεν συζητούνται κατά τη διαδικασία πρόσληψης. Η εταιρεία παρέχει στο σχολείο τις πιο γενικές πληροφορίες για την κατάσταση των υποθέσεών του. Στην καλύτερη περίπτωση, οι πληροφορίες αναφέρουν ότι «ο μισθός και οι προϋποθέσεις του καθορίζονται από τους κανόνες απασχόλησης της εταιρείας».

Τώρα που ακολουθήθηκε η πορεία για την παγκόσμια χρήση του ανθρώπινου παράγοντα για τη διασφάλιση όχι μόνο μεμονωμένων, μεμονωμένων, αν και μερικές φορές εντυπωσιακών οικονομικών επιτευγμάτων, αλλά σταθερά υψηλής απόδοσης σε όλους τους τομείς της κοινωνικής παραγωγής, μια ριζική ανασυγκρότηση του μηχανισμού εργασιακών κινήτρων Η χώρα μας πρέπει να γίνει μια από τις προτεραιότητες της οικονομικής στρατηγικής.

Αυτό το έργο είναι εξαιρετικά δύσκολο και, το πιο σημαντικό, απαιτεί μια θεμελιωδώς νέα, μη τυποποιημένη, ολοκληρωμένη προσέγγιση που θα επέτρεπε να επιτευχθεί μια αλλαγή στο πραγματικό, δηλαδή όχι περιστασιακά, αλλά σε συνεχή βάση, η κινητοποίηση της το ηθικό δυναμικό του κάθε εργάτη ξεχωριστά και την εργασία της ομάδας στο σύνολό της.

Η αναζήτηση βέλτιστων επιλογών για τον προσανατολισμό του προσωπικού σε εντατικές εργατικές προσπάθειες θέτει το πρόβλημα της στροφής στην ξένη εμπειρία.

Λαμβάνοντας υπόψη τους τελικούς δείκτες της λειτουργίας των οικονομιών των ΗΠΑ και της Ιαπωνίας που παρουσιάζονται στον κόσμο, είναι θεμιτό να συμπεράνουμε ότι αυτή η εμπειρία είναι γεμάτη πειρασμούς. Ωστόσο, είναι χρήσιμο να προηγείται οποιασδήποτε μετατόπισης στο επίπεδο των συστημάτων διαχείρισης των εργαζομένων που έχουν καθιερωθεί σε αυτές τις χώρες με τη συνολική μελέτη και αξιολόγησή τους.