Теории мотивации маслоу и макклелланда отличаются. Теории мотивации (А

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

иерархия потребностей по А. Маслоу;
двухфакторная теория Ф. Герцберга;
теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности уважения

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.
Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.
После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

Теория мотивации: Иерархия потребностей Маслоу Иерархия потребностей американского психолога Абрахама Маслоу, сложена из шести взаимозависимых уровней основных потребностей человека. Каждый уровень иерархии Маслоу, находящийся ниже, является основой для зарождения мотивации на более высоком уровне, ну на более высоком уровне, мотивация не может быть достаточно сильной до тех пор, пока не удовлетворены потребности на более низком уровне. Давайте рассмотрим эту иерархию поближе, начиная с низшего уровня. Иерархия потребностей Маслоу: 1. Физиологический уровень – еда, кров, одежда. 2. Уровень безопасности – от хищников, себе подобных и так далее. 3. Любовь и чувство принадлежности – отношения. 4. Достаток, престиж и почёт – положение в обществе. 5. Уровень знаний – тяга к знаниям, любопытство. 6. Самореализация – творчество. Само собой разумеется, у вас не будет ни какой мотивации, или минимальная мотивация, к тяге к знаниям или к самовыражению, до тех пор, пока не будут удовлетворены основные потребности на первых уровнях. Особенно здесь следует отметить физиологический уровень и уровень безопасности, от которых напрямую зависит наше выживание. С другой стороны, нередко более низкие уровни удовлетворяются за счёт работы на более высоких уровнях, что, однако, не делает теорию Маслоу несостоятельной, но требует более детального рассмотрения.

Теория мотивации – ERG теория Альдерфера ERG теория, это аббревиатура, указывающая на три уровня потребностей Альдерфера: Existense (существование), Relatedness (связанность) и Growtn (рост). Теория Альдерфера, скорей, является видоизменённой или модернизированной (как хотите) теорией Маслоу, упрощенной до трёх уровней. Первые две потребности иерархии Маслоу объединены в потребности существования, вторые две потребности – в потребности связанности, ну и третья пара потребностей – в рост и саморазвитие: Существование – потребность в выживании. Связанность – обособленность и связность. Рост – изучение чего-то нового, увеличение потребностей. Так, удовлетворение потребностей на уровне существования, приводит к появлению потребности в связанности – общению между людьми, удовлетворение потребностей на котором приводит к появлению потребностей на уровне роста – к жажде знаний, самовыражению.

Теория Дэвида МакКлелланда Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная Фредерика Герцберга Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудникам разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностям. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда поел выполнения служебных обязанностей, чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Среди довольно большого количества различных особо выделяется теория мотивации Дэвида МакКлелланда – американского психолога, профессора и разработчика новейшей методики оценки для тематического апперцептивного теста. Ниже мы рассмотрим теорию потребностей МакКлелланда в подробностях.

Теория потребностей

Дэвид МакКлелланд разделял все потребности на три большие группы. К ним относятся потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности.

Потребности во власти

Потребности во власти являются наиболее приоритетными. Они обуславливаются обучением человека и его жизненным опытом и состоят в том, что человек тяготеет к контролю над действиями других людей как к способу оказывать на них существенное воздействие. Люди с преобладающей потребностью к власти, в свою очередь, разделяются на два типа.

К первому типу относятся люди, стремящиеся к власти ради самого властвования. Их привлекает наличие возможности командовать и влиять на других людей. Интересы общества или организации имеют для них второстепенное значение.

Ко второму типу принадлежат люди, стремящиеся к власти ради решения коллективных общественных задач или задач организации. Как только эти люди добиваются соответствующих полномочий, они ставят определённые задачи перед группой людей и уже вместе с ними принимают участие в процессе достижения каких-либо групповых целей. Одновременно с этим, они находятся в поиске оптимального способа мотивации людей для их достижения. Потребности во власти для этой категории людей представляют собой отнюдь не стремление к самоутверждению для удовлетворения тщеславия, но стремление к тому, чтобы выполнить ответственную работу по управлению другими людьми, направленному на решение общественных или организационных задач.

Потребности в успехе

Потребности в успехе удовлетворяются только тогда, когда начатая работа успешно доведена до конца. Люди, стремящиеся к успеху, ставят перед собой задачи повышенной сложности и желают получить отзывы о проделанной ими работе и своей деятельности вообще. Например, у руководителя организации желание достичь успеха может проявляться в инициативе, стремлении к оправданному риску. В том случае, если он боится потерпеть неудачу, он будет стараться не принимать участие в такой деятельности, где нужно быть инициативным и брать на себя ответственность. Такой человек будет стремиться к сведению к минимуму вероятности того, что его имиджу будет нанесён ущерб.

Потребность в успехе как мотивация к достижениям присуща подавляющему большинству людей. Но уровень её развития у каждого человека различен. Однако именно от этого уровня будет зависеть результативность деятельности человека и его профессиональный успех в любой сфере.

Нельзя не упомянуть и о вкладе в теорию МакКлелланда американского психолога Джона Аткинсона. Согласно его представлениям, потребность в успехе необходимо рассматривать в комплексе с потребностью в избегании неудач. Аткинсон выявил, что люди с преобладающей мотивацией к достижениям, как правило, стремятся к успеху, а люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне, стараются избегать неудач.

Данное дополнение, сделанное Аткинсоном, позже стало основой разработанной им же и МакКлелландом теории субъективно предпочитаемого риска. В ней мотивация к достижениям и мотивация к избеганию неуспеха являются определяющими факторами в формировании человеком приемлемого дня него рискованного поведения. Здесь интересно отметить, что люди с высокой мотивацией к достижениям (к которым, к слову заметить, относятся почти все руководители) предпочитают средний уровень риска. Они стараются избегать особо рискованных ситуаций, содержащих большую вероятность неудачи, но в то же время избегают и ситуаций, где риск минимален, т.к. в таком случае вероятность достичь ощутимых результатов равна практически нулю. А в ситуациях со средним уровнем риска успех зависит от их собственных усилий.

Отсюда следует вывод, что люди с преобладающей мотивацией к достижениям отличаются сильным тяготением к и задач со средним уровнем риска, когда их успех, пусть и не является гарантированным, но в любом случае зависит, главным образом, от них самих: от их собственных усилий и способностей.

Те же люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне (это, в основном, люди, привыкшие пускать дела на самотёк), отличаются, в большинстве своём, выбором ситуаций, где риски минимальны. Хотя, нередко можно встретить и таких людей, которые, даже отправив дело «плыть по течению», могут выбирать и ситуации с большими рисками, рассуждая с позиции «как получится – так получится».

Потребности в причастности

Потребности в причастности также называют партисипативными потребностями или потребностями в соучастии. Они могут выражаться в стремлениях к культурным, интеллигентным и дружественным отношениям с окружающими людьми. Но люди с преобладающими потребностями в причастности нередко стремятся не только к тому, чтобы установить с другими людьми хорошие отношения, но и желают найти поддержку и одобрение в глазах значимых и авторитетных для них людей.

Выводы

Теория потребностей МакКлелланда послужила причиной тому, что западное общество вновь обратило своё внимание на предпринимателя и на его основную характеристику – инициативность и способность брать на себя риски.

Один из важнейших выводов теории МакКлелланда затрагивает непосредственно мотивацию способностей предпринимателя в социуме вообще. Учёный придерживался мнения, что социум с преобладающей мотивацией к достижениям способен породить большое количество активных, предприимчивых и инициативных предпринимателей, которые, в свою очередь, способны ускорить рост экономических показателей этого социума. Предприниматели должны быть готовы брать на себя риски и эта готовность напрямую воздействует на потребности к достижению.

Помимо этого, данные исследований в области мотивации человека, в соответствии с рассматриваемой нами теорией, наглядно отображают, что люди с высокими потребностями к достижениям сами убеждены в том, что способны достичь успехов, нежели те, кто не испытывает потребности к достижениям. Людям первой категории свойственно проявление большей энергии, трудоспособности, активности и творческого подхода. Плюс к этому, удовлетворение этих людей достигает своего пика от осознания ими факта своей удачливости, но не от признания их другими людьми или похвалы.

Немаловажно и то, что МакКлелланд задавался также вопросом: как вообще развивается и может развиваться мотивация к высоким достижениям. По его мнению, для этого могут применяться методы гуманистической педагогики, где отношения строятся не по принципу «начальство и подчинённый», а по принципу «учитель и целеустремлённый ученик». Очень важно, во-первых, чтобы родителями и менеджерами устанавливались наиболее высокие стандарты поведения, и чтобы их реагирование было незамедлительным и доброжелательным в тех случаях, когда дети или сотрудники ведут себя соответственно этим высоким стандартам. А во-вторых, результат развития у людей потребности к высоким достижениям должен представлять собой становление самостоятельной и целеустремлённой личности, которая готова к предпринимательской деятельности в любой сфере и настроена на получение высоких результатов.

Если же говорить о государствах, которые стремятся к использованию высоких стандартов поведения для ускорения темпов экономического роста, то, согласно теории Дэвида МакКлелланда, необходимо выполнение следующих действий:

Нужно отказаться от традиционных направленностей и создавать условия, стимулирующие личностный рост своих сограждан;
Нужно утверждать принципы высокой эффективности и устанавливать стандарты максимальной производительности, что само по себе послужит усилению потребности к достижениям;
Нужно стремиться к более грамотному распределению трудовых ресурсов посредством направления людей, наиболее пригодных к тому или иному роду деятельности, в те сферы, в которых они смогут максимально повлиять на социальную и организационную продуктивность, а также посредством признания и вознаграждения людей с преобладающими потребностями к достижениям.

Таковы основные положения теории мотивации МакКлелланада. При желании вы можете изучить её более подробно, найдя соответствующие материалы. Однако сделать свои собственные выводы относительно данной теории возможно, владея и той информацией, с которой вы только что познакомились.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.2).

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

Основные теории мотивации тезисно представлены в Приложении 2.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает" Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2009. - №1. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 145-154.. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2007.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - С. 219-241..

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2009. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2006. - №1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С. 32-34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2004.- N 11. - С. 70-72. .

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.1) См. например: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2010. - №1.

Таблица 1

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
	Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]	заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2007.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2004. - № 1. - С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и др..

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право" Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 30 показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 2)

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

Хороший моральный климат в коллективе,

Хорошие условия труда,

Оплата путевок,

Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 3)

Таблица 3

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 30

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22.:

Нарушение негласного контракта;

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициативы;

Отсутствие чувства причастности к компании;

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22..

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Тэйлор одним из первых осознал наличие проблемы мотивации труда работников. Он критиковал существующий уровень оплаты труда на грани голодного существования человека. Он объективно определил понятие “достаточная дневная выработка” и предложил оплачивать труд рабочих пропорционально их вкладу. Дополнительную заработную плату получали только те работники, которые производили изделий больше, чем было запланировано. В результате производительность труда рабочих заметно выросла. По Тэйлору, задача сводится к тому, чтобы поставить человека на нужное место, чтобы он почувствовал, что он полностью использует свои силы и возможности. Суть его теории определяется следующими концептуальными положениями:

человек – это “рациональное существо”, которое обеспокоено увеличением своих доходов;
люди реагируют на экономические ситуации индивидуально;
люди, как и машины, могут быть подвержены стандартизации;
все, чего хотят работники, – это высокая зарплата.

Таким образом, Тэйлор мотивацию по методу «кнута и пряника» сделал более эффективной.

Теория А.Маслоу

Теория А.Маслоу известна под названием иерархической теории потребностей, или «пирамиды потребностей». В основе ее лежит изучение потребностей человека. Сторонники этой теории (возникла в 40-х годах ХХ ст.) считают, что поведение человека определяют его потребности. Все потребности человека Маслоу разделил на пять групп в строгой иерархичной последовательности в виде пирамиды (основание – физиологические потребности, вершина – духовные потребности):

физиологические, или базовые потребности (пища, вода, воздух, тепло, одежда, жилище, сон, секс);
потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита, безопасность, защищенность от страха, болезней, страданий, порядок, стабильность, уверенность в том, что базовые потребности будут удовлетворены: образование, страхование жизни, имущества, пенсия;
социальные потребности – потребности принадлежности и причастности (быть членом группы, участвовать в общественных мероприятиях, общаться с людьми, иметь поддержку и дружеские отношения, любить и быть любимым);
престижные потребности – потребности признания и самоутверждения (стремление к личным достижениям, самоуважение, внимание и уважение окружающих, престиж, слава, статус, должность, лидерство);
духовные потребности – потребности в самореализации (раскрытие творческих возможностей, таланта, стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков).

Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными, здесь нет единого стандарта. У каждого из нас свои мотивации и способности. Поэтому, например, потребность в уважении и признании у разных людей может проявляться неодинаково: одному необходимо стать выдающимся политиком и завоевать одобрение большинства своих сограждан, а другому вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет. Такой же широчайший диапазон в рамках одной и той же потребности можно наблюдать на любой ступени пирамиды, даже на первой (физиологические потребности).

Основные положения теории Маслоу состоят в следующем:

первые две группы потребностей первичные, а три остальные – вторичные;
приоритетными для человека являются потребности низших уровней;
иерархия потребностей сходна с развитием человека с детства до старости;
исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в форме мотивации происходит неосознанно;
между всеми пятью уровнями потребностей существует определенное взаимодействие.

Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных уровней (приоритетов):

(низший) физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т.д.;
потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач;
потребность в принадлежности и любви;
потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание;
познавательные потребности: знать, уметь, исследовать;
эстетические потребности: гармония, порядок, красота;
(высший) потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

Теория А.Маслоу является базовой для современных теорий мотивации.

Теория К.Альдерфера

Теория К.Альдерфера также располагает потребности человека иерархически. Различие в том, что Альдерфер выделяет только три группы потребностей, которые определенным образом соотносятся с потребностями Маслоу:

потребности существования – у Маслоу это физиологические и потребности в безопасности;
потребности связи – у Маслоу это социальные потребности: стремление общаться и иметь друзей, семью, коллег, начальников и подчиненных, а также некоторые престижные потребности: стремление к определенному положению в обществе, групповой безопасности;
потребности роста – у Маслоу это духовные потребности, и те престижные потребности, которые связаны со стремлением развивать в себе уверенность, самосовершенствоваться, поднимать свой статус.

По Альдерферу движение по ступеням иерархии возможно в двух направлениях: как снизу вверх, так и сверху вниз, в случае если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Теория Д.Мак-Грегора

Теория Д.Мак-Грегора сформулирована в виде теорий “Х” и “Y”, которые описывают два портрета человека, крайне отличающихся один от другого.

Теория «Х» формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента (управление через контроль): менеджер говорит работникам, что они обязаны сделать, и применяет наказание или поощрение в процессе работы. Действия менеджера при этом основываются на таких подходах:

человек испытывает отвращение к работе и, насколько это возможно, избегает ее;
большинство людей следует принуждать к работе, контролировать и руководить ими, угрожая наказанием;
человек стремится избежать ответственности, не имеет сильных амбиций, предпочитает, чтобы им руководили, и желает, прежде всего, безопасности и спокойствия.

Теория «Х», таким образом, соответствует негативной мотивации и рассматривает только удовлетворение первичных (базовых) потребностей, не касаясь высоких.

Теория «Y» – база так называемого «менеджмента соучастия» (управление с помощью мотивации); она основывается на следующих допущениях:

труд – это естественный процесс, и обычные люди не испытывают неприязни к работе так же, как и при игре или отдыхе;
контроль и угроза наказания – не единственный способ заставить человека добросовестно трудиться: если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоконтроль и самоуправление;
стремление человека к определенной цели зависит от вознаграждения, и наиболее важным вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению;
в определенных условиях человек не только готов взять на себя ответственность, но и стремится к ней;
способность к проявлению находчивости, воображения, творчества при решении проблем организации распространена среди работников;
в условиях современного производства потенциал среднего работника используется не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Теория «Y» соответствует позитивной мотивации, касается неудовлетворенных и более высоких потребностей. Она способствует уменьшению затрат на контроль деятельности персонала, поскольку ориентирована на самоконтроль и сотрудничество.

Мак-Грегор утверждал, что работники в большинстве своем более склонны к поведению в соответствии с положениями теории «Y», однако организационные условия и методы управления, применяемые менеджерами, вынуждают их выбирать поведение в соответствии с теорией «Х».

Теория Ф.Герцберга

Теория Ф.Герцберга известна как теория двух факторов. Возникла теория в связи с необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию работников. Основывается она на том, что приятные и неприятные переживания на работе связаны с разными факторами. Опрос нескольких сотен специалистов разных фирм, проведенный в 1959 г., показал, что существует два набора условий (факторов), которые, каждый по-своему, влияют на поведение работников:

Гигиенические факторы , устраняющие неудовлетворенность, связаны с окружением, внутренними потребностями, самовыражением личности – политика компании, безопасность на рабочем месте, производственные условия (освещенность, шум, воздух), статус, зарплата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля со стороны руководителя, отношения с непосредственным начальником;
Мотивационные факторы , вызывающие удовлетворенность, связаны непосредственно с характером самой работой – содержание процесса труда (интересная работа, возможность развития, повышения квалификации, творческого и делового роста), высокая степень ответственности, признание успехов и результатов труда, продвижение по службе.

Таким образом, гигиенические факторы формируют среду, в которой выполняется работа. Если все эти факторы недостаточно выражены или вовсе отсутствуют, то у работника возникает чувство неудовлетворенности. Но даже если гигиенические факторы и устраняют неудовлетворенность персонала, сами по себе они не могут мотивировать его. Чувство удовлетворенности могут вызвать только мотивационные факторы. Если обе группы факторов расположить в виде измерительной шкалы, то выглядеть они будут так: гигиенические факторы расположены на участке шкалы от «–» до «0», а мотивационные – от «0» до «+».

Гигиенические факторы соответствуют базовым потребностям теории Маслоу, а мотивационные – потребностям высших уровней. Реализация обеих групп факторов выгодна и работнику, и руководству: гигиенические факторы улучшают исполнение, а мотивационные необходимы для достижения реальных успехов.

На практике выводы теории Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, содержащих подробный перечень гигиенических и мотивирующих факторов.

Теория Д.Мак-Клелланда

Теория Д.Мак-Клелланда известная как теория потребностей, она исходит из того, что с развитием экономических отношений и совершенствованием методов менеджмента возрастает роль потребностей высших уровней: потребности успеха, власти и соучастия. Эти потребности автор не располагает иерархически, но указывает, что они заметно влияют одна на другую.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Мак-Клелланд понимал потребность успеха как стабильную способность стремиться к достижениям и успехам. Он установил, что люди, стремящиеся к достижениям:

идут на хорошо взвешенный риск;
предпочитают задания средней сложности, но такие, которые отличаются новизной и требуют личной инициативы и творческого подхода;
больше концентрируются на работе, нежели на сотрудниках, не любят перерывов в работе;
предпочитают рабочие ситуации, когда можно самостоятельно работать и принимать решения;
требуют непосредственной обратной связи, частых оценок результатов труда (как со стороны, так и собственных);
ощущают большое удовлетворение от процесса труда (внутренняя мотивация);
деньги для них в большей степени служат индикатором оценки достижений.

Если организация не обеспечит человеку возможностей для проявления инициативы и соответствующего вознаграждения, она никогда не добьется успеха.

По Мак-Клелланду, мотивация успеха – это условие успешной деятельности менеджера. Многочисленные исследования показали, что для менеджеров характерна более высокая мотивация к достижениям и успехам, нежели для других профессиональных групп с соответствующим образованием. Установлено также, что менеджеры, которые достигли больших успехов, соответственно имеют более высокую мотивацию к достижениям, нежели те, кто таких успехов не достиг.

Потребность власти проявляется, как желание влиять на других людей. Менеджмент привлекает людей тем, что позволяет проявить и реализовать власть. Люди с высокой потребностью во власти получают удовлетворение в ситуациях, когда они несут ответственность за действия и поведение других людей. Они предпочитают занимать должности, позволяющие подчеркнуть свой статус, вести конкурентную борьбу, увеличивать собственное влияние и престиж путем постоянного повышения эффективности своей работы.

Потребность в соучастии проявляется в желании быть в кругу друзей, налаживании товарищеских отношений, помощи другим (работа способствует удовлетворению этих потребностей). Эти люди предпочитают в работе кооперацию, а не конкуренцию, стремятся к установлению отношений с высоким уровнем взаимопонимания.

Наблюдения и опросы большого числа работников позволили получить данные о том, как сами работники оценивают различные условия и характеристики своей работы. Исследовались две группы факторов: факторы повышения, стимулирующие интенсивность труда, и факторы, которые делают работу более привлекательной.

Факторы, стимулирующие интенсивность труда , ранжируются работниками таким образом:

хорошие возможности для служебного роста;
хорошая заработная плата;
связь заработной платы с результатами труда;
одобрение и признание руководством хорошо выполненной работы;
содержание работы, стимулирующее развитие личных способностей;
сложная, напряженная и трудная работа;
работа, которая позволяет думать самостоятельно;
высокая степень ответственности за порученную работу;
работа, требующая творческого подхода.

Среди факторов, которые делают работу более привлекательной , названы, прежде всего, такие:

работа без излишнего напряжения и стрессов;
удобное расположение места работы;
чистота, отсутствие шума на рабочем месте;
доброжелательные отношения с сослуживцами;
хорошие отношения с непосредственным начальником;
хорошая информированность о положении дел в организации;
гибкий режим и темп работы;
значительные дополнительные льготы.

Таким образом, в основе рассмотренных содержательных теорий мотиваций лежит анализ потребностей людей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действиям.