Именно такое задание получил наш собеседник в свое время от собственника бизнеса, прекрасно подкованного в вопросах HR. Как это было, в чем вообще заключается деятельность эйчара и какие задачи здесь стоят особняком, порталу сайт рассказал HR-директор ООО МФО «Срочноденьги»Александр Малафеев.
Функционал современного HR- директора настолько широк, что многие путаются: что входит в его состав, а что нет. Такое непонимание объясняется и тем, что большинство руководителей не видит разницы между управлением HR и службой персонала.
А ведь это две большие разницы.
Однажды, в процессе беседы с одним «продвинутым» собственником бизнеса, который искал себе человека на позицию руководителя HR-службы, мы затронули этот вопрос. Речь не шла о занятии мною данной вакансии, мы просто обменивались мнениями как два профессионала. Дело в том, что со многими первыми лицами компаний HR-руководителям говорить легко и удобно: как правило, топ-менеджеры «не в теме», поэтому можно говорить много, производя сильное впечатление своей эрудицией и компетенциями.
Но в этот раз всё было по-другому. Руководитель был «подкован» на 100%, и порой знаний по теме у него было больше, чем у меня. В первый раз. Поэтому, я настроил себя на удовольствие от беседы.
Итак, он меня предупредил: «Если вы назовете хотя бы пять из основных шести направлений работы HR, я готов буду сделать вам предложение».
Я назвал все, памятуя, что есть еще два, про которые говорить нужно отдельно. Сегодня об этой классификации я рассказываю и своим студентам, и своим сотрудникам. Это нетрудно, если представить себе в линейном временном выражении процессы в службе.
Итак.
Подбор персонала. С этого начинается даже не вхождение в компанию нового сотрудника, а кадровое планирование, работа над профилем должности, разработка системы оценки компетенций. И все это - функции HR. Подбор состоит из трех основных этапов: поиск (изучение рынка труда, напрямую или через кадровые агентства), отбор и найм персонала. Отбор - это оценка кандидата на соответствие профилю должности, компетенциям и корпоративным стандартам. Система оценки может включать в себя тестирование. Заканчивается этап принятием решения о прием на работу. Найм - это оформление с новым сотрудником трудовых отношений и знакомство с локальными нормативными актами. В этой функции на разных ее этапах принимают участие как сотрудники HR-службы, так и непосредственные руководители и «лица, принимающие решения». Значение этой функции велико настолько, насколько велика цена ошибки «на входе», т.е. прием неэффективного сотрудника.
Адаптация персонала . Это функция, которую обеспечивает HR-служба по эффективному вхождению сотрудника в новую должность, чтобы как можно быстрее он стал показывать нужный результат. Как правило, этот срок ограничивается тремя месяцами (испытательный), в течение которых новый работник осваивает должность (профессию и специальность, как правило, он уже имеет). Функция подразумевает разработку системы адаптации, наставничества, промежуточной оценки, корректирующих действий. Непосредственный руководитель в начале этого срока определяет задачи на испытательный срок, проверяет в сопровождении HR-специалистов ход их выполнения и за три дня окончания, после испытания принимает решение о его прохождении.
Оценка персонала. Каждая компания, каждая HR-служба по согласованию с менеджментом компании принимает в работу наиболее подходящие методы оценки (аттестации) из более чем двадцати известных. Главная задача этой функции - оценить существующие компетенции, знания и умения сотрудников с целью разработки обучения по тем из них, что либо отсутствуют, либо выражены не в должной мере. Как правило, этапов оценки персонала в компании пять: на входе (при отборе), во время адаптационного периода через одну две недели после приема (оценить уровень знаний корпоративных стандартов), в середине испытательного срока, по окончании испытательного срока и ежегодная, плановая аттестация.
Развитие персонала. Эта функция подразумевает составление плана обучения сотрудника на основе его оценки, собственно обучение персонала, продвижение его по карьерной лестнице, включение в кадровый резерв. Для выполнения этой функции во многих компаниях создается специальное подразделение, со штатом бизнес тренеров и менеджеров по профессиональному обучению. Другие компании идут по пути привлечения сторонних преподавателей.
Мотивация персонала. Развитие персонала и его эффективная работа невозможны без грамотной мотивационной политики. Каждая компания выбирает наиболее удобную систему мотивации, которая может быть материальной и нематериальной. Материальная подразумевает все выплаты в денежном выражении (заработная плата, премии, бонусы, компенсации и т.д.) Но все больше внимания сегодня уделяется нематериальной составляющей. Разработка большой и сложной системы, сопровождение ее - всё это функционал службы HR. Также функция включает анализ рынка заработных плат и понимание своего места в нем.
HR- менеджмент - это комплекс мероприятий, позволяющий выработать и внедрить эффективную систему удержания, управления и контроля персонала, создав при этом положительный имидж компании.
HR , от англ. Human Resources , буквально - человеческие ресурсы , произносится эйч-ар ) предприятия - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.
Цель HR-менеджмента – принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. В системах управления персоналом, сотрудники – это активы предприятия, человеческий капитал, который необходимо наращивать. Политика системы управления персоналом и её развития пришла на смену взглядам на сотрудников как на источник расходов и затруднений, которые были распространены ранее.
В системе управления персоналом можно выделить:
· оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),
· тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),
· стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами),
· политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).
Каждому уровню HR-менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента . На политическом уровне наблюдается сдвиг от «реактивной» кадровой политики и мотивации к активной, которая интегрируется в общую политику компании.
Модели HR-менеджмента:
1. менеджер по персоналу выступает как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2. менеджер по персоналу – специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами;
3. менеджер по персоналу – "архитектор кадрового потенциала" организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.
Основные теоретические методы управления персоналом в кадровом менеджменте были сформированы в процессе исторического развития организационных форм общественного взаимодействия и показали, что мотивация как функция управления весьма эффективный способ управления персоналом. К ним относятся:
1. Доктрина научной организации труда – стремление к рационализации трудовых процессов, стремление получить максимальную отдачу от всех ресурсов (в т.ч. и человеческих) и минимизировать возможные потери и простои. Возникновение и развитие научного менеджмента связывается с именем Ф.Тейлора. Характерным для данного способа организации трудовых отношений является четкое разделение и детализация задач. Оплата труда в таком случае напрямую зависит от производительности сотрудника, что приводит к внедрению сдельной оплаты труда.
2. Доктрина человеческих отношений – тенденция к гуманизации трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации (большой вклад в развитие управления персоналом внесли Хоторнские исследования Э. Мэйо).
3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности – стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности.
4. Доктрина командного менеджмента – реализация принципов самоорганизации и самоуправления, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов, коллективная ответственность за результаты.
2. HR-подходы к решению проблем персонала
Специалисты в области психологии работы в сфере гостеприимства, а также многие авторы, занимающиеся вопросами управления кадрами, хорошо знают, что существует целый ряд терминов, которые каждый из исследователей трактует по-своему. Среди них такие распространенные, как кадровое управление, кадровая администрация, кадровые и производственные отношения. Надо, по всей видимости, сказать о том, что термин «кадры» пришел в сферу управления из профессионального словаря военных, где он означает группу профессиональных военных- рядовых, командный состав и резерв. Это слово пришло в русский язык из немецкого или французского, и значит оно в прямом переводе «рамка». В англоязычных странах в таком значении обычно используют термин «персонал» и производные от него слова.
В HR-практике существуют два основных подхода к решению проблем поведения персонала.
Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами включает стратегические аспекты решения проблемы, в том числе и вопросы социального развития. Управление персоналом же в большей степени относится к оперативной работе с кадрами.
Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами занимается регулированием вопросов государственной регламентации отношений в области труда и занятости, а управление персоналом ориентировано на трудовые отношения на уровне предприятия.
Таким образом, управление человеческими ресурсами - это макроуровень, а управление персоналом - микроуровень отношений руководства и подчинения.
Различия этих двух уровней представлены в табл. 1.
3. H R-менеджмент: технологии, функции и методы работы
В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти две важнейшие сферы имеют и свою специфику.
Общая часть
В первой половине 2007 г. компанией «ХайТек Груп» (www.htg.ru) было проведено открытое и независимое исследование среди коммерческих компаний на тему «Чем же управляет HR - менеджер».
К участию в исследовании приглашались коммерческие российские и иностранные компании, работающие на территории Российской Федерации, в лице руководителей служб персонала, менеджеров по персоналу либо руководителей подразделений, выполняющих указанные функции.
В качестве инициаторов данной работы выступило руководство ООО «ХайТек Груп», исследование было реализовано как некоммерческий и независимый проект.
Объекты исследования:
Место служб персонала в организационных структурах, их размер и структура;
Функции, выполняемые службами персонала на предприятиях.
Зоны ответственности;
Полномочия служб персонала в принятии управленческих и кадровых решений;
Корпоративные политики и процедуры, используемые службами персонала в своей работе. Регламентируемые области и сферы их применения.
Цели исследования:
Определить уровень и глубину регламентации процессов управления персоналом в компаниях различных сфер деятельности;
Определить глубину и полноту влияния HR - служб на процессы управления персоналом;
Установить основные задачи, которые выполняют HR - службы на современных предприятиях.
Определить уровень полномочий служб персонала в принятии управленческих и кадровых решений.
Сроки проведения исследования:
Исследование состояло из структурированного опроса респондентов с последующей обработкой данных. В качестве респондентов выступали руководители служб персонала, менеджеры по персоналу либо руководители подразделений, выполняющие указанные функции.
Сбор данных проводился в течение марта - апреля 2007 г.
Обработка данных была проведена в мае 2007 г.
Авторские права:
Исследование было проведено при непосредственном участии следующих специалистов компании «ХайТек Груп»:
Володин Дмитрий Юрьевич, Генеральный директор, партнер;
Снегирев Александр Александрович, партнер;
Политова Наталья Владимировна, ведущий консультант;
Короленко Вера Юрьевна, консультант.
Все права на материалы исследования принадлежат ООО «ХайТек Груп» 2007 г.
Использование материалов данного документа, полное или частичное цитирование без ссылки на ООО «ХайТек Груп» (www.htg.ru) запрещено.
Термины и соглашения
Выборка, респонденты, методы
Всего в исследовании приняли участие 84 компании.
Абсолютное большинство компаний являются резидентами Российской федерации, около 5% компаний работают в Украине.
Треть исследуемых компаний находятся в Москве, четверть в Санкт-Петербурге, 17% приходится на Екатеринбург, также представлены Самара, Барнаул, Калининград и другие.
Все компании, участвовавшие в исследовании, находятся в центрах субъектов Федерации.
Среди исследуемых компаний 25% имеют совместный с иностранным капитал, остальные 75% российский (или, соответственно, украинский).
Характеристика выборки по сферам деятельности:
Банки и финансовые компании - 17 % (Для обозначения данной группы компаний далее используется термин «Финансы»)
Консалтинг и обучение - 8 %
Производство и торговля - 42%
Информационные технологии - 17% (Для обозначения данной группы компаний далее используется сокращение «IT»)
Телекоммуникации и связь - 8% (Для обозначения данной группы компаний далее используется сокращение «Телеком»)
Характеристика выборки по численности штата
От 50 до 100 чел. - 41 %
От 200 до 250 - 17 %
700 человек - 8 %
Более 1000 человек - 17%
Более 2000 человек - 17 %
Респонденты.
Непосредственно на вопросы в исследовании давали ответы:
Менеджеры по персоналу - 50 %
Менеджеры по персоналу в единственном числе (HR Generalist) - 8%
Начальники отдела / службы персонала и Директора по персоналу - 34 %
Другие штатные сотрудники, по совместительству выполняющие функции HR - 8%
Используемые методы исследования.
Анкетирование;
Телефонное собеседование (в случаях, если предоставленных в анкетах данных было недостаточно);
Количественный и качественный анализ данных;
Методы описательной математической статистики для малых и средних выборок.
Результаты исследования
Место службы персонала в компании
Количество сотрудников службы персонала
HR Generalist (менеджеры по персоналу в единственном числе) - 8%
От 2 до 10 человек - 83%
От 10 до 20 чел. - 9%
Соотношение количества (HR-менеджеров) сотрудников HR (или службы персонала) к общему количеству сотрудников в компании.
В среднем на одного HR-а приходится 93 сотрудника компании.
Среди компаний, участвовавших в опросе, выявлено максимальное и минимальное количество сотрудников, приходящихся на одного HR-а:
максимальное значение: 1 к 278 - в торговле;
минимальное значение - 1 к 33 - в IT сфере.
Кому подчиняется HR
Примерно в 67% компаний руководитель службы персонала подчиняется Генеральному директору, либо руководителю, либо первому лицу компании.
Исполнительному директору подчиняется 8 % HR-менеджеров компаний, в 5% случаев HR подчиняется собственнику.
В остальных случаях (около 20%) HR подчиняется одному из топ-менеджеров компании.
Функции HR-службы
Рекрутинг
Рекрутинг, привлечение, отбор и наем персонала занимает следующее количество ресурсов HR-служб в процентах от общего объема работы:
20% рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (оптовая торговля).
30-35% рабочего времени занимает рекрутинг в 25 % компаний (торговля и маркетинг).
40% рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (IT, финансы).
50 % рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (IT).
68 - 70 % — в 17 % компаний (обучение и консалтинг, телеком).
В большинстве компаний рекрутинг занимает чуть меньше половины рабочего времени. Больше всего рабочего времени рекрутинг занимает в телекоммуникационных компаниях и консалтинговых компаниях. Половина рабочего времени уходит на рекрутинг у IT компаний.
Можно предположить, что для IT и телекома (характерна) такая особенность характерна в связи со спецификой деятельности и ситуацией на рынке труда.
Консалтинговые компании также персоналозависимы, поэтому основная часть их рабочего времени тоже тратится на рекрутинг. Торговые компании менее персоналозависимые.
Кадровое делопроизводство
Ведение кадрового учета и делопроизводства входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:
до 10% от рабочего времени - у 8 % от опрошенных компаний;
10% рабочего времени - у 25 % компаний;
15-20% — у 26% компаний;
30-50% — у 9 % компаний;
60% и более — у 8 % компаний.
Ведение кадрового делопроизводства не входит в состав функций HR-служб у 16 % от опрошенных компаний.
Ведение кадрового делопроизводства занимает наибольшее количество времени у торговых компаний.
Так как в IT-компаниях основное внимание уходит на подбор персонала, кадровое делопроизводство ведется не в полном объеме, т.е. входит в функции HR-менеджера частично, «в усеченном виде».
Адаптация персонала
Функция адаптации нового персонала входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:
до 3% — у 9% компаний (финансы);
3-5 % — от рабочего времени у 27% компаний (торговые и производственные компании);
10 % — у 45 % компаний (торговля, финансы, IT и консалтинговые компании);
20 % рабочего времени - у 11 % компаний (IT).
Таким образом, наибольшее внимание адаптации уделяют IT компании, вероятно, все по той же причине - дефицит персонала в IT-отрасли. Ими же создаются и реализуются специальные программы, направленные на адаптацию и удержание персонала.
Аттестация персонала
Реализация классических, регламентируемых трудовым законодательством, аттестационных процедур занимает незначительное количество ресурсов HR-ов:
у 30% компаний данная функция отсутствует;
занимает менее 5% ресурсов у 50% компаний;
занимает 10-15% времени у 20% компаний в торговле и на производстве.
Наибольшее внимание аттестации сотрудников уделено в торговых компаниях.
Оценка персонала
Реализация процедур оценки персонала занимает незначительное количество ресурсов HR-ов.
Половина компаний либо уделяют менее 10% ресурсов оценке персонала, либо не уделяют ей внимания вообще. Больше всего рабочего времени (10-15%) на оценку тратят торговые и оптовые компании (33% от выборки).
Обучение и развитие
Функция обучения и развития персонала входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:
до 3% своего рабочего времени HR-ов тратят 25% компаний (торговля, телекоммуникации)
5% — 17% компаний (торговля, IT);
10-15% — 25% компаний (финансы, консалтинг);
20-25% — 25% компаний (маркетинг, финансы, IT);
Больше всего своего рабочего времени на обучение и развитие персонала тратят четверть компаний - в основном это маркетинговые компании, финансовые компании и IT.
Управление условиями работы и охрана труда
Подавляющее большинство HR-ов не занимаются этими вопросами.
Только 12% респондентов (торговля) упомянули, что тратят на это до 5% своего времени.
Расчет заработной платы
Расчет заработной платы (т.е. сбор и подготовка и данных для расчета и начисления зарплаты, не начисление), судя по результатам исследования, «идет мимо» служб персонала: незначительное количество ресурсов (до 5%) этому уделяется в 25% случаев, и только в 8% случаев (маркетинг) на данную функцию тратится до 10% времени.
Управление льготами и компенсациями
Абсолютное большинство HR-ов (58%) не занимаются вопросами льгот и компенсаций.
1-5% времени уделено в 30% компаний (торговля и финансы);
10% времени уделено в 12% компаний (IT).
В большинство опрошенных компаний HR не занимается льготами и компенсациями - это в основном торговые, финансовые и консалтинговые компании. Десятую часть рабочего времени на это тратят менеджеры по персоналу IT-компаний.
Управление системами мотивации и вознаграждения.
Большинство HR-ов (69%) не занимаются вопросами мотивации и вознаграждения персонала, либо это занимает незначительное количество ресурсов (до 5%).
10% времени уделено в 20% компаний (торговля, маркетинг).
15% времени уделено в 11% компаний (IT).
Более высокий процент времени это отнимает в основном у IT-компаний -- дефицит персонала, высокий спрос на него, приводит к необходимости удерживать дорогостоящих сотрудников.
А большая часть компаний тратит на вопросы мотивации незначительное количество рабочего времени, либо данная функция выполняется не HR-ами.
Организация и проведение корпоративных мероприятий
Задача организации и проведения корпоративных мероприятий, как правило, входит в состав функций HR-служб большинства компаний, но занимает не значительное количество ресурсов:
0% времени уделено в 17% компаний (финансы, консалтинг);
1-3% времени уделено в 27% компаний (IT, телекоммуникации);
5-7% времени уделено в 36% компаний (торговля и банки);
10-15% времени уделено в 20% компаний (торговля).
Большинство HR-ов опрошенных компаний тратят на организацию корпоративных мероприятий чуть меньше десятой части рабочего времени. Больше всего рабочего времени на организацию корпоративных мероприятий тратят HR-ы торговых компаний.
Ведение и анализ организационной структуры
Половина HR-ов (50%) не занимаются этими вопросами. Треть респондентов упомянули о такой функции. Сколько-нибудь значимое количество ресурсов (15% времени) уделяет 13% компаний (торговля).
Зоны ответственности
Все респонденты (100%) отметили, что зонами ответственности HR-служб являются: соблюдение требований трудового Законодательства и выполнение планов найма персонала.
За «текучесть» персонала ответственность возлагается на 75% респондентов.
Бюджет службы персонала
Статьи бюджета, находящиеся в ведении службы персонала:
расходы на обучение входят в HR-бюджет у 75% компаний;
расходы на привлечение и подбор персонала есть в бюджете всех HR-ов (100%);
компенсации и льготы в HR-бюджете у 58% компаний;
расходы на корпоративные мероприятия - 75% компаний.
Все опрошенные HR-ы владеют бюджетом на привлечение и подбор персонала. Очень редко они контролируют бюджет на заработную плату персонала компании.
Право подписи
Полномочия служб персонала при подписании официальных документов:
руководители служб персонала имеют полномочия подписания приказов по личному составу у 25% компаний;
имеют право за своей подписью вносить записи в трудовую книжку HR-ы 67% компаний.
Полномочия службы персонала в принятии кадровых решений
В данном разделе описаны полномочия служб персонала при принятии типовых кадровых решений.
Решение о приеме на работу
При приеме нового сотрудника на работу службы персонала чаще всего обладают совещательным голосом. Редко службы персонала обладают решающим голосом.
Решение об увольнении
Однако в 75% случаев они отвечают за «текучесть» персонала.
Решение о переводе
Ситуация аналогична решению об увольнении:
Направление на обучение
При направлении сотрудника на обучение HR-ы имеют следующие полномочия:
В остальных случаях (около 10%) HR имеет решающий голос.
Чаще всего при направлении сотрудника на обучение службы персонала обладают совещательным голосом.
Наложение взыскания, поощрения
Более половины HR-ов имеет совещательный голос в этом случае (58% компаний). Остальные не участвуют в принятии решений по данным аспектам.
Изменение уровня заработной платы
При решении вопроса об изменении уровня заработной платы сотрудника совещательный голос имеют 48% HR-ов, еще 17% обладают правом «вето».
При изменении уровня заработной платы HR чаще всего имеет совещательный голос, и чаще всего это происходит среди торговых, консалтинговых и IT компаний.
Выбор подрядчиков
При выборе подрядчиков на рекрутинговые, образовательные, консалтинговые и другие услуги HR имеет следующие полномочия:
право «вето» имеют еще 8% HR;
HR-политики и процедуры
В данном разделе приведены данные о существующих в организациях регламентах (корпоративных стандартах, локальных нормативных актах), определяющих процессы управления персоналом или смежные процессы и процедуры.
HR-политики и процедуры (корпоративные регламенты, корпоративные стандарты) определены в рамках исследования как внутренние нормативные акты, описывающие обязательные правила реализации какой - либо процедуры или процесса управления персоналом.
Кадровая политика компании
В трети компаний (33%) кадровая политика написана и действует во всех подразделениях. Это в основном торговые, финансовые и IT компании.
В трети компаний (33%) кадровая политика вообще не предусмотрена. В это число входят, в основном, производственные компании.
Реже (17%) кадровая политика существует, но не используется, либо действует не во всех подразделениях (18%).
Правила внутреннего трудового распорядка
Правила внутреннего трудового распорядка есть и действуют в 75% компаний.
Есть в виде формального документа и фактически не используется в 17% компаний (финансы, IT).
В ряде случаев правила внутреннего трудового распорядка действуют только в некоторых подразделениях.
Должностные инструкции
Должностные инструкции есть и используются во всех подразделениях в 58% компаний. Есть, но действуют в некоторых подразделениях в оставшихся 42% компаний.
Таким образом, должностная инструкция остается самым популярным регламентирующим документом организации.
Положения о подразделениях
Положения о подразделениях есть и действуют во всех подразделениях в 33% компаний (производство, финансы, IT).
Декларируются, но не используется в 9% компаний (в основном — консалтинг).
Действует в некоторых подразделениях в 33% компаний (торговля, финансы)
У четверти (25%) компаний положений о подразделениях нет (телекоммуникации, маркетинг, IT).
Положение о защите персональных данных
Положение о защите персональных данных создали и используют две трети (67%) компаний.
Декларируется, но не используется в 8% случаев.
Нет у 25% компаний (телекоммуникации, консалтинг).
Положение о подборе персонала
Положение о подборе персонала создали, внедрили и используют 50% компаний.
Четверть компаний (25%) создали, но не используют.
В остальных случаях такого положения нет (в основном в производстве).
Положение об адаптации персонала
Разработано и действует во всех подразделениях в 59% компаний (торговля, финансы, производство, IT, маркетинг).
Есть/декларируется, но не используется в 8% компаний (торговля, финансы, производство).
Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (финансы, маркетинг, производство).
Нет в 25% компаний (консалтинг, телекоммуникации).
Чаще всего в данном случае положение об адаптации персонала используется во всех подразделениях компаний. В число этих компаний входят в основном торговые, финансовые, производственные компании, а так же IT-компании и маркетинг.
Такого положения вообще не существует, в основном, в консалтинге и телекоммуникациях.
Положение об аттестации либо оценке персонала
Действует во всех подразделениях в 50% компаний (торговля, производство, финансы, IT, маркетинг).
Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (торговля, производство, финансы).
Нет в 42% компаний (телекоммуникации, консалтинг, финансы).
В исключительно редких случаях положение об аттестации разработано и действует в некоторых подразделениях компаний (менее 1%).
Положение об обучении и развитии персонала
Действует во всех подразделениях в 34% компаний (финансы, IT, маркетинг).
Есть/декларируется, но не используется в 8% компаний (торговля, IT, финансы).
Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (торговля).
Нет в 50% компаний (торговля, телекоммуникации, консалтинг, производство, финансы).
Положение, регламентирующее управление условиями работы и охраны труда
Действует во всех подразделениях в 33% компаний (производство, финансы, маркетинг).
Есть/декларируется, но не используется в 9% компаний (финансы, маркетинг, торговля).
Нет в 58% компаний (торговля, IT, телекоммуникации, консалтинг).
Положение, регламентирующее системы мотивации сотрудников
Действует во всех подразделениях в 25% компаний (финансы, IT, маркетинг).
Действует в некоторых подразделениях в 17% компаний (торговля, телекоммуникации, консалтинг, финансы).
Нет в 58% компаний (торговля, консалтинг, телекоммуникации, финансы, производство).
Положение, регламентирующее ведение и анализ организационной структуры
Действует во всех подразделениях в 8% компаний (маркетинг, IT, торговля).
Есть/декларируется, но не используется в 17% компаний (IT, торговля, финансы).
Нет в 75% компаний (все типы компаний).
Положение, определяющее правила кадрового делопроизводства
Действует во всех подразделениях в 67% компаний (торговля, производство, финансы, IT, маркетинг)
Нет в 33% компаний (телекоммуникации, консалтинг, торговля)
Практически отсутствуют случаи, когда подобное положение существует, но не используется (менее 1% компаний)
Каков он, HR-менеджер?
Проанализировав все вышесказанное и сделав определенные выводы можно «нарисовать» портрет среднего HR-менеджера.
Но, учитывая, что для каждой отрасли средний HR свой, и, в основном, они различны, для начала следует выявить среднего HR-менеджера основных областей.
В нашем исследовании наиболее ярко выделяются три типа: HR в сфере IT, HR в финансах и HR в торговле и производстве.
HR в IT-сфере
Среднестатистический HR-менеджер в сфере информационных технологий подчиняется генеральному директору. Что касается функций, которые выполняет HR-менеджер, то во главе всего стоит рекрутинг. Второе место занимает адаптация персонала. Обучению и развитию, а также вопросам мотивации заслуженно принадлежит третье место.
В зоны ответственности среднего HR-менеджера входит соблюдение трудового законодательства, выполнение планов найма персонала и ответственность за текучесть персонала.
В своем бюджете HR имеет статьи на обучение и корпоративные мероприятия. Чуть реже в его ведении находятся расходы на привлечение и подбор персонала, расходы на компенсации и льготы.
Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, но подписывать приказы по кадровому составу - далеко не всегда.
При приеме нового сотрудника на работу практически всегда HR в информационных технологиях имеет совещательный голос, то же касается увольнения, переводов, изменения уровня заработной платы и наложения каких-либо взысканий (поощрений) на сотрудников.
При направлении сотрудника на обучение ситуация раздваивается: либо он вообще не имеет голоса, либо имеет совещательный голос. При выборе подрядчиков так же чаще всего HR имеет совещательный голос, но иногда — решающий, либо так называемое право «вето».
Завершающий пункт описание HR-менеджеров в IT - это корпоративные стандарты. Должностные инструкции, положение о защите персональных данных, положение о подборе персонала, положение об адаптации, обучении и развитии, правила кадрового делопроизводства обычно действуют во всех подразделениях компаний.
Все остальное либо не используется, либо не предусмотрено в компаниях.
Торгово-производственная сфера
Обычный средний HR-менеджер торговой / производственной компании подчиняется генеральному директору компании.
В функциях, выполняемых HR-менеджером, первое место принадлежит рекрутингу. Кадровое делопроизводство (второе место) обычно занимает в среднем четверть рабочего времени HR-а.
В среднем одна десятая рабочего времени HR-менеджера уходит на организацию корпоративных мероприятий. На все остальное тратится от сотой части рабочего времени HR-менеджера.
За соблюдение требований трудового законодательства и выполнение планов найма несут ответственность все HR-менеджеры исследуемых нами компаний. За текучесть персонала в организации отвечают чуть больше половины HR-ов.
Как и в IT-сфере, охрана труда и техника безопасности не входят в зону ответственности HR-менеджера торговой / производственной сферы.
Статьи бюджета на привлечение и подбор персонала, а также на корпоративные мероприятия всегда находятся в ведении HR-менеджеров исследуемых нами компаний, чего нельзя сказать о заработной плате персонала компаний, компенсациях и льготах. Статья бюджета на обучение персонала находится в ведении у большей части менеджеров.
Приказы по кадровому составу имеет право подписывать лишь пятая часть HR-менеджеров, а вот делать записи в трудовой книжке - почти все.
При приеме нового сотрудника на работу все HR-менеджеры торговой сферы имеют совещательный голос, иногда встречается дополнительное право «вето».
При переводах сотрудников и изменениях уровня заработной платы HR-менеджеры, в основном, имеют совещательный голос, в остальном — либо не имеют голоса, либо имеют решающий голос.
При увольнении сотрудников в три пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, и две пятых не имеют голоса.
При направлении сотрудника на обучение практически все менеджеры имеют совещательный голос, а некоторые — решающий.
При наложении взыскания или поощрения на сотрудников компании четыре пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, а оставшиеся — не имеют голоса. При выборе подрядчиков чуть больше половины менеджеров имеют решающий голос.
Что касается корпоративных стандартов, то во всех исследуемых торговых компаниях правила внутреннего трудового распорядка действуют во всех подразделениях компаний. Должностные инструкции и положения о подразделениях действуют почти во всех подразделениях, так же как и положение о защите персональных данных.
Положения о подборе персонала и об адаптации в чуть больше половины компаний действуют везде, в остальных случаях они либо не используются, либо их нет.
Положение об обучении персонала используется лишь в одной пятой части компаний, и то в некоторых подразделениях, в остальных же случаях его либо нет, либо не используется. Положение об аттестации используется чаще всего, и лишь в пятой части компаний его нет.
Вопросами организационной структуры вообще никто не интересуется, кадровой политикой интересуются единицы, однако правила кадрового делопроизводства чаще используются, чем не используются.
Финансы
Средний HR-менеджер финансовой сферы подчиняется директору компании.
По функциям у HR-менеджеров этой сферы, как и всех остальных, на первом месте стоит рекрутинг, на втором — кадровое делопроизводство. Обучение и развитие персонала занимает в среднем пятую часть рабочего времени.
Оценка персонала, вопросы мотивации и структуры не отнимают рабочего времени у HR-менеджеров финансовой сферы.
В зоны ответственности HR-а входит соблюдение трудового законодательства и выполнение планов найма. Что касается текучести кадров, то здесь ситуация раздваивается - одна половина HR-менеджеров отвечают за это, а другая половина — нет.
Статьи бюджета на обучение и на привлечение и подбор персонала находятся в ведении всех HR-менеджеров финансовой сферы, а вот все остальное - далеко не всегда.
Полномочия подписания приказов по кадровому составу, а также записей в трудовой книжке делятся почти поровну.
При приеме на работу нового сотрудника, направлении сотрудника на обучение, а также при выборе подрядчиков все имеют право совещательного голоса. При увольнении, переводе, изменении заработной платы и наложении взысканий либо поощрений на сотрудника - голоса не имеют.
Правила ведения кадрового делопроизводства есть везде, так же, как и положение об адаптации персонала.
Среднестатистический HR-менеджер
На основании всей вышеперечисленной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.
Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.
Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-менеджеров.
Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой - в функции HR менеджера обычно это не входит.
Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы, за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма.
А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе — большая часть HR-менеджеров, конечно же, все-таки несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда.
Охрана труда и техника безопасности не входит в функции HR.
Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.
Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности - нет.
Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т.д., HR имеет право совещательного голоса, и очень редко - голос решающий.
Загадки HR-менеджмента
В ходе исследования были выведены некоторые загадочные противоречия.
Например, у части компаний службе персонала выделяется бюджет на обучение и развитие персонала, но при этом они не имеют права голоса при направлении сотрудника на обучение.
У другой части есть бюджет на компенсации и льготы, но при этом в функции HR-а это не входит.
У ряда компаний кадровая политика действует только в некоторых подразделениях.
В некоторых компаниях HR-ы много времени тратят на организацию корпоративных мероприятий и ведение и анализ организационной структуры, но при этом оценке персонала, аттестации и управлению льготами и компенсации не уделяют внимания вообще.
Глобальные выводы: чем же управляет HR?
Итак? по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые могут характеризовать HR - службы в современных коммерческих компаниях России.
Основной вывод, к сожалению, следующий: HR - менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, т.к. не имеют прав ни на подписи, ни на решения.
В большинстве случаев они выступают в качестве «рекомендателей», «советчиков», «консультантов», не имея при этом возможности влиять на процесс или решение.
Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения TK или бюджета.
Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести он может выступать только в качестве рекомендателя.
В основном задачи HR-менеджера остались прежние - это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее HR управляет процессами обучения персонала, или HR-у поручена организация корпоративных мероприятий.
Современный рынок труда и стоимость персонала, как ресурса компании, вносит свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, т.е. в компаниях, где персонал - ключевой ресурс предприятия (например, IT-сфера).
Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, часто носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.
До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко, как по качеству, так и по наполнению: на «западе» гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас - функции.
До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.
Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.
Но есть и позитивные моменты. Аналогичное исследование проводилось нашей компанией в начале 2004 г. и с тех пор заметна явная динамика: почти все HR-менеджеры понимают, что такое процессы управления персоналом, могут сформулировать круг своих задач и явно определить круг полномочий.
Мы можем с уверенность заявить, что в ближайшем будущем регламентация и активное участие в процессах управления персоналом станут одной из значимых задач компаний.
И, мы надеемся, что эта задача будет выполняться сотрудниками именно HR-служб.
«Миссии» HR - служб
В завершении приводим цитаты из самых интересных миссий HR-служб компаний, которые озвучивали HR-респонденты.
«Оперативно находить замену уволенным»
«Повышение эффективности управления, приведение вопросов управления сотрудниками к измеримым величинам»
«Обеспечение потребностей производства качественными людскими ресурсами»
«У нас работают лучшие»
Самая распространенная миссия среди HR-служб: подбор и обучение персонала, а также кадровое делопроизводство.
ХХI век станет веком человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами (HR –менеджмент, от англ. human resources - человеческие ресурсы) является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.
Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой компании предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации во многом зависит от деятельности HR-менеджера или даже группы сотрудников службы кадров предприятия.
Функции менеджера по управлению персоналом (HR-менеджера) в крупных компаниях: разработка программ и процедур в отношении найма и условий труда; координация подбора персонала, карьерных продвижений и новых назначений внутри организации; подготовка штатного расписания; исполнение годового бюджета, направляемого на работу с персоналом; оптимизация структуры заработной платы; консультации для руководства компании по всем вопросам трудовых отношений.
Рисунок 1. Функции в HR-менеджера
Основные задачи управления персоналом таковы:
Обеспечивать организацию хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивированными) работниками;
Доводить до работника кадровую политику;
Эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность персонала .
Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, санкции и т.п.), экономические (материальное стимулирование, страхование, кредитование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения, способы нематериальной мотивации) методы работы и использует их в сбалансированном комплексе .
В настоящее время функции HR-менеджера во многих случаях (79,9 %) ограничиваются поиском, наймом и увольнением сотрудников, оформлением документов, рутинным делопроизводством, т.е. состав функций представляет собой довольно ограниченный набор, необходимый в основном для поддержания текущей деятельности предприятия.
Необходимо отметить, что поиску, отбору и найму персонала уделяется большее внимание, чем обучению, переподготовке или повышению квалификации работников. Это говорит о том, что на исследованных объектах проводится политика найма «готовых сотрудников», нежели политика «выращивания» сотрудников внутри предприятия. Практически на всех предприятиях считают, что обучение – это личное дело сотрудников. У той и другой политики, безусловно, есть свои плюсы и минусы. Однако, на наш взгляд, если бы предприятия целенаправленно работали над созданием политики управления персоналом, то функции «обучение, переподготовка, повышение квалификации сотрудников», а так же другим развивающим функциям уделялось бы гораздо больше внимания, чем сейчас.
На наш взгляд, в обязанности HR-менеджера должна входить также генерация идей, разработка методик и технологий, а также регулирующих документов, а также поддержка работы руководителя среднего звена по управлению человеческими ресурсами, как активом компании.
При этом HR-служба должна разрабатывать единые корпоративные процедуры работы с персоналом, а линейные руководители всех уровней должны внедрять и эффективно их использовать.
Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.
Рисунок 2. Основные роли HR-менеджера
Современные предприятия заинтересованы в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства .
Для HR-менеджера, на наш взгляд, важны такие личные качества: высокая работоспособность, уверенность в себе, умение работать в команде и брать ответственность на себя, быстрая обучаемость, стрессоустойчивость, высокая коммуникабельность и, конечно, позитивное отношение к людям.
Литература
1. Гордиенко Ю.Ф. Обухов Д.В. Самыгин С.И. Управление персоналом – Ростов-на-Дону, 2008. – 488 с.
2. Малуев П.А. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-пресс, 2011. – 184 с.
3. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие под ред. Т.Д. Бурменко. – М.: КНОРУС,2008. – 416 с.
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Интел-Синтез», 2007. – 375 с.
Часть 1. Теория
Если у HR -специалиста есть возможность с самого начала построить работу с персоналом так, чтобы создать работающую и продуктивную систему, то рекомендуемая последовательность его действий может выглядеть следующим образом. Назовем эту последовательность теоретической.
На рисунке в центральном столбце расположены основные функции HR-отдела (т.е. именно основные, хоть и не все) : подбор и адаптация, развитие (обучение) персонала и оценка деятельности персонала. Справа и слева: основные задачи, которые в рамках этих основных функций требуется решить для того, чтобы создать основу для работающей системы, которую потом требуется поддерживать и корректировать время от времени.
Итак, начать стоит с разработки профиля должности и компетенций . При этом профиль должности не следует путать с должностной инструкцией. Прежде всего, потому, что это - документ для внутреннего пользования, носящий вполне практическую направленность. Разработанный профиль должности сотрудника очень наглядно иллюстрирует взаимосвязь его основных функций, зон ответственности и личностных качеств и компетенций, необходимых для эффективного выполнения этих функций.
Для примера рассмотрим, как можно было бы начать разрабатывать профиль должности администратора (оператора колл-центра и т.д.), в чьи обязанности наряду с другими функциями входит прием входящих звонков. Итак:
|
Основные функции |
Зоны ответственности |
Компетенции и личностные особенности |
| 1. Прием входящих звонков |
|
|
| 2. и т.д. |
Заполняя графу «Основные функции», основываемся на должностной инструкции сотрудника, в которой подробно прописаны его обязанности, а также на реальной специфике его деятельности.
Зона ответственности во второй графе определяется, исходя из четкого понимания, какие действия необходимо произвести сотруднику для осуществления рассматриваемой функции. Понимание зон ответственности сотрудника тесно связано с так называемыми стандартами работы. Если стандарты работы «размыты», следует заняться их описанием, такая работа в итоге призвана ликвидировать «хаос» субъективных требований к персоналу со стороны менеджеров компании. Фактически, стандарты – это «правила игры», которые персонал не должен сам для себя придумывать, сотрудник «включается в игру по уже установленным правилам», наполняя их определенным личностным смыслом. Разработанные стандарты – это хороший инструмент в руках «персональщика», позволяющий добиться единого стиля работы сотрудников, обеспечивает быстрое «включение» нового сотрудника. Обычно информирование о стандартах работы, наряду с профессиональной информацией, необходимой для осуществления деятельности происходит на этапе адаптации и обучения нового сотрудника. Надо также предусмотреть, что бизнес-ситуация может меняться, поэтому сложившаяся система информирования или обучения чему-то новому, т.н. обучающая среда поможет, при необходимости, гибко и быстро скорректировать принятые стандарты, шаблоны поведения.
В третьей графе прописываем те компетенции и личностные особенности, которые помогут сотруднику эффективно справиться с выполнением данной функции.
Так постепенно вместе с поэтапно описанным профилем должности перед нами «предстает образ» наиболее эффективного сотрудника, которого мы хотели бы видеть на данной позиции. Итоговый документ включает в себя наиболее полный перечень компетенций сотрудника, на который мы станем ориентироваться и при подборе персонала , и также при оценке эффективности его деятельности. Так образом, профиль должности – один из базовых документов, лежащий в основе дальнейшей продуктивной работы «персональщика».
Далее следует разработать градацию критериев для оценки сотрудника или кандидата на должность по компетенциям и личностным особенностям. Это особая творческая работа, которая в конечном итоге приведет к получению инструмента (шкалы) объективной оценки, разработанной с учетом специфики и бизнеса и особенностей требований конкретной компании на данном этапе развития.
Таким образом, мы перечислили основные функциональные составляющие работы HR-специалиста. Теперь видим, что последовательность эта весьма условна. Многое делается параллельно, в основном это касается постоянно воспроизводящихся действий:
Разработка перечисленных базовых документов – на этапе организации направления по работе с персоналом и в дальнейшем – задача коррекции.
Подбор, адаптация и обучение нового сотрудника, - постоянно
Обучение работающих сотрудников каким-либо нововведениям, оценка – периодически.
Стоит упомянуть еще об одной функции – КДП (кадровое делопроизводство) и организация корпоративных праздников и влияние на корпоративную среду. Но это - тема для отдельной статьи.
Часть 2. Практика.
«Красиво было на бумаге, да забыли про овраги..»
Зачастую в организации, это касается, прежде всего, небольших компаний, находящихся на этапе развития, наступает такой момент, когда руководство задумывается о том, что «так жить нельзя и надо что-то делать» и, как один из вариантов, приглашает консультанта на постоянную или временную работу. При этом в компании уже есть (!) сотрудники, которые работают «как-то» в силу своего отношения к обязанностям, личностных особенностей и особенностей организации труда в компании.
Когда компания выходит на уровень формального описания организационных процедур и инструкций, возникает практическая потребность за счет совершенствования качества работы сотрудников выйти на более высокий уровень развития компании. Тогда то и появляется у владельца (работодателя) отчетливое желание оценить сотрудников, «поучить» чему-нибудь или закрадывается «крамольная» мысль – всех уволить и набрать лучших. Поэтому в подавляющем большинстве подобных случаев, первый этап - это проведение Оценки (аттестации, ассессмент-центра ).
Итак, на практике уже имеются стихийносложившиеся: